大家好，我是囧囧有神，在管理崗位也積累了些許經(jīng)驗(yàn)，今天主要想分享一下，如何保證管理者的有效性。

作為管理者必定是結(jié)果導(dǎo)向，一方面體現(xiàn)在業(yè)績(jī)達(dá)成，另外一方面體現(xiàn)于他人對(duì)自己的反饋。就像現(xiàn)在經(jīng)常聽(tīng)到老板訓(xùn)斥員工的話：“做過(guò)了什么沒(méi)有用，做成了什么才有用；你認(rèn)為自己是什么不重要，客戶認(rèn)為你是什么才重要?！?/p>

而我目前認(rèn)為管理者其實(shí)最應(yīng)該最好的三件事，來(lái)保證自己的有效性：

①管理好自己的時(shí)間 ②做出有效的決策 ③處理好團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

接下來(lái)我來(lái)進(jìn)行分點(diǎn)描述：

對(duì)于我們管理者來(lái)說(shuō)，一般都是某個(gè)部門(mén)的經(jīng)理、總監(jiān)或VP，這樣就需要涉及到大量的內(nèi)外部溝通，每天能專(zhuān)注核心工作時(shí)間的所剩無(wú)幾，我們必須承認(rèn)的事實(shí)是，管理者的大部分時(shí)間不是自己，而是留給他人的，所以我們經(jīng)常也能看到很多互聯(lián)網(wǎng)公司的高管也都是白天處理團(tuán)隊(duì)日常事務(wù)，晚上才有時(shí)間專(zhuān)心做自己的核心工作。這邊我有三個(gè)策略進(jìn)行分享，幫助大家管理自己的時(shí)間：

我們應(yīng)該把我們最核心的精力放在離我們核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)最近的事情上，這就好比一個(gè)同心圓，外圈屬于非核心任務(wù)，但是又不得不去處理和回復(fù)的，如協(xié)同部門(mén)的人臨時(shí)向你咨詢(xún)產(chǎn)品使用方法，中圈屬于與核心有關(guān)，但是無(wú)法直接產(chǎn)出績(jī)效的輔助性任務(wù)，比如寫(xiě)一份年度的總結(jié)報(bào)告，而內(nèi)圈是屬于與核心有密切相關(guān)的，這類(lèi)事情做了之后，能夠直觀影響自己的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，比如今年的年終目標(biāo)是提高營(yíng)收，那么擴(kuò)展銷(xiāo)售渠道，以及改善產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化率，這一類(lèi)任務(wù)就屬于核心任務(wù)了，所以可以參考下圖的ABC分析法，重新整理規(guī)劃手頭事務(wù)。

作為管理者，應(yīng)該始終秉持一個(gè)信念就是團(tuán)隊(duì)效能最大化，在做一件事情時(shí)，多問(wèn)自己，當(dāng)前還有沒(méi)有比此事更加重要的事情？如果有的話，就需要考慮當(dāng)前事情我是否能給轉(zhuǎn)移出去，而判斷一個(gè)工作是否可以交出給予下屬去處理，一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)是，由他完成會(huì)不會(huì)得到一個(gè)遠(yuǎn)低于預(yù)期的結(jié)果？如果答案是否定的，這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該交付出去。

交付時(shí)我們需要說(shuō)明預(yù)期結(jié)果，交付時(shí)間點(diǎn)，以及注意事項(xiàng)，切莫直接給出了解決方案，那樣其實(shí)就不是授權(quán)了，而是命令下屬去執(zhí)行，反而會(huì)影響其參與度，造成不太理想的結(jié)果。舉一個(gè)例子，對(duì)于一個(gè)想提升產(chǎn)品分析能力的產(chǎn)品經(jīng)理，此時(shí)作為產(chǎn)品總監(jiān)的你，接到一個(gè)產(chǎn)品調(diào)研的任務(wù)，這個(gè)時(shí)候你其實(shí)就不應(yīng)該自己干了，而需要下放出去，明確告知下屬，“我們需要了解到該產(chǎn)品運(yùn)行商業(yè)模式，我希望你能在5天內(nèi)完成，你可以從他的功能特性，用戶使用路徑，運(yùn)營(yíng)打法上進(jìn)行分析，如果過(guò)程中有什么不清楚的可以直接來(lái)與我交流”。

