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作為管理者必定是結果導向,一方面體現(xiàn)在業(yè)績達成,另外一方面體現(xiàn)于他人對自己的反饋。就像現(xiàn)在經常聽到老板訓斥員工的話:“做過了什么沒有用,做成了什么才有用;你認為自己是什么不重要,客戶認為你是什么才重要?!?/p>
而我目前認為管理者其實最應該最好的三件事,來保證自己的有效性:
①管理好自己的時間 ②做出有效的決策 ③處理好團隊關系。
接下來我來進行分點描述:
一、管理好自己的時間
①抓大放小
我們應該把我們最核心的精力放在離我們核心業(yè)務關聯(lián)最近的事情上,這就好比一個同心圓,外圈屬于非核心任務,但是又不得不去處理和回復的,如協(xié)同部門的人臨時向你咨詢產品使用方法,中圈屬于與核心有關,但是無法直接產出績效的輔助性任務,比如寫一份年度的總結報告,而內圈是屬于與核心有密切相關的,這類事情做了之后,能夠直觀影響自己的業(yè)績產出,比如今年的年終目標是提高營收,那么擴展銷售渠道,以及改善產品的購買轉化率,這一類任務就屬于核心任務了,所以可以參考下圖的ABC分析法,重新整理規(guī)劃手頭事務。
②授權下放
作為管理者,應該始終秉持一個信念就是團隊效能最大化,在做一件事情時,多問自己,當前還有沒有比此事更加重要的事情?如果有的話,就需要考慮當前事情我是否能給轉移出去,而判斷一個工作是否可以交出給予下屬去處理,一個很重要的標準是,由他完成會不會得到一個遠低于預期的結果?如果答案是否定的,這個時候就應該交付出去。
交付時我們需要說明預期結果,交付時間點,以及注意事項,切莫直接給出了解決方案,那樣其實就不是授權了,而是命令下屬去執(zhí)行,反而會影響其參與度,造成不太理想的結果。舉一個例子,對于一個想提升產品分析能力的產品經理,此時作為產品總監(jiān)的你,接到一個產品調研的任務,這個時候你其實就不應該自己干了,而需要下放出去,明確告知下屬,“我們需要了解到該產品運行商業(yè)模式,我希望你能在5天內完成,你可以從他的功能特性,用戶使用路徑,運營打法上進行分析,如果過程中有什么不清楚的可以直接來與我交流”。
③化零為整
作為管理者我們每天可能會被各種突發(fā)事件打亂,這是必然的,諸如突如其來微信消息,客戶電話,同事郵件等,我們可能感覺每周處理這些碎片化的事務,就得占用一天的時間,他們已經把我們本該做的事情,切分的稀碎,而每次被打亂后,要從新回到原有的工作軌道,就會耗費更多的時間。
這樣確實對于追求高效的人士來說,是非常焦躁的。對于此類,我們首先要分清事務性質,一般有兩種情況:
第一種是客觀的打斷,也就是可以理解為突發(fā)事件,你不得不去處理的;
第二種是主觀的打斷,也就是自己的注意力被突發(fā)奇想的某些事情給抓住了,做計劃的時候,突然想晚上要約朋友,開會的時候,突然轉移到了無關緊要的非核心話題了。
對于第一種來說,我們需要評估耗時,緊急而又簡單的事情就立即處理,其他的一般可以延后處理。而第二種,我們盡量把這些事情安排在自己所謂碎片化的時間去做,比如回家的公交車上回復伙伴的郵件,上廁所的時候在淘寶上下單購買一些生活用品等。
化零為整,其實就是告訴大家把碎片化的任務,分配給碎片化的時間來處理,把整塊的需要連續(xù)性的任務,安排給整塊的時間來處理。
二、做出有效決策
一個有效的決策,對于管理者來說既是最低的要求,也是最高的要求。最低的要求是指只有做出了有效的決策,管理者的存在才有價值,而最高的要求是指做有效決策,它并非是在一個好決策,和一個壞決策里面去做判斷,因為這種題交給任何一個正常人都能做,好決策的反面依然是一個好決策,這個才是決策的難點,它是優(yōu)中選優(yōu)的結果,這對于管理者來說特別難,有時候需要的可能并不是智慧,而是勇氣。
還想提的另外一點是,并不是什么事情都需要做決策,有時候不做決策可能是更好的決策。只有當一件事情,你不立即做出改變,它就會向更壞的方向發(fā)展時,這時就需要做決策,不然的話,做了決策反而會給團隊造成不必要的負擔,做出無效決策的損害程度比不做決策更加可怕,因為它會浪費團隊資源。這邊關于決策我也提煉了三點,來給大家進行分享:
①追根求源
在做出決策前,我們必須充分了解到當前的問題性質,這需要收集一些數(shù)據(jù)和事實,進而輔助自己進行判斷,一般而言可以按照頻率分為兩類,一類是經常性的,一類是偶發(fā)性。
