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嘗試全渠道多觸點轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)生鮮企業(yè)，面臨轉(zhuǎn)型的不同階段應采取何種策略、如何構(gòu)建數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時代生鮮實體店全渠道轉(zhuǎn)型路徑等難題，百果園渠道的“十二年四次變革”，正以行動探索答案。

一句”渠道為王”曾多年主導著零售行業(yè)和從業(yè)者的戰(zhàn)略布局，不少傳統(tǒng)生鮮企業(yè)對渠道轉(zhuǎn)型進行了探索，但效果欠佳。北京物美超市曾推出美廉美網(wǎng)上商城，然而執(zhí)行中面臨著電商部門規(guī)模小、話語權不足等問題；步步高集團依據(jù)供應鏈資源推出生鮮電商平臺云猴，但線下渠道與多渠道存在經(jīng)營思路不同等“水土不服”的問題，使得步步高不得不放棄自建平臺。

對于計劃嘗試渠道轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)生鮮企業(yè)，要打造全渠道多觸點覆蓋消費者，但多渠道、全渠道轉(zhuǎn)型的不同階段應采取何種策略？如何實現(xiàn)各階段渠道的高效運作？即如何構(gòu)建數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時代生鮮實體店全渠道轉(zhuǎn)型路徑，正成為諸多企業(yè)共同面臨的難題。

遵循“動因—行動—結(jié)果”的邏輯，梳理生鮮連鎖專營店百果園渠道的“十二年四次變革”，即2008-2012年、2012-2016年、2016-2019年、2019年至今，四階段渠道變革動因、行為策略、績效等關鍵構(gòu)念與事件，一方面展示百果園渠道轉(zhuǎn)型過程，另外提煉有效路徑為其他生鮮實體店渠道轉(zhuǎn)型提供參考。

“18年品牌信任、80+城市覆蓋、230+全球特約水果供貨基地、4500+連鎖門店、6000萬+一體化會員"。2001年成立于深圳的百果園，目前已集水果采購、種植支持、采后保鮮、物流倉儲、標準分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體。

自成立以來，百果園經(jīng)歷了我國生鮮農(nóng)產(chǎn)品渠道轉(zhuǎn)型的幾次重要時間節(jié)點。也曾面臨線下生鮮零售商都存在的銷售渠道單一、生鮮電商渠道沖擊、技術范式升級等渠道問題。從2008年嘗試渠道轉(zhuǎn)型以來，經(jīng)過了單渠道、多渠道組合零售、跨渠道零售等渠道轉(zhuǎn)型階段，由線下連鎖店發(fā)展成為“PC電商+線下連鎖店+移動電商”的多渠道模式，構(gòu)建了以百果園為中心的渠道平臺。

線下眾生模仿，線上電商沖擊

百果園成立之初已確立了水果連鎖店的經(jīng)營業(yè)態(tài)，但經(jīng)過幾年線下渠道擴張，逐步顯現(xiàn)出渠道單一、跟隨者模仿等問題；同時，生鮮領域電商渠道的快速崛起和發(fā)展，促使百果園開始思考渠道轉(zhuǎn)型問題。在轉(zhuǎn)型壓力和外部新興渠道的雙重作用下，百果園制定了聚焦新增渠道自主創(chuàng)新的多渠道組合零售戰(zhàn)略，通過學習自主建設并列渠道。

多渠道組合培育，產(chǎn)品服務創(chuàng)新

通過線上開放多種創(chuàng)新性渠道形式，包括2008年籌建了全國B2C水果電商平臺-網(wǎng)上百果園，最大可能拓寬新渠道覆蓋范圍以增加銷量和消費者接觸點。百果園基于市場調(diào)研獲取消費者渠道便利性需求，從雙方價值創(chuàng)造角度將不同渠道特性與產(chǎn)品服務屬性結(jié)合起來，目標是滿足消費者渠道便利性需求,如接入便利性、搜索便利性、交付便利性和溝通便利性等，又能實現(xiàn)企業(yè)銷量增加、覆蓋消費者范圍增大、拓展市場空間的目的，實現(xiàn)渠道產(chǎn)品服務價值創(chuàng)造。