作為管理者我們每天可能會(huì)被各種突發(fā)事件打亂，這是必然的，諸如突如其來(lái)微信消息，客戶電話，同事郵件等，我們可能感覺(jué)每周處理這些碎片化的事務(wù)，就得占用一天的時(shí)間，他們已經(jīng)把我們本該做的事情，切分的稀碎，而每次被打亂后，要從新回到原有的工作軌道，就會(huì)耗費(fèi)更多的時(shí)間。

這樣確實(shí)對(duì)于追求高效的人士來(lái)說(shuō)，是非常焦躁的。對(duì)于此類(lèi)，我們首先要分清事務(wù)性質(zhì)，一般有兩種情況：

第一種是客觀的打斷，也就是可以理解為突發(fā)事件，你不得不去處理的；

第二種是主觀的打斷，也就是自己的注意力被突發(fā)奇想的某些事情給抓住了，做計(jì)劃的時(shí)候，突然想晚上要約朋友，開(kāi)會(huì)的時(shí)候，突然轉(zhuǎn)移到了無(wú)關(guān)緊要的非核心話題了。

對(duì)于第一種來(lái)說(shuō)，我們需要評(píng)估耗時(shí)，緊急而又簡(jiǎn)單的事情就立即處理，其他的一般可以延后處理。而第二種，我們盡量把這些事情安排在自己所謂碎片化的時(shí)間去做，比如回家的公交車(chē)上回復(fù)伙伴的郵件，上廁所的時(shí)候在淘寶上下單購(gòu)買(mǎi)一些生活用品等。     

化零為整，其實(shí)就是告訴大家把碎片化的任務(wù)，分配給碎片化的時(shí)間來(lái)處理，把整塊的需要連續(xù)性的任務(wù)，安排給整塊的時(shí)間來(lái)處理。

一個(gè)有效的決策，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)既是最低的要求，也是最高的要求。最低的要求是指只有做出了有效的決策，管理者的存在才有價(jià)值，而最高的要求是指做有效決策，它并非是在一個(gè)好決策，和一個(gè)壞決策里面去做判斷，因?yàn)檫@種題交給任何一個(gè)正常人都能做，好決策的反面依然是一個(gè)好決策，這個(gè)才是決策的難點(diǎn)，它是優(yōu)中選優(yōu)的結(jié)果，這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)特別難，有時(shí)候需要的可能并不是智慧，而是勇氣。

還想提的另外一點(diǎn)是，并不是什么事情都需要做決策，有時(shí)候不做決策可能是更好的決策。只有當(dāng)一件事情，你不立即做出改變，它就會(huì)向更壞的方向發(fā)展時(shí)，這時(shí)就需要做決策，不然的話，做了決策反而會(huì)給團(tuán)隊(duì)造成不必要的負(fù)擔(dān)，做出無(wú)效決策的損害程度比不做決策更加可怕，因?yàn)樗鼤?huì)浪費(fèi)團(tuán)隊(duì)資源。這邊關(guān)于決策我也提煉了三點(diǎn)，來(lái)給大家進(jìn)行分享：

在做出決策前，我們必須充分了解到當(dāng)前的問(wèn)題性質(zhì)，這需要收集一些數(shù)據(jù)和事實(shí)，進(jìn)而輔助自己進(jìn)行判斷，一般而言可以按照頻率分為兩類(lèi)，一類(lèi)是經(jīng)常性的，一類(lèi)是偶發(fā)性。    