對于經常性發(fā)生的問題,我們切記不要被表象所迷惑了,每次都提前給自己設定一個假設,一定有一個更深層次的原因,導致了這個問題經常性的出現(xiàn),比如團隊的跨部門合作中,一些項目推進老是延期和受阻,表層的問題是項目的各個階段執(zhí)行人職責不清,再挖下面深挖一層,其實是公司的激勵制度,企業(yè)文化不到位,協(xié)作工作與人家核心KPI無關,績效獎勵也沒有給予,做錯了還要受到批評和責備,這種多做多錯,不做無事的執(zhí)行氛圍,其實才是導致執(zhí)行受阻的根本問題,對于這一類問題,我們要善于建立一套規(guī)則和制度來解決,而不是成為了每次堵漏的救火隊員。
對于偶發(fā)性問題,可以通過它有哪些前置條件成立之后,就會導致這類問題的發(fā)生,進行判斷。而這些條件成立的概率,就成為了定義該問題的決策指標,例如在一次日常的商品秒殺活動中,單件產品的銷售價格遠低于成本價格,在一小時內進行超量發(fā)售,造成了公司上直接經濟利益損失,而事后再去分析原因的時候,其實系統(tǒng)已經設定了封頂?shù)臄?shù)量閾值,以及各種超量銷售的預警提醒,也有相關的商品運營專員在實時人工巡查,那為什么還是出問題了,事實是運維人員,升級服務器時,不小心關閉掉了閾值開關,同時短信的提醒平臺中的費用剛好用完,商品運營專員那天剛好臨時脫崗了5分鐘,所以類似于這種,其實是多重偶然事件,在同一個時間點爆發(fā)作用出來的,屬于小概率事件。這時候處理就并非是要立馬拿個什么整改方案出來進行改進和優(yōu)化的,僅僅需要提醒大家注意工作執(zhí)行的流程規(guī)范,明確團隊核心價值觀。
②正確折中
一個決策如果無法落地,那么它也無法稱之為是有效的決策,只能是紙上談兵。而面對決策的落地時,如何說服大家理解和執(zhí)行,相信我們很多管理者都遇到過,所以有時候我們需要正確的折中。
所謂“折中”,其實也有兩類。第一類“折中”,即所謂的“半片面包總比沒有面包好”。第二類“折中”,則可用古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明:“與其要回半個死孩子,不如保全嬰兒性命,將嬰兒送與對方好?!钡谝环N“折中”,仍能符合底線條件,因為面包本是為了充饑,半片面包仍然是面包。但是第二種“折中”,卻完全不符合底線條件了:嬰兒是一條生命,半個嬰兒就沒有生命可言,只是半個尸體了。
要讓一個決策落地同時保持有效性,必須了解到我們的原則底線是什么,那些是不可觸碰的,也不容許團隊給自己討價還價,如果容許了,那么留給我們自己的,將是無底線的妥協(xié),工作標準也就無從談起了。而適度妥協(xié),留出了一些灰度,可以更好的幫助團隊去接受新的決策,而張弛的范圍是在于,核心目標能達成,同時也能滿足實際需求。如老板需要你做一個產品的競品分析報告,以PPT形式呈現(xiàn),而你希望是以xmind導圖呈現(xiàn),這項任務的核心目標是能把這個產品的特性,功能結構以及亮點分析清楚,形式其實是其次的,類似于這種無足輕重的小改變,就是可以進行折中的。
總之,我們的每一次決策不要怕他人會反對,而是在于我們確實了解需要解決什么問題,核心是什么,只有這樣才能更好的去推進工作。
③實時反饋
定決策的時候,要自信,而執(zhí)行過程中要不斷質疑。我們要給我們的決策建立起清晰的表征指標,比如我們希望提高產品對用戶的粘性,而我們的決策方案是,增加平臺的內容豐富度,同時做精準的內容推薦,給到用戶更多喜歡的內容,那么他們自然就會看得更多,留存得更久,而建立起的指標軸就可以是,用戶在平臺上的平均停留時長,看文章的內容深度等。如果后期我們增加了發(fā)布量,同時也上了精準推薦的系統(tǒng),數(shù)據(jù)沒有明顯變化,那么就要去推演,找出未達到預期的原因,可能是我們決策的方案錯了,又或者是我們的執(zhí)行并沒有想象中那么到位,GSM模型是一個比較好用的工具,可以參考下圖。
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三、處理好團隊關系
