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從產(chǎn)品崗位培養(yǎng)出來的產(chǎn)品思維，若放棄產(chǎn)品工作，還能應(yīng)用到何處？本文列舉了九個產(chǎn)品思維分支，以“生活+工作”視角闡述如何用產(chǎn)品思維經(jīng)營生活，希望對你有所啟發(fā)。

幾個月前我在整理產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型，突然發(fā)現(xiàn)這些能力是相通的，在工作中、在生活中都能通用。而且能力之間存在很多關(guān)聯(lián)，一旦掌握其中的邏輯，便能很快的多方位提升。

前段時間在和一位初入職場的產(chǎn)品新人溝通時，她說自己可能要放棄產(chǎn)品工作，回老家做別的了。我說：其實你最終要不要做產(chǎn)品不重要，重要的是這些產(chǎn)品經(jīng)歷，是否能夠提煉出自己的產(chǎn)品思維，為今后的生活服務(wù)，讓自己無論在哪個行業(yè)、哪個崗位都能受益。

于是，我決定寫一篇用產(chǎn)品思維經(jīng)營生活的文章。本文很長，因為產(chǎn)品思維因人而異，每個人都有自己的理解。

我用了一個月的時間斷斷續(xù)續(xù)列舉了九個產(chǎn)品思維分支，盡量將每個分支都以“生活+工作”兩個維度進行闡述，旨在表達(dá)核心主旨：用做產(chǎn)品的視角審視生活，用產(chǎn)品迭代發(fā)展的邏輯經(jīng)營生活，用產(chǎn)品規(guī)劃的思路設(shè)計生活，用產(chǎn)品落地的方法體驗生活。祝每位看官都能感受到產(chǎn)品思維對生活的幫助，認(rèn)真度過每一天！

全文目錄：

1. 做產(chǎn)品的目標(biāo)
2. 同理心
3. 邊界感
4. 慢思考
5. 認(rèn)真聆聽
6. 溝通確認(rèn)
7. 規(guī)避以偏概全
8. 延遲滿足
9. 尋找更優(yōu)解
10. 選擇與放棄

其實，我們常談的產(chǎn)品思維還有結(jié)構(gòu)化能力、商業(yè)洞察、需求洞察、抽象能力、架構(gòu)能力、逆向思維等等，這些留在以后慢慢聊吧。

我們很多同行雖然身處產(chǎn)品崗位，但更多是基于外部驅(qū)動被動成長。因為外界的事情讓自己不斷變化，而恰恰缺少了自己內(nèi)在的目標(biāo)和追求。所以，在本文伊始，我想分享一下自己做產(chǎn)品的目標(biāo)。

剛開始做產(chǎn)品時，因為競品分析和日常中接觸到的好產(chǎn)品，我給自己設(shè)定的目標(biāo)是做一款“有溫度、能共情”的產(chǎn)品或者功能出來。

當(dāng)時錨定的是“年度分析報告”這個功能，自己內(nèi)心非常希望有機會在自己所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品上做一個這樣的功能，與用戶共情，為用戶復(fù)盤，表達(dá)自己對于這款產(chǎn)品和用戶的情懷。

之前在一篇日更中也提到過類似的愿景。但是因為我所處的行業(yè)偏向于B端，用戶使用報告需要大量的用戶承載，所以大多數(shù)C端平臺會有這個功能，偶爾有些B端平臺也是當(dāng)客戶量達(dá)到一定程度之后才能夠“實現(xiàn)”這個功能。

因此，幾年之后我的終極目標(biāo)變成了：做一款能夠真正為用戶降本提效的產(chǎn)品。很多B端產(chǎn)品看似功能很多，但客戶實際的“痛點”、“難點”、“癢點”并沒有解決多少。堆砌功能很常見，看似什么都有，實則什么都不痛不癢；看似數(shù)字化轉(zhuǎn)型在望，實則真正的效果并不好。

所以，第二階段我的產(chǎn)品目標(biāo)便是做一款真正“小而精”的場景，滿足目標(biāo)用戶的真實需求，真正能夠通過產(chǎn)品力為客戶解決問題，提升效率。

現(xiàn)在我不去執(zhí)著于做一款怎樣的產(chǎn)品，而是希望通過產(chǎn)品力，產(chǎn)品思維，為自己的工作、生活帶來變化。無論我們是否是產(chǎn)品從業(yè)者，采用產(chǎn)品思維勢必能夠?qū)ψ约旱纳顜砗芏鄮椭?/p>