擴大市場空間，提升渠道便利性

多渠道組合培育為后續(xù)產(chǎn)品服務提供了可創(chuàng)新的環(huán)境空間，產(chǎn)品服務創(chuàng)新滿足消費者渠道需求、優(yōu)化產(chǎn)品服務輸出，也進一步鞏固了多渠道組合的發(fā)展。因此在渠道組合和產(chǎn)品服務創(chuàng)新的良性互動中，形成了兩者相互促進、互為支撐的多渠道組合零售路徑，有利于擴大市場空間和提升渠道便利性。2012年百果園公司成立十周年之際，全國門店已達300家。

核心能力剛性制約，內(nèi)外多渠道組合沖突

多渠道組合零售后期，電商渠道和生鮮實體店渠道，產(chǎn)品服務不一致、渠道功能重復造成資源浪費等弊端開始顯現(xiàn)；同時，經(jīng)營傳統(tǒng)生鮮實體店的管理經(jīng)驗和商業(yè)思維等核心能力，此刻卻成了百果園發(fā)展的阻礙，以及京東、小米等新競爭者的進入，使百果園自主建設的多渠道組合零售價值愈發(fā)有限；另外，移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和生鮮O2O等新型模式的出現(xiàn)，使得百果園再次面臨渠道轉(zhuǎn)型問題。

聚焦差異化渠道互補，共建共享共贏

與第一階段渠道并行獨立不同，百果園在此階段提出聚焦差異化資源互補的跨渠道零售戰(zhàn)略，與不同電商平臺合作進行部分渠道整合。轉(zhuǎn)型初期，百果園向外部新興渠道資源尋求合作，先后聯(lián)合了O2O生鮮電商、第三方外賣平臺等不同零售商進行渠道合作，旨在重新優(yōu)化渠道資源配置、形成差異化渠道資源互補，并在此基礎上培養(yǎng)與合作方渠道專業(yè)資源共享的能力，為后續(xù)跨渠道整合和渠道協(xié)同提供資源能力支撐，并于2014年成立深圳百果互動科技有限公司，完善信息化建設布局。

考慮到線上或線下渠道僅能完成銷售部分功能，消費者在不同購買流程會接入不同的零售商渠道，百果園制定跨渠道標準和流程協(xié)同方案推動跨渠道合作，將自身線下渠道和諸如京東到家、小美快購等合作方線上渠道拆分重構(gòu)為一條完整鏈條以實現(xiàn)銷售渠道全打通。

跨渠道零售，實現(xiàn)“1+1>2”

在此過程中，百果園自身渠道價值和合作方渠道實現(xiàn)價值交互，通過渠道間的差異性互補有效激發(fā)出渠道間協(xié)同效應，既能增加消費者滿意度和感知價值，從而導致更高的購買意愿和消費頻率，又能放大渠道價值為消費者帶來更大的總體效用，達到“1+1>2”的升值效果，并從前臺新支付到后臺ERP，均建立統(tǒng)一閉環(huán)式的數(shù)據(jù)庫。2015年百果園線下生鮮門店超過1000家，其渠道模式得到資本市場認可完成了4億元人民幣A輪融資。

跨渠道沖突不斷，產(chǎn)業(yè)鏈趨勢明顯

跨渠道零售后期，不同零售商渠道間沖突問題嚴重；同時，互聯(lián)網(wǎng)消費升級、競爭升級等市場態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，使百果園與第三方合作建設的跨渠道零售難以為繼，加之生鮮農(nóng)產(chǎn)品領域開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈資源的趨勢，使得百果園面臨第三次渠道轉(zhuǎn)型問題。