我們管理者的有效性,還有一部分是體現(xiàn)在他人的反饋身上,如果團隊的成員覺得和你處得非常舒服和自然,那么后面的工作開展就會非常順暢,如果跨部門的小伙伴,覺得你的工作對他們能夠有所支持,那么他們就會覺得你是有價值。其實處理好他人的關系,核心是幫助他人,讓他們處在自己的舒適區(qū)里面,感到愉悅。這邊我依然有三點心得要進行分享。
①助人所長
每個人只有在自己喜歡和擅長的領域中,才能發(fā)揮出自己的最大效力,作為管理者,要充分了解團隊中每個人的特性,幫助他們盡情的發(fā)揮。不要天天盯著同伴的短處說教,而要關注他們能做什么,長處在哪里,多多夸獎、表揚和利用,沒有一個人是十項全能的鐵人,團隊里面應該是把每個人的長板拼起來,構建更加全面而綜合的能力。比如團隊中有人發(fā)散性思維特別好,但是就是不夠專注,那么你就應該讓他多去做腦暴,去做金點子策劃,而不是逼著他去做落地和執(zhí)行。對于人家擅長同時也喜歡的事情,作為管理者,我們就是應該提出更高的“嚴厲”性的要求,這樣才是對他們的負責,只有真正的挑戰(zhàn),才能帶來成功后的喜悅和滿足感,這樣才是對團隊效能正確的打開方式。
②特性補位
我們有一個誤區(qū)就是,我們只能管理我們權利范圍內的下屬,而無法去調動上級的領導,而我今天想表達的是,人人都是管理者,上級下級平級皆可管,只是相應的領導方式不一樣。這邊重點說一下如何管理上司,對于上司來說,他其實也是人,也有自己的優(yōu)勢和弱點。我們先需要了解上司的特性,比如有些上司對產品的功能特性有很好的洞察力,那么有些時候在做設計時,我們就可以去征求和詢問他的建議,因為這是他擅長的地方,可以幫助業(yè)務。同時還要注意一點是,與上司溝通時,我們需要更多的關注溝通和表達的方式,而不是溝通的內容,舉個例子,在匯報的時候,有些領導邏輯思維嚴密,擅長分析較為復雜的事務,也有興趣聽你層層解構,那你就應該在描述一個觀點的時候,擺數(shù)據(jù)講事實,重邏輯,這樣便于他去深度理解,而為這個方案提出有建設性的建議,而有些領導,擅長抓重點,要求就是簡潔,能把最關鍵的要點說出來,不太追求整體的嚴密性,方向大致正確,感性上無偏差即可,所以你就應該把關鍵點提煉出來,整合成一頁PPT,進行展示和匯報,這樣便于他能夠更好的吸收你要表達的信息,而不被其他非核心的內容所干擾。
③管理預期
管理者的有效性其實是體現(xiàn)在他人反饋的身上,而影響反饋程度的高低,其實就是由2個因素所影響,一個是我們自己具體做得如何,另外一個就是他人的預期。
提煉出一個公式:他人滿意=他人預期-自己交付能力
如果他人的預期高過了自己能做到的極限,那么就算你花了百分的努力,也依然無法得到對方的滿意,所以在這個的過程中,我們必須要學會如何管理他人的預期。
第一,了解自己的能力以及對方的期望是多少;
第二,有意識地去設置錨定的期望值,處理不合理預期。確認能夠給到的,也降低其期待,以便最后能交付出超出預期的成績;
第三,跟隨著事情進度的變化,或者是特殊狀況出現(xiàn),隨時動態(tài)調整期望,以保證對方的期望在持續(xù)保持在可控范圍內;
舉個簡單的例子也就是,老板告訴你希望1個月后上線APP的新版本,但是中間由于各種中插需求導致延期,這個時候,你要做的就是提前告知關聯(lián)人,做好項目延期的心里準備,這個其實就是降低預期的良好的處理方式,當然你在執(zhí)行的時候,依然要盡全力去推進,保證項目按期上線,如果當真能做出來的話,其實就是超出預期的交付了。
最后總結一下,管理者一定要關注自己的有效性:
①管理好自己的時間,抓大放小,授權下放,化整為零;
②做出有效的決策,追根求源,正確折中,實時反饋;
③處理好團隊關系,助人所長,特性補位,管理預期。
真正成為有效且高效的管理者。
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1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師;
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶;
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲;
3)使用夸張標題,內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
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