• 比如溝通表達(dá)的能力，讓對方更容易理解和接納自己的觀點；
• 比如同理心，更容易走進對方內(nèi)心，挖掘?qū)Ψ揭庠?，響?yīng)對方訴求；
• 比如結(jié)構(gòu)化思維，無論是做解決方案，還是解決生活中的問題，即便是做一次旅行計劃，結(jié)構(gòu)化思維都能夠幫助我們更好的完成設(shè)計；
• 比如對行業(yè)、經(jīng)濟、社會現(xiàn)狀的理解，能夠讓自己思想更開闊，看待生活現(xiàn)象更宏觀、更豁達(dá)，進而得到更穩(wěn)定、平和的生活狀態(tài)。

即運用產(chǎn)品思維，讓自己持續(xù)迭代！

我們習(xí)慣站在自己的角度去評價別人，也習(xí)慣以自己的認(rèn)知去要求別人。當(dāng)別人不理解自己時，我們很容易生氣。但有沒有想過，自己是否也經(jīng)常給其他人造成這樣的困惱呢？

其實，我覺得這一切都是缺少了產(chǎn)品思維中的一個重要能力：同理心。

我是從2021年才逐漸感受到同理心的力量，之前可能更多的關(guān)注點在溝通、表達(dá)、邏輯思維、方案能力等表象上。

后面漸漸發(fā)覺，這些表象的能力都需要換位思考的能力進行加持。

比如給不同的人講解業(yè)務(wù)，需要站在對方的角度評估其接受能力。給開發(fā)講、客戶講、領(lǐng)導(dǎo)講，在不同的階段講，都需要不同的講解結(jié)構(gòu)和話術(shù)。尤其是給外行講，如何讓對方能夠快速理解？如采用類比的方式。

這個類比的過程，就要站在對方的角度考慮哪些事物是他理解的，再去選取類比的方向。

比如在產(chǎn)品設(shè)計的過程中，如果產(chǎn)品經(jīng)理不了解用戶，那一定無法設(shè)計出讓用戶滿意的功能。而如何了解用戶，除了進行調(diào)研分析，更重要的同樣是換位思考，以用戶思維分析場景和方案。

即便在和別人吵架，很多時候換位思考也能夠快速理解對方的“爆發(fā)”點，并快速尋求解決方法。

工作如此，做生意也是如此。

作為消費者的我們，面對相同產(chǎn)品的不同店鋪、不同店員，相信也深有體會。能夠讓用戶舒服，我們則更愿意購買。

我們在生活中經(jīng)常會用到這些技巧，或者被用到這些技巧。而這一類都可以歸結(jié)為具有一顆“同理心”。

能夠站在對方的角度考慮，能夠快速跳脫出自己的認(rèn)知，能夠以第三方的身份客觀評價，最終找到一個更優(yōu)的方案，或者解決一個棘手的問題。

所以，同理心也像是一種“破局思維”，打破以自我基本認(rèn)知為基準(zhǔn)的思考習(xí)慣。

通過不斷體會不同人、不同角色、不同環(huán)境的內(nèi)在含義，迅速豐富自我的認(rèn)知。

這不僅對產(chǎn)品經(jīng)理的工作有益，對個人的長期成長更是有益。

邊界感是一項難以量化，卻能隨時感知的處事方式。

比如，身邊一些不熟悉的人經(jīng)常問你：小伙砸，每個月掙多少錢呀？怎么還不要孩子呀？

比如一些不熟悉的人卻向你開一些越界的玩笑，或者找你幫一些小忙。在行為和意識上都不知道遵循基本的邊界。

我們習(xí)慣和其他人保持一個心理安全距離，只不過有些人距離遠(yuǎn)，有些人距離近。

劉潤在《底層邏輯》中也有一段對于邊界感的描述：

所以，能夠掌握邊界感的人，我們和對方相處就會覺得很舒服、適度且恰當(dāng)；而不能掌握邊界感的人，經(jīng)常會給我們帶來社交壓力。

因為邊界，既是禮儀，又是認(rèn)知。

而從產(chǎn)品層面，我認(rèn)為邊界感帶來的最大作用是：認(rèn)清產(chǎn)品的邊界。

每一款產(chǎn)品都有自己的多種邊界。如功能邊界、情感邊界、用戶邊界等。

即我們不可能滿足所有用戶的需求，或者不可能滿足所有目標(biāo)用戶的需求。那我們的用戶畫像到底應(yīng)該是什么？是否具體、是否沖突、是否守得住邊界？

我們到底是選擇做“大而全”還是“小而精”？大也有大的邊界，做到哪一步，這個場景就夠了，不要再向外擴張了。小更有小的邊界，具體錨定于哪一項。

很多產(chǎn)品在擴張期很容易盲目擴張。這便是產(chǎn)品團隊在商業(yè)和用戶層面缺乏邊界感。

當(dāng)然，不同產(chǎn)品階段的邊界也是不一樣的，當(dāng)你想進一步或退一步時，對于邊界的定義也一樣有所變化。

這就像我們做人一樣，當(dāng)你想和對方成為好朋友時，邊界感也要有一定的變化，要一點點的突破這條虛擬的“警戒線”。比如找不熟的人幫忙，和找朋友幫忙的心理負(fù)擔(dān)是不同的。