創(chuàng)建七大平臺，聚焦全渠道

與第二階段整合部分渠道不同，百果園在此階段提出聚焦產(chǎn)業(yè)鏈平臺建設的全渠道零售戰(zhàn)略，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游實現(xiàn)渠道間完全融合。轉(zhuǎn)型初期，為打破渠道間壁壘實現(xiàn)全渠道融合，2016年百果園戰(zhàn)略合并O2O生鮮電商一米鮮，原一米鮮團隊加入百果園主導全渠道建設；同年，百果園整合外部資源和內(nèi)部資源打造了面向全渠道產(chǎn)業(yè)鏈伙伴開放的七大平臺，即標準化種植平臺、金融平臺、交易平臺、供應鏈平臺、營銷服務平臺、銷售平臺、BI數(shù)據(jù)分析平臺。

為與消費者建立信任感，讓扎根于社區(qū)的全國數(shù)千家百果園門店更易與社區(qū)居民融為一體，百果園通過貼近居民的社區(qū)門店、基于社區(qū)建立的社群，以及小程序等引流，廣泛引導居民到店消費購物。隨著線上線下一體化，百果園線上App于2016年3月正式開通，后續(xù)創(chuàng)建以門店為單位的微信社群，初步建立線上線下一體化的會員體系，2019年初又開始升級會員體系，創(chuàng)建“百果心享“會員體系，重點凸顯全新的會員體系，在會員權益層級、積分商城等方面進行較大的升級，比如運用游戲化的獎勵機制；并綜合考慮App與門店的用戶體驗，增強認同感歸屬感。其中百果園+微信小程序自2017年8月份上線以來，現(xiàn)已占線上總銷售額15%左右。2018年百果園涉水專賣水果的智能冰柜“百果盒子”，進行無人零售探索。

2017年，百果園與北京最大的水果連鎖超市“果多美”達成戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)雙品牌運營，向行業(yè)分享他們的水果運營能力，以大倉-門店-顧客為一級銷售網(wǎng)絡，以大倉-無人零售柜-顧客為二級網(wǎng)絡。通過全球合作230多個水果特約供貨基地、研發(fā)果品保鮮技術、自建的線上線下渠道，推進了智能種植、果品銷售到終端服務為一體的果品生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈布局，為全渠道架構(gòu)提供產(chǎn)業(yè)鏈支撐；并主導制定了全渠道生鮮標準體系，把品類系統(tǒng)標準從銷售標準延伸到采后遇冷標準、運輸標準和種植標準，如成立廣西智果科技有限公司，建立種植模型指導基地科學種植、建立采后檢測標準、等級標準等。

全渠道系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，平臺價值傳遞者

通過以上舉措，百果園構(gòu)建了全渠道產(chǎn)業(yè)價值鏈，推行全渠道共建，形成了兩者相互促進、互為支撐的全渠道零售路徑，形成全渠道系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈相關者共贏。百果園也為其他生鮮企業(yè)提供百果園的渠道、培訓、標準和服務，構(gòu)建一個以百果園為核心、百果園特有渠道資源為基礎的產(chǎn)業(yè)鏈全渠道平臺，實現(xiàn)百果園由單純輸出產(chǎn)品服務價值向輸出渠道平臺價值轉(zhuǎn)移的路線，掌握特有的渠道資源，促進企業(yè)核心能力持續(xù)增強。

危機顯著，機遇并存

此次疫情對生鮮行業(yè)銷售的影響和沖擊是前所未有的，多數(shù)門店被迫關門，員工流失嚴重，營業(yè)額同比大降，從需求端到供給端似乎雙“啞火”。源頭市場消費低迷，線下客流驟降，價格下跌，尤其是禮品果市場更是跌至冰點以低于成本價拋售；其次，銷售渠道萎縮，大量社區(qū)夫妻果品店被暫停營業(yè)，水果連鎖店被限制營業(yè)，果品銷售的主渠道受限；再者，交通管制和疫情防控直接導致物流不暢，流通成本高且損耗大。一邊又是生鮮果蔬電商平臺在線訂單激增，春節(jié)期間用戶量新增日均5萬，使用時長比平日增長96.4%，成為零售行業(yè)“逆行者”。