對(duì)于經(jīng)常性發(fā)生的問(wèn)題，我們切記不要被表象所迷惑了，每次都提前給自己設(shè)定一個(gè)假設(shè)，一定有一個(gè)更深層次的原因，導(dǎo)致了這個(gè)問(wèn)題經(jīng)常性的出現(xiàn)，比如團(tuán)隊(duì)的跨部門(mén)合作中，一些項(xiàng)目推進(jìn)老是延期和受阻，表層的問(wèn)題是項(xiàng)目的各個(gè)階段執(zhí)行人職責(zé)不清，再挖下面深挖一層，其實(shí)是公司的激勵(lì)制度，企業(yè)文化不到位，協(xié)作工作與人家核心KPI無(wú)關(guān)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有給予，做錯(cuò)了還要受到批評(píng)和責(zé)備，這種多做多錯(cuò)，不做無(wú)事的執(zhí)行氛圍，其實(shí)才是導(dǎo)致執(zhí)行受阻的根本問(wèn)題，對(duì)于這一類(lèi)問(wèn)題，我們要善于建立一套規(guī)則和制度來(lái)解決，而不是成為了每次堵漏的救火隊(duì)員。

對(duì)于偶發(fā)性問(wèn)題，可以通過(guò)它有哪些前置條件成立之后，就會(huì)導(dǎo)致這類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，進(jìn)行判斷。而這些條件成立的概率，就成為了定義該問(wèn)題的決策指標(biāo)，例如在一次日常的商品秒殺活動(dòng)中，單件產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格遠(yuǎn)低于成本價(jià)格，在一小時(shí)內(nèi)進(jìn)行超量發(fā)售，造成了公司上直接經(jīng)濟(jì)利益損失，而事后再去分析原因的時(shí)候，其實(shí)系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)定了封頂?shù)臄?shù)量閾值，以及各種超量銷(xiāo)售的預(yù)警提醒，也有相關(guān)的商品運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員在實(shí)時(shí)人工巡查，那為什么還是出問(wèn)題了，事實(shí)是運(yùn)維人員，升級(jí)服務(wù)器時(shí)，不小心關(guān)閉掉了閾值開(kāi)關(guān)，同時(shí)短信的提醒平臺(tái)中的費(fèi)用剛好用完，商品運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員那天剛好臨時(shí)脫崗了5分鐘，所以類(lèi)似于這種，其實(shí)是多重偶然事件，在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)爆發(fā)作用出來(lái)的，屬于小概率事件。這時(shí)候處理就并非是要立馬拿個(gè)什么整改方案出來(lái)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化的，僅僅需要提醒大家注意工作執(zhí)行的流程規(guī)范，明確團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀。

一個(gè)決策如果無(wú)法落地，那么它也無(wú)法稱(chēng)之為是有效的決策，只能是紙上談兵。而面對(duì)決策的落地時(shí)，如何說(shuō)服大家理解和執(zhí)行，相信我們很多管理者都遇到過(guò)，所以有時(shí)候我們需要正確的折中。

所謂“折中”，其實(shí)也有兩類(lèi)。第一類(lèi)“折中”，即所謂的“半片面包總比沒(méi)有面包好”。第二類(lèi)“折中”，則可用古代所羅門(mén)王審判兩位婦人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明：“與其要回半個(gè)死孩子，不如保全嬰兒性命，將嬰兒送與對(duì)方好。”第一種“折中”，仍能符合底線條件，因?yàn)槊姘臼菫榱顺漯?，半片面包仍然是面包。但是第二種“折中”，卻完全不符合底線條件了：嬰兒是一條生命，半個(gè)嬰兒就沒(méi)有生命可言，只是半個(gè)尸體了。