產(chǎn)品團隊和其他團隊相處，也要注意邊界感。

像我之前就沒有遵守這個標(biāo)準(zhǔn)，習(xí)慣用自己的管理經(jīng)驗對交付或研發(fā)團隊指手畫腳，讓對方頗感壓力。

不同團隊之間的協(xié)同共處，需要摸索出一種相互認(rèn)可的狀態(tài)，并以此為界，各司其職。

當(dāng)然，中間需要有橋梁頻繁溝通，但你不能說：咱把橋拆了，直接把河填平吧。

無論是生活還是工作，與不同的人、不同的事、不同的組織保持適當(dāng)?shù)木嚯x，是一件挺難的事情。

因為我們既認(rèn)不清自己的定位，也理解不了對方的意識。

邊界感，有時是一種自我保護和自我約束。

本節(jié)最后，引用一本書中的原文（書名忘記了，抱歉）：

早在《讓子彈飛》這部電影上映之后，對于“讓子彈先飛一會”這句話就逐漸出圈。

當(dāng)時看這部電影時，我還是個毛頭小子，領(lǐng)悟不了其中的含義。而隨著工作的深入，對產(chǎn)品思維的理解，越來越發(fā)現(xiàn)“讓子彈飛一會”便是慢思考的有力體現(xiàn)，這是一個重要的習(xí)慣和能力。

最近在讀一本《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》的書，其中有一句話是這樣說的：

我們可以試想一下：當(dāng)下的反應(yīng)，當(dāng)下對于問題的思考和態(tài)度，10分鐘后我會怎么思考這個問題？10天后我會怎么思考這個問題。

當(dāng)然在10/10/10法則下，這三個10分別代表分鐘、月、年。但我覺得作為習(xí)慣性思維，10個月和10年太遙遠(yuǎn)。

能夠做到10分鐘（給自己舒緩情緒的空間）和10天（給自己客觀思考的時間）就已經(jīng)很不錯了。

那么，我們?yōu)槭裁匆芙^快速思考的沖動？

無論是正面情緒還是負(fù)面情緒，被情緒主導(dǎo)之后的決策大多會顯得盲目。就像很多創(chuàng)業(yè)型團隊喜歡“拍腦袋”，憑直覺說話，錯了再改，改了再錯，總是在原地轉(zhuǎn)圈。

我經(jīng)常舉的例子：團隊工作壓力很大，離職率高，招來的新人留不住，老人也懷疑人生。這些都是表象，如果想要解決這個問題，快速思考的結(jié)果可能是擴大招人力度，聯(lián)系hr加強簡歷篩選數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。但是即便有更多的人來，也不能即刻解決問題，而且容易讓問題更嚴(yán)重。

進一步的思考則是團隊對于識人、用人、留人、育人的一系列體系是否完備。再進一步則是團隊工作模式是否需要提升（如任務(wù)的準(zhǔn)入準(zhǔn)出，任務(wù)在各個環(huán)節(jié)和崗位之間的協(xié)作過程是否體系化）。再再進一步則是這個團隊的商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向是否正確。

總之，并不是說招來人，問題就能解決，因為實踐證明，招來人，問題并不能解決。而負(fù)責(zé)人依然將招人作為唯一方案，畢竟這是最容易想到、最容易執(zhí)行的方法，但問題卻永遠(yuǎn)得不到解決。

無論是從結(jié)構(gòu)化思維，還是事后復(fù)盤角度來看，都需要我們進行深層次思考。以數(shù)據(jù)（結(jié)果）驅(qū)動，以結(jié)構(gòu)化方法拆解。其實這是一個思維習(xí)慣的問題。

就像我們在產(chǎn)品設(shè)計時，簡單的按照用戶需求設(shè)計出解決方案，缺少了用戶洞察、需求洞察的步驟，缺少了對于方案業(yè)務(wù)閉環(huán)和異常情況的考量，導(dǎo)致評審時漏洞百出。

