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長(zhǎng)期以來(lái)，超市經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)管理體系是品類管理。

所謂品類管理就是針對(duì)超市商圈定位和目標(biāo)用戶特征以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，結(jié)合自己的商品組織能力和經(jīng)營(yíng)能力，確定自己的商品經(jīng)營(yíng)策略，然后用一套品類管理系統(tǒng)去實(shí)現(xiàn)這樣的品類策略。

一般的品類管理模式就是根據(jù)定位確定不同的品類策略。大多企業(yè)一般劃分五大品類策略：目標(biāo)性品類、重點(diǎn)品類、補(bǔ)充性品類、季節(jié)性品類、便利性品類等。不同的企業(yè)也不會(huì)有不同的品類劃分及策略。

衡量超市的品類管理做的如何，我在多年的管理超市實(shí)踐中，總結(jié)的方法是：商品集中度考核方式。商品集中度做的合理，說明品類管理做的比較好，反之就是沒有做好。

我們總結(jié)的超市商品管理集中度考核標(biāo)準(zhǔn)是：70：30原則。也就是如果一個(gè)店的70%的商品銷售是來(lái)自30%的商品貢獻(xiàn)就說明這個(gè)店的品類管理做的比較好的。反之，如果一個(gè)店的商品集中度高于或低于70：30都說明這個(gè)店的商品集中度沒做好。如果高于70：30說明商品過于集中，商品品種組織存在問題。如果商品集中度低于70：30，說明商品組織的過散，沒有突出相應(yīng)的重點(diǎn)品類和重點(diǎn)商品。

長(zhǎng)期以來(lái)，品類管理是超市經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)非常重要的核心經(jīng)營(yíng)技術(shù)。

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其實(shí)品類管理作為一項(xiàng)超市的核心經(jīng)營(yíng)技術(shù)，除了可以反應(yīng)超市的商品管理做的如何外，最關(guān)鍵的營(yíng)銷價(jià)值是可以通過品類管理，能夠把超市門店的商品定位、商品形象準(zhǔn)確傳遞給商圈消費(fèi)者，通過商品去打動(dòng)商圈顧客、影響商圈顧客，使商圈顧客能夠?qū)﹂T店產(chǎn)生依賴的最終效果。

這是長(zhǎng)期以來(lái)超市經(jīng)營(yíng)當(dāng)中一項(xiàng)最核心的經(jīng)營(yíng)理念--通過商品去影響顧客。如何更好的影響商圈顧客最主要的手段是借助品類管理策略實(shí)現(xiàn)這樣的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

所以，大多企業(yè)在對(duì)日常的經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中，會(huì)針對(duì)門店銷售、來(lái)客數(shù)發(fā)生的變化，馬上對(duì)應(yīng)到相應(yīng)的品類管理、商品管理上。譬如如果門店銷售發(fā)生異常，大家所做的分析是首先看是哪些品類，哪些商品發(fā)生了問題。包括如果門店的來(lái)客數(shù)發(fā)生了異常，也會(huì)從品類管理、商品管理一端去查找原因。

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但是現(xiàn)在整體的零售市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了諸多變化。

一是消費(fèi)者的購(gòu)買選擇越來(lái)越多。表現(xiàn)為線下的店越來(lái)越多，線上的購(gòu)買選擇也越來(lái)越多。一個(gè)結(jié)果是顧客分流成為“常態(tài)化”趨勢(shì)。再一個(gè)結(jié)果是在如此眾多的零售店中，還是靠品類管理、靠商品特色影響顧客越來(lái)越難。

譬如這幾年向家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)超市出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的來(lái)客數(shù)下降，不能定位是他們的品類管理能力下降了，主要還是受店多分流和越來(lái)越難打造自己的品類特色造成的。

二是面對(duì)商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境，商品的可替代性越來(lái)越強(qiáng)，打造特色品類、優(yōu)勢(shì)品類越來(lái)越難。

雖然這幾年一些零售企業(yè)在積極嘗試自有品牌，但是面對(duì)當(dāng)前商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境，自有品牌在打造門店商品特色方面所能產(chǎn)生的作用是有限的。

三是隨著消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)分層化，一部分消費(fèi)能力更強(qiáng)的消費(fèi)群體，對(duì)價(jià)格的敏感度在弱化。

在實(shí)施品類管理的過程中，價(jià)格戰(zhàn)略是一個(gè)重要的手段。但是面對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)變化，價(jià)格戰(zhàn)略、價(jià)格手段所能產(chǎn)生的作用在逐步弱化。

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還有一個(gè)特別特別重要的方面是：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的在線化鏈接，正在改變傳統(tǒng)的零售規(guī)則。

一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，使企業(yè)與用戶之間的關(guān)系發(fā)生改變，由長(zhǎng)期以來(lái)的失聯(lián)關(guān)系變成為一種鏈接關(guān)系。由于形成了這種連接關(guān)系企業(yè)可以不只是靠商品去影響顧客，還可以依靠這種在線化的鏈接，去更有效的影響商圈顧客。

二是由于可以借助這種在線化的鏈接去建立顧客鏈接，企業(yè)就可以把顧客納入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體系中，可以把顧客作為經(jīng)營(yíng)的核心要素。