要讓一個(gè)決策落地同時(shí)保持有效性，必須了解到我們的原則底線是什么，那些是不可觸碰的，也不容許團(tuán)隊(duì)給自己討價(jià)還價(jià)，如果容許了，那么留給我們自己的，將是無(wú)底線的妥協(xié)，工作標(biāo)準(zhǔn)也就無(wú)從談起了。而適度妥協(xié)，留出了一些灰度，可以更好的幫助團(tuán)隊(duì)去接受新的決策，而張弛的范圍是在于，核心目標(biāo)能達(dá)成，同時(shí)也能滿足實(shí)際需求。如老板需要你做一個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)品分析報(bào)告，以PPT形式呈現(xiàn)，而你希望是以xmind導(dǎo)圖呈現(xiàn)，這項(xiàng)任務(wù)的核心目標(biāo)是能把這個(gè)產(chǎn)品的特性，功能結(jié)構(gòu)以及亮點(diǎn)分析清楚，形式其實(shí)是其次的，類(lèi)似于這種無(wú)足輕重的小改變，就是可以進(jìn)行折中的。

總之，我們的每一次決策不要怕他人會(huì)反對(duì)，而是在于我們確實(shí)了解需要解決什么問(wèn)題，核心是什么，只有這樣才能更好的去推進(jìn)工作。

定決策的時(shí)候，要自信，而執(zhí)行過(guò)程中要不斷質(zhì)疑。我們要給我們的決策建立起清晰的表征指標(biāo)，比如我們希望提高產(chǎn)品對(duì)用戶的粘性，而我們的決策方案是，增加平臺(tái)的內(nèi)容豐富度，同時(shí)做精準(zhǔn)的內(nèi)容推薦，給到用戶更多喜歡的內(nèi)容，那么他們自然就會(huì)看得更多，留存得更久，而建立起的指標(biāo)軸就可以是，用戶在平臺(tái)上的平均停留時(shí)長(zhǎng)，看文章的內(nèi)容深度等。如果后期我們?cè)黾恿税l(fā)布量，同時(shí)也上了精準(zhǔn)推薦的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)沒(méi)有明顯變化，那么就要去推演，找出未達(dá)到預(yù)期的原因，可能是我們決策的方案錯(cuò)了，又或者是我們的執(zhí)行并沒(méi)有想象中那么到位，GSM模型是一個(gè)比較好用的工具，可以參考下圖。

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我們管理者的有效性，還有一部分是體現(xiàn)在他人的反饋身上，如果團(tuán)隊(duì)的成員覺(jué)得和你處得非常舒服和自然，那么后面的工作開(kāi)展就會(huì)非常順暢，如果跨部門(mén)的小伙伴，覺(jué)得你的工作對(duì)他們能夠有所支持，那么他們就會(huì)覺(jué)得你是有價(jià)值。其實(shí)處理好他人的關(guān)系，核心是幫助他人，讓他們處在自己的舒適區(qū)里面，感到愉悅。這邊我依然有三點(diǎn)心得要進(jìn)行分享。

每個(gè)人只有在自己喜歡和擅長(zhǎng)的領(lǐng)域中，才能發(fā)揮出自己的最大效力，作為管理者，要充分了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的特性，幫助他們盡情的發(fā)揮。不要天天盯著同伴的短處說(shuō)教，而要關(guān)注他們能做什么，長(zhǎng)處在哪里，多多夸獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)和利用，沒(méi)有一個(gè)人是十項(xiàng)全能的鐵人，團(tuán)隊(duì)里面應(yīng)該是把每個(gè)人的長(zhǎng)板拼起來(lái)，構(gòu)建更加全面而綜合的能力。比如團(tuán)隊(duì)中有人發(fā)散性思維特別好，但是就是不夠?qū)Ｗ?，那么你就?yīng)該讓他多去做腦暴，去做金點(diǎn)子策劃，而不是逼著他去做落地和執(zhí)行。對(duì)于人家擅長(zhǎng)同時(shí)也喜歡的事情，作為管理者，我們就是應(yīng)該提出更高的“嚴(yán)厲”性的要求，這樣才是對(duì)他們的負(fù)責(zé)，只有真正的挑戰(zhàn)，才能帶來(lái)成功后的喜悅和滿足感，這樣才是對(duì)團(tuán)隊(duì)效能正確的打開(kāi)方式。