因果關(guān)系本身是一種需要嚴(yán)謹(jǐn)論證的關(guān)系。比如刮風(fēng)和下雨，小時候我們會簡單的以為兩者存在因果關(guān)系，但實際上學(xué)完基本的地理知識后，我們會發(fā)現(xiàn)并非如此。

在快速思考過程中，我們?nèi)菀装押芏喾且蚬P(guān)系簡單歸類為因果，導(dǎo)致自己錯誤的判斷。

比如張三平時脾氣不好，愛指責(zé)愛甩鍋。今天我提的需求他又拒絕了，他真是個不負(fù)責(zé)任的人。其實，張三也許真的發(fā)現(xiàn)了這次需求的不合理性。而這個隱患卻被自己的“想當(dāng)然”的忽略了。

因為快速思考造就了很多所答非所問的場景，讓人們滿足于淺嘗即止的謬論中。

在此，我分享幾個在工作中切實可行的小方法：

• 去接一杯水，一口氣干了。接水的過程是獨處時間，一口氣喝完是專注力時間，順便堵住自己的嘴巴，冷靜思考片刻。
• 下樓轉(zhuǎn)一圈，或者上個廁所。
• 打開一個記事本，把當(dāng)下的情緒和事實寫下來，寫是很好的排遣渠道。
• 盡量別找一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友吐槽，因為這會強化當(dāng)下情緒，順便影響對方?；蛘哒f，如果你為了“倒垃圾”可以，但如果想找解決方案，最好不要。

總之，無論是和同事、家人爭吵，還是遇到激動人心的事情要快速決策，亦或領(lǐng)導(dǎo)交辦了什么緊急且重要的事情。當(dāng)下的慣性快速反應(yīng)很容易讓自己陷入循環(huán)。

讓子彈飛一會，以相對客觀全面的視角審視這些事情，再去行動，效果可能會立竿見影。

大學(xué)期間參加過一個素質(zhì)拓展培訓(xùn)，其中有一個環(huán)節(jié)是兩兩一組，針對某一個話題進行討論。而討論的形式是A講，B聽，3分鐘的時間。當(dāng)A講完之后，講師要求B向A復(fù)述剛才A說的內(nèi)容，包括表情、語氣等進行等比例還原。

因為B事前不知道有這個復(fù)述的環(huán)節(jié)，所以我們能夠想象大多數(shù)人能夠把內(nèi)容較完整復(fù)述就已經(jīng)很難得了，何況還有動作、語氣、神態(tài)。我記得當(dāng)時有一位同學(xué)，3分鐘的時間，他復(fù)述了不到1分鐘就結(jié)束，場面極度尷尬。

而這個活動的核心立意則是：聆聽的重要性。

也恰恰是因為這次培訓(xùn)，讓我在大學(xué)期間便意識到了聆聽的價值。

我們都知道溝通很重要，分享的意識也很重要，但是你說出去的話，別人有沒有在認(rèn)真聽，有沒有領(lǐng)悟到你的畫外音？這一點更為重要。

換個角度，別人在向你講述一些事情時，你是否在認(rèn)真聽？是否能從中提煉抽象組織成有條理的故事？是否能夠以小見大、透過現(xiàn)象看到本質(zhì)？

這個能力在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中是一項非常玄妙的軟技能。換句話說：需求洞察的關(guān)鍵基礎(chǔ)是聽明白對方的真正意圖。

產(chǎn)品日常工作中，涉及到客戶溝通、用戶調(diào)研、同事之間的討論、領(lǐng)導(dǎo)開會等場景，都需要我們“先聽懂”。而聽懂，我覺得又可以分為這樣幾類，或者幾個階段：

很多人連最基本的耐心和尊重都很缺失，在對方講話時喜歡粗魯?shù)拇驍啵ǔ菍Ψ降谋磉_(dá)非?，嵥榛蛘吲c你無關(guān)）。

還有人會在對方講話時走神，無論是因為無聊，還是專注力不足，或者因為某個問題聯(lián)想到其他，走神之后，對方后續(xù)的內(nèi)容將無法關(guān)注。

尤其是在進行售前或者售后時，客戶在提問或者吐槽，假設(shè)我們連聽對方把話講完的耐心和習(xí)慣都沒有，那一定不是一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理。

對于聆聽之后的思考，我們很容易陷入“主觀臆斷”的邏輯謬誤中。簡單來說就是沒有站在對方的思維和視角考慮問題；或者“想當(dāng)然”對現(xiàn)象進行評判，缺少了深挖和全局思維。

即便自己是專家，也要減少輕易下結(jié)論的習(xí)慣。站在用戶的實際角度看看，他為什么有這樣的困惑，為什么說這樣的話，為什么形成了現(xiàn)在的結(jié)果。