這個(gè)對(duì)顧客的經(jīng)營(yíng)，與以往的企業(yè)會(huì)員管理發(fā)生了本質(zhì)變化，以往的會(huì)員管理主要還是一個(gè)積分獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

但是這種在線化鏈接，借助各種的在線化顧客營(yíng)銷手段、方法，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)顧客更好的、更有效的經(jīng)營(yíng)。能夠從產(chǎn)生影響、激活顧客、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化方向產(chǎn)生更有效的價(jià)值。

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從現(xiàn)實(shí)來(lái)講，面對(duì)當(dāng)前門店來(lái)客數(shù)的持續(xù)下滑，我們必須要清醒地看到：還是靠商品去影響顧客，是無(wú)法解決來(lái)客數(shù)的持續(xù)下滑的。

所以必須要結(jié)合當(dāng)前環(huán)境的變化，去找到在商品之外能夠有效解決這一問題的有效方法。

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再一個(gè)關(guān)鍵問題是：面對(duì)消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)群體的分層化，傳統(tǒng)靠商品影響顧客的營(yíng)銷手段已經(jīng)走入瓶頸、面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的以商品管理、品類管理為主體的零售營(yíng)銷體系，經(jīng)營(yíng)的重心是商品。所以一切的營(yíng)銷手段都是圍繞商品，這里面根本不體現(xiàn)顧客營(yíng)銷、顧客價(jià)值。

典型的是我們以往做的一些特價(jià)促銷，完全沒有考慮價(jià)值顧客的概念和感受，沒有對(duì)價(jià)值顧客的基本尊重，實(shí)際很多已經(jīng)變成了一種“薅羊毛”現(xiàn)象。

現(xiàn)在思考這些“錯(cuò)誤”的營(yíng)銷手段，完全是一種“自殺”式的營(yíng)銷模式，甚至是自己把自己的一些價(jià)值顧客給趕跑了。所以目前看到的是很多企業(yè)的顧客貢獻(xiàn)度是非常低的。如果再繼續(xù)這樣持續(xù)下去后果不堪設(shè)想。

當(dāng)前中國(guó)的消費(fèi)群體已經(jīng)發(fā)生了顯著的分層化結(jié)構(gòu)性變化。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局提供的數(shù)據(jù)：在按收入平均五等分的劃分中，頭部20%的人群，擁有了近80%的收入。

消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生的重大變化，對(duì)超市來(lái)講，必須要針對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化，改變你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，由原來(lái)重點(diǎn)是針對(duì)以中低收入為主體的大眾消費(fèi)群體，要轉(zhuǎn)向針對(duì)分層化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化，重點(diǎn)服務(wù)好中高收入、消費(fèi)能力更強(qiáng)的消費(fèi)群體。

當(dāng)前，中高收入群體、中產(chǎn)階層已經(jīng)成為支撐中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)的主要力量。

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面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，超市的經(jīng)營(yíng)理念、模式必須要盡快轉(zhuǎn)型：由經(jīng)營(yíng)商品為中心轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)顧客為中心，由品類管理模式轉(zhuǎn)型客類管理模式。

轉(zhuǎn)型客類管理是超市經(jīng)營(yíng)的重大轉(zhuǎn)型。涉及理念、模式的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型。

實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是首先要理念轉(zhuǎn)型。環(huán)境變了，超市經(jīng)營(yíng)的理念必須變。不能還是只看商品，顧客已經(jīng)成為我們目前經(jīng)營(yíng)的第一要素。實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化是當(dāng)前超市經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)。商品已經(jīng)變成了經(jīng)營(yíng)顧客、實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化的一種主要手段。

要建立一套經(jīng)營(yíng)顧客的客類管理體系。這套體系不同于以往的會(huì)員管理模式。他是基于在線化的管理手段，依靠各種的在線手段建立的在線化顧客鏈接，從改善顧客關(guān)系，深度產(chǎn)生顧客影響入手。

這條體系的基礎(chǔ)是進(jìn)行顧客分類，結(jié)合在線化鏈接實(shí)現(xiàn)對(duì)不同價(jià)值顧客的精準(zhǔn)化營(yíng)銷。

總體形成：新增顧客、促進(jìn)轉(zhuǎn)化、促進(jìn)復(fù)購(gòu)，最終形成顧客價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系。

品類管理強(qiáng)調(diào)的是品類價(jià)值、商品價(jià)值最大化?？皖惞芾硪獙?shí)現(xiàn)的是顧客價(jià)值最大化。

建立這套體系既需要一套在線化的經(jīng)營(yíng)顧客的技術(shù)系統(tǒng)的支持，更需要一套具備在線化思維，具備在線營(yíng)銷、內(nèi)容營(yíng)銷、社群營(yíng)銷能力的運(yùn)營(yíng)體系。

由品類管理走向客類管理，是企業(yè)整體系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型。涉及到企業(yè)的組織、商品管理體系等各個(gè)方面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。

特別是企業(yè)組織必須要盡快轉(zhuǎn)。在品類管理時(shí)代，很多企業(yè)都成立了專門的品類管理部門。在客類管理時(shí)代，企業(yè)必須要成立專門的顧客管理部門。這個(gè)部門不是售后服務(wù)部門，不是一個(gè)附屬部門，他必須是一個(gè)最核心、最重要的經(jīng)營(yíng)部門。

（完）