我們有一個(gè)誤區(qū)就是，我們只能管理我們權(quán)利范圍內(nèi)的下屬，而無(wú)法去調(diào)動(dòng)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，而我今天想表達(dá)的是，人人都是管理者，上級(jí)下級(jí)平級(jí)皆可管，只是相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式不一樣。這邊重點(diǎn)說(shuō)一下如何管理上司，對(duì)于上司來(lái)說(shuō)，他其實(shí)也是人，也有自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。我們先需要了解上司的特性，比如有些上司對(duì)產(chǎn)品的功能特性有很好的洞察力，那么有些時(shí)候在做設(shè)計(jì)時(shí)，我們就可以去征求和詢(xún)問(wèn)他的建議，因?yàn)檫@是他擅長(zhǎng)的地方，可以幫助業(yè)務(wù)。同時(shí)還要注意一點(diǎn)是，與上司溝通時(shí)，我們需要更多的關(guān)注溝通和表達(dá)的方式，而不是溝通的內(nèi)容，舉個(gè)例子，在匯報(bào)的時(shí)候，有些領(lǐng)導(dǎo)邏輯思維嚴(yán)密，擅長(zhǎng)分析較為復(fù)雜的事務(wù)，也有興趣聽(tīng)你層層解構(gòu)，那你就應(yīng)該在描述一個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，擺數(shù)據(jù)講事實(shí)，重邏輯，這樣便于他去深度理解，而為這個(gè)方案提出有建設(shè)性的建議，而有些領(lǐng)導(dǎo)，擅長(zhǎng)抓重點(diǎn)，要求就是簡(jiǎn)潔，能把最關(guān)鍵的要點(diǎn)說(shuō)出來(lái)，不太追求整體的嚴(yán)密性，方向大致正確，感性上無(wú)偏差即可，所以你就應(yīng)該把關(guān)鍵點(diǎn)提煉出來(lái)，整合成一頁(yè)P(yáng)PT，進(jìn)行展示和匯報(bào)，這樣便于他能夠更好的吸收你要表達(dá)的信息，而不被其他非核心的內(nèi)容所干擾。

管理者的有效性其實(shí)是體現(xiàn)在他人反饋的身上，而影響反饋程度的高低，其實(shí)就是由2個(gè)因素所影響，一個(gè)是我們自己具體做得如何，另外一個(gè)就是他人的預(yù)期。

提煉出一個(gè)公式：他人滿意=他人預(yù)期-自己交付能力

如果他人的預(yù)期高過(guò)了自己能做到的極限，那么就算你花了百分的努力，也依然無(wú)法得到對(duì)方的滿意，所以在這個(gè)的過(guò)程中，我們必須要學(xué)會(huì)如何管理他人的預(yù)期。

第一，了解自己的能力以及對(duì)方的期望是多少；

第二，有意識(shí)地去設(shè)置錨定的期望值，處理不合理預(yù)期。確認(rèn)能夠給到的，也降低其期待，以便最后能交付出超出預(yù)期的成績(jī)；

第三，跟隨著事情進(jìn)度的變化，或者是特殊狀況出現(xiàn)，隨時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整期望，以保證對(duì)方的期望在持續(xù)保持在可控范圍內(nèi)；

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子也就是，老板告訴你希望1個(gè)月后上線APP的新版本，但是中間由于各種中插需求導(dǎo)致延期，這個(gè)時(shí)候，你要做的就是提前告知關(guān)聯(lián)人，做好項(xiàng)目延期的心里準(zhǔn)備，這個(gè)其實(shí)就是降低預(yù)期的良好的處理方式，當(dāng)然你在執(zhí)行的時(shí)候，依然要盡全力去推進(jìn)，保證項(xiàng)目按期上線，如果當(dāng)真能做出來(lái)的話，其實(shí)就是超出預(yù)期的交付了。