從記憶曲線來看，聽和記的過程屬于瞬時記憶，如果對方表達(dá)時間較長，在結(jié)束之后大腦能夠記下來的信息非常有限。

所以一方面需要我們隨手記錄，或者對于重要的內(nèi)容在征求同意之后進行錄音；另一方面在結(jié)束時進行總結(jié)與確認(rèn)，即溝通確認(rèn)的過程。

用心聆聽，實際上是通過表象的表達(dá)洞察對方內(nèi)在的訴求，這一點需要參考需求挖掘與洞察的方式，尋找對方的底層邏輯。

比如對產(chǎn)品的某個建議，實際上是為了滿足用戶的應(yīng)用需求？情感需求？增值需求？是否可以通過聆聽抽象出更通用，或者更有價值的業(yè)務(wù)模式，甚至產(chǎn)品的盈利模式，進行商業(yè)維度創(chuàng)新等等。

這些，才是聆聽真正的意義！

大家應(yīng)該都聽過“狐假虎威”的故事吧，這則故事我女兒聽了幾十遍，前幾天我問她：你覺得其他動物是害怕狐貍，還是害怕老虎？

她說：害怕狐貍。

說實話，我有點懵…心里想，你是咋理解的，然后說：但是我覺得是因為老虎站在狐貍旁邊，其他動物因為害怕老虎才躲開狐貍的。

她說：不對，就是害怕狐貍！

因為最近剛讀完一本育兒的書，其中提到：并不是孩子能聽懂你的話，就能懂你表達(dá)的意思；不是能聽懂你一部分話，就能聽懂你的所有。所以我們要經(jīng)常和孩子確認(rèn)她的理解，并且不能將自己的理解強加到孩子身上。

對于這個觀點，一個狐假虎威的故事，就讓我明白了。

其實與孩子溝通，和我們在工作中和其他人溝通是一樣的。只不過孩子的問題更明顯。

因為溝通本就是兩種意識的互換，即便我們說的每一個字都認(rèn)識，但對其中含義的理解卻相差甚遠(yuǎn)。

比如在工作中，你向別人交辦任務(wù)，或者進行業(yè)務(wù)講解，講完之后，對方到底有沒有聽明白？即便他點頭了，即便他說明白了，但這是真的嗎？

換位思考一下，領(lǐng)導(dǎo)給你講新知識，交辦新任務(wù)，你有多少次當(dāng)下就能和領(lǐng)導(dǎo)同頻？

一部分人，自己知道自己沒明白，會主動提問，或者會在對方講完之后重復(fù)確認(rèn)一次。這是一個非常好的習(xí)慣。我是從老領(lǐng)導(dǎo)身上學(xué)到的這一點，因為我經(jīng)常在和他討論問題時，巴拉巴拉說一堆，他會先講一句：我確認(rèn)一下哈，你的意思是XXXX對嗎？

漸漸地，我也養(yǎng)成了這個習(xí)慣。但還有一大部分人，缺少這個習(xí)慣。這件事的指向，就是溝通需要確認(rèn)。

記得前兩年我在做新員工培訓(xùn)時，對于產(chǎn)品介紹會分為三步：

1. 給對方講，無論是錄視頻還是當(dāng)面講，先把基礎(chǔ)內(nèi)容介紹一遍。
2. 留出一定的時間讓對方自我消化，形式不限，這個過程中有問題可以隨時溝通。
3. 讓對方親自向我講一遍。

第三步其實就是溝通確認(rèn)的過程，一定要搞明白對方是不是真的理解了。因為在對方講解的過程中，我真的發(fā)現(xiàn)了非常多的問題。也正是基于這些問題，不斷優(yōu)化第一步的講解形式。

之后在遇到一些重要任務(wù)時，和團隊成員說完之后會反問一句：說一下你的理解。

很多人在自己沒整明白的時候，不敢問?？赡苁桥伦约郝肚?，也可能是礙于威嚴(yán)或顏面。然后按照自己錯誤的理解搞來搞去，最后南轅北轍。對于溝通確認(rèn)的問題，我覺得要從三方面注意：

• 遇到?jīng)]明白的事情，要敢于提問。如果礙于當(dāng)下環(huán)境，可以私下確認(rèn)，或者找你認(rèn)為知道的人去問。
• 自己主動和對方確認(rèn)，您看我理解的是不是這個意思？多一步確認(rèn)，其實花費不了多少時間，卻能提升很多效率。而且對于會議、調(diào)研、任務(wù)布置等場景下，正確的溝通確認(rèn)也能增加對方的信任感。
• 你要主動讓聽眾完成確認(rèn)過程，可以是總結(jié)，也可以是提問或者互動，以便知道自己真的講明白了，否則不如不講。

所以，在產(chǎn)品思維這個大的框架下，溝通力很重要，溝通確認(rèn)更重要。因為這一步是目標(biāo)對齊，而且很容易被我們忽視。

我們經(jīng)常會遇到這樣的對話：

類似的身邊實例，總會讓我們躍躍欲試，要不要也去試試？

其實，這里面就提到了“邏輯學(xué)”課程中的一個典型的邏輯謬誤——以偏概全。

比如我們在做用戶調(diào)研，調(diào)研了10個客戶，其中有7個客戶都說對A功能很感興趣，于是團隊立即將A功能研發(fā)出來并投入市場。但卻發(fā)現(xiàn)A功能的市場反饋并不好。

拋開A功能本身可能存在的問題，僅以前期調(diào)研得到的結(jié)論為佐證便是陷入了“以偏概全”的謬誤。

我記得邏輯課老師曾經(jīng)在指出邏輯謬誤的答題技巧中說過：我們可以指出通過某個小范圍樣本得出的結(jié)論不準(zhǔn)確，但不能明確建議應(yīng)該把樣本量擴大到多少。

也就是說，100個客戶量太少了，但是多大的調(diào)研客戶量足夠呢？一千？一萬？其實只要寫上具體的數(shù)字，依然會存在謬誤。

以上所舉的例子，背后的思維方式可以應(yīng)用到很多工作、生活場景中。我認(rèn)為這類誤區(qū)的本質(zhì)在于“幸存者偏差”、“過度粉飾”、“吸引力法則”三個方面。

以身邊有人做某件事成功為例，我們關(guān)注的是這一位成功的經(jīng)驗，殊不知還有多少個未成功的未被發(fā)現(xiàn)；而且有時對方會存在過度修飾的習(xí)慣，夸大結(jié)果，弱化困難。

況且，個人所關(guān)注的信息，也容易受到影響。好比你買了某個牌子的汽車，會發(fā)現(xiàn)滿大街都是這個牌子的車一樣，而之前你根本沒有注意過它們。它們始終存在，只不過個人的注意力不同而已。

同理，我們在做用戶調(diào)研、客戶訪談、產(chǎn)品宣講、市場調(diào)查等工作時，也容易陷入以偏概全的陷阱中，最終呈現(xiàn)的結(jié)果并不能佐證我們的觀點。

數(shù)據(jù)是客觀的，但它會以人的意愿為基準(zhǔn)。

好比一杯水，現(xiàn)在還剩40%。你可以說，用這種方法，最后還能保證40%的剩余；也可以說，用這種方法，最后只能剩下40%。

那么，應(yīng)該如何規(guī)避以偏概全的思維陷阱呢？

我覺得更多需要我們采用歸納法和演繹法相結(jié)合，通過產(chǎn)品思維中的洞察力和抽象能力對樣本進行評估和篩選，而非僅僅依靠結(jié)果。

對于歸納法和演繹法，前幾天剛剛讀完《麥肯錫的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》這本書，后續(xù)的文章會持續(xù)介紹。本身這些思維方式就很“玄幻”，并非幾個方法就能說明白，也不一定不說方法就不明白怎么做，主要還是看自己如何整理資源、識別資源。

最后，則是在工作中應(yīng)該多一步打破現(xiàn)有思維習(xí)慣的習(xí)慣，面對具象化的樣本，有意識的提醒自己，我有沒有陷入以偏概全的局部視角。

相信大家都用過淋浴，因為出水前有一米多長的軟管，所以當(dāng)我們在調(diào)節(jié)水溫的時候，需要等幾秒之后才會見效。

而且冷水和熱水分別來自不同的管道，在調(diào)節(jié)器那里匯合，熱水管道最外面的那一部分也是涼水，所以剛開始調(diào)節(jié)的時候，還需要多等待幾秒。

我老婆這么些年一直分不清哪邊涼哪邊熱，而且經(jīng)常問：為什么你說左邊是熱水，但我調(diào)到左邊還是涼水啊？有時話還沒說完，緊接著就是“哎呀！燙死了”。然后快速調(diào)到冷水那邊，幅度很大，左右搖擺，忽冷忽熱。

我說，你要給它一個反應(yīng)的時間，記住你的習(xí)慣水溫在調(diào)節(jié)器的哪個位置。

之后一直覺得，調(diào)節(jié)淋浴水溫這個現(xiàn)象，另一個角度也可以視為對“延遲滿足”的逆向運用。

育兒專家經(jīng)常說，對待孩子要講究延遲滿足，不能總是讓他們輕易獲得，從而對成果不珍惜，對努力和專注不重視。

類比到產(chǎn)品思維中，我認(rèn)為延遲滿足思維至少可以應(yīng)用在兩個方面：客戶要求、活動運營。

首先是客戶要求。很多美其名曰以“客戶為中心，以服務(wù)為優(yōu)勢”的商務(wù)、售前崗位，在初期會不遺余力的滿足客戶的諸多要求，以體現(xiàn)自身的重視程度。

而一個可持續(xù)性的客戶關(guān)系有時和男女關(guān)系很像，不能一方傾斜的太嚴(yán)重。

俗話說“好鋼用到刀刃上”，客戶的要求也有緊急和不緊急之分，對于緊急要求全力以赴，對于非緊急要求，則需要掌握延遲滿足的尺度，否則很容易把客戶給“慣”出來，后面挖的坑，還得是背后的團隊填。

在活動運營方面，延遲滿足思維很好的運用了用戶愛占便宜的心理，用具有誘惑力的獎品設(shè)置多個門檻，以達(dá)到促活、長停留、促轉(zhuǎn)化等目的。其實就是用一個鉤子把用戶勾住。

就像很多優(yōu)惠活動中，直接降價不如邀請用戶參加活動兌換更多的優(yōu)惠券。因為直接降價是即刻滿足，獲得優(yōu)惠券是延遲滿足。

當(dāng)然，這里說的只是比較片面的一部分，針對不同的場景和不同的用戶，設(shè)置怎樣的活動需要具體分析。領(lǐng)悟精神即可。

另外，延遲滿足的前提應(yīng)該是“稀缺性”或“必要性”。即要么這個成果能勾住用戶，讓他們有耐性等待；要么這個成功于用戶而言是必須要得到的，他才愿意等待。

不過，如果我們能在產(chǎn)品設(shè)計過程中，將等待的過程“去枯燥化”，也是一種有效的設(shè)計思路。

記得之前看過一篇設(shè)計類文章，對于一個簡單的進度條，大家都玩出花了。而大多數(shù)B端產(chǎn)品，這個進度條真的是…一言難盡。

以前我會認(rèn)為延遲滿足是將目標(biāo)階梯化，是一種手段。而現(xiàn)在，我覺得這更是一種思維，或者說，是一種智慧。

再來列舉生活中的一個小例子：

上下班通勤的路線，如果我們不采用公共交通工具，而是自己選擇路線（騎車或開車），會有三種結(jié)果：

1. 每次都按照常規(guī)路線走；
2. 通過一段時間的摸排和嘗試，尋找一條適合自己通勤的路線；
3. 在第二條的基礎(chǔ)上，針對幾種特殊場景尋找備用路線。

以我老婆為例，她屬于典型的第一種。美其名曰“死等”，認(rèn)準(zhǔn)了這條路，無論路況如何，很少做出改變。

以我為例，我屬于第三種，無論是開車還是騎車，我都習(xí)慣把家到公司的大路小路都在地圖上預(yù)演幾遍，也嘗試幾遍，最終選擇一條相對時間短，堵車可能性小的。

之后在遇到某些路段堵車，或者交通管制時，也有備用路線。比如我上班會路過六七個學(xué)校，其中有兩個學(xué)校每日必堵，但在暑假期間，這里暢通無阻，而且距離更短。

幾年前我會在晚高峰時間去接老婆下班，這段路按照導(dǎo)航走，至少要40分鐘，但我找到了一條小路，基本在25分鐘左右就能到達(dá)。

以上這個例子，類比到工作中，其實就是在方案、設(shè)計層面不斷尋找“更優(yōu)解”的思維方式。即：現(xiàn)有流程或設(shè)計，還有優(yōu)化空間嗎？

當(dāng)然，這件事背后還需要具備跳出慣性思維的意識。

比如幾年前做某個功能0-1的過程中，涉及到一個很普通的Excel文件上傳操作。按照我當(dāng)時的慣性思維就是，上傳之后反饋成功或失敗，如果失敗了，具體哪里失敗需要人工排查。

但是領(lǐng)導(dǎo)說，不要人工排查，系統(tǒng)應(yīng)該提示哪里有錯誤。于是我們做了一步優(yōu)化：失敗的反饋信息中會提示“文件中包含XXX錯誤”。

領(lǐng)導(dǎo)又說：這不還得人工排查嗎？我要系統(tǒng)定位到具體哪一行、哪一列有錯誤。于是我們又做了一步優(yōu)化，用彈框文字提示：X行X列存在XX錯誤。但一個文件錯誤量超過5個之后，彈框內(nèi)的信息會很丑。

領(lǐng)導(dǎo)叒說：讓用戶的體驗好一點…就這樣一次次的優(yōu)化，最終這個文件上傳的功能反復(fù)改了十幾版，不僅在錯誤提示，還有風(fēng)險提示、錯誤修改、快速定位、用戶交互等方面都進行了升級，致使這個功能在產(chǎn)品初期成為了我們的推廣亮點并申請了發(fā)明專利。

這個過程，便是領(lǐng)導(dǎo)對于不斷尋找“更優(yōu)解”的要求，也是在此之后，讓我對需求分析師和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位區(qū)別有了更深層的認(rèn)識。

把這個優(yōu)化的思維拆解，我覺得可以分成以下四個步驟：

1. 通過用戶視角和場景視角明白產(chǎn)品/功能的真正目標(biāo)；
2. 繪制場景地圖或用戶旅程地圖，在地圖上的每個節(jié)點進行結(jié)構(gòu)化發(fā)散；
3. 多問幾個為什么、還有嗎、然后呢？
4. 始終保持“精進”的心態(tài)。

人都是懶惰的，行為會懶惰、思維會懶惰。對于產(chǎn)品設(shè)計而言，思維的懶惰意味著缺少創(chuàng)新能力，意味著逐漸被市場拋棄。

所以，無論在生活還是工作中，作為產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該擁有一顆不斷尋找更優(yōu)解的心。

做選擇有時候真的是太難了，我從兩個角度聊一聊“選擇”。

比如你的女朋友要你陪她逛街，其實你是不愿意去的，你可能想打球、聚會、或者打游戲。但是如果你不選擇逛街，可能會面臨爭吵，耗費很多精力哄對方開心。所以你被迫選擇了陪她逛街。

因為是被迫的，所以你心情很差。但實際上，只要是選擇，都不存在“被迫”，都是自己的主動選擇，因為雙向權(quán)衡之后，A與B之間你主動選擇了你認(rèn)為的A。

如果有一個A+的更優(yōu)選項，我們一定會選擇A+。正是因為沒有A+，在A和B中，我們做出了當(dāng)下相對更優(yōu)的選擇。

所以，沒什么被迫，都是自己選的。因為你完全可以不這樣選，只是另一個選項的結(jié)果，我們更不愿意承擔(dān)罷了。

工作中也是一樣，你在公司工作不開心，想要離職，是繼續(xù)工作還是離職，無論多么難以抉擇，最終的決定也是你當(dāng)下的相對更優(yōu)解。

《底層邏輯》這本書中提到：

所以，很多時候我們陷入選擇困難，其本質(zhì)是不愿意放棄另一個。

比如工作中的多種解決方案，似乎效果差不多，但又不能都要，一定要做出選擇時，我們可以采用“放棄思維”來評估。

把不可量化的事情量化，是一個很有效的方式。

我們可以區(qū)分多個維度和指標(biāo)，為各個指標(biāo)評分，或者從各個指標(biāo)角度考慮，哪個可以放棄。比如從用戶畫像、業(yè)務(wù)價值、商業(yè)價值、成本、時間周期、投入產(chǎn)出比等多個角度進行量化。

從10個選項中選擇1個很難，但從10個里放棄1個卻很容易。當(dāng)我們難以抉擇時，換個角度看看哪個更愿意放棄吧。

當(dāng)然，做出選擇的另一個難題，是對于選項的全面考量和推演，這里又要運用到深度思考、結(jié)構(gòu)化分析、評估推演等思維方式。所以，產(chǎn)品思維中的各個分支，都是相輔相成、密不可分的。

我越來越覺得，工作只是生活的一個載體和縮影，兩者看似平行實則相交，看似是不同的兩個軌道，卻又環(huán)環(huán)相扣。所以工作中遇到的問題，其背后的底層邏輯在生活中也是相通的。

當(dāng)我們能夠以產(chǎn)品思維領(lǐng)悟某一項事件，再通過遷移類比提煉抽象的方式，復(fù)制到同類型下的不同事件中，很多事情也就捋順了。

愿每一位產(chǎn)品人都能在產(chǎn)品工作中抽象出自己的處事哲學(xué)。

產(chǎn)品和人一樣，都應(yīng)是獨一無二。

專欄作家

不想延期，公眾號：不想延期，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。半路轉(zhuǎn)行的B端泛金融產(chǎn)品，堅持“以實踐驗證理論，以輸出倒逼成長”的目標(biāo)。點滴珍貴，重在積累

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