數(shù)十年不斷更迭零售渠道的百果園，應對“黑天鵝”新冠肺炎疫情的特殊情況也略顯緊張，階段三聚焦產(chǎn)業(yè)鏈平臺建設的全渠道也面臨新問題?；诖?，百果園在2月份發(fā)起百日攻堅戰(zhàn)-線上戰(zhàn)役，開展了線上線下一體化的零售數(shù)字渠道，力圖用優(yōu)質(zhì)商品和優(yōu)質(zhì)服務滿足用戶對線上到家的新需求。

新意識新業(yè)務，新渠道新關系

2019年4月份宣布進軍生鮮蔬菜市場，到2020年2月初開始加速蔬菜和生鮮業(yè)務在全國范圍的布局，正式“買菜”。百果園集團內(nèi)部迅速成立專門的項目組，聯(lián)動商品研發(fā)、倉配、品控、運營和營銷等部門，迅速推進蔬菜在全國的上線，同時也拉動水果的熱賣；并在百果園App和“百果園+”微信小程序上線素生鮮次日達商城，提出素生鮮生活模式。

全面的意識轉(zhuǎn)型，由過去的門店經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到“社群+線上”的經(jīng)營重心，優(yōu)化門店作業(yè)流程，支撐高線上訂單并發(fā)下的門店作業(yè)效率，“門店+外賣平臺+App+小程序+社群+公眾號”一并應用，讓產(chǎn)品在會員體系、商品體系、庫存體系、營銷活動體系上得到了全方位的推廣、一體化的運營。

百果園副總裁焦岳在第四屆全球連鎖節(jié)會上分享到，這次疫情形式之下，很多零售型的企業(yè)會或多或少面臨現(xiàn)金流和利潤的挑戰(zhàn)，百果園提前支付采購款，保證供應商的資金周轉(zhuǎn)，與供應商共同面對困境；另外，疫情期間，百果園推動部分水果列入各省市的民生保障商品，為水果開通綠色通道，來解決因交通管制、隔離舉措堵塞生鮮果蔬物流的問題。目前，百果園在全國各地都有綠色通道。

截止到2020年2月29日，百果園全國門店4000余家，全國社群人數(shù)共計370多萬人，店均903人。據(jù)焦岳介紹，百果園戰(zhàn)略層面認為在今天疫情形勢下，社群會讓隨機性的消費逐漸的變成確定性，所以很注重社群渠道運營。一方面，利用“朋友圈投放+用戶裂變+門店推廣+銷售閉環(huán)”，實現(xiàn)用戶的快速拓展增長；同時，對全國店長開展社群直播培訓、社群內(nèi)容運營、社群閉環(huán)管理、客情維護與拉新促活等將新用戶轉(zhuǎn)化為數(shù)字化付費會員用戶。

化“?！睘椤皺C”，整體業(yè)績影響不大

擁有4000多家線下門店的百果園在疫情期實現(xiàn)了整體自營電商增長2.5倍，小程序訂單增長5倍以上，很大程度上彌補了線下門店的銷售損失，讓其在疫情中逆勢增長。據(jù)悉，百果園目前微信小程序已有2400萬用戶，注冊消費會員6000萬，超8000個微信社群，覆蓋人群400多萬。憑借著線上線下一體化的數(shù)字化渠道零售，百果園線上業(yè)績的增長很大程度上彌補了線下客流減少的銷售損失，據(jù)其副總裁焦岳稱，疫情對其整體業(yè)務影響較小，基本和去年同期保持持平。堅持“好吃不貴”戰(zhàn)略，疫情期間做到了不漲價又保障了貨物供給，在消費者心智中形成值得信任的優(yōu)質(zhì)品牌形象。

縱觀百果園聚焦新增渠道自主創(chuàng)新的多渠道組合零售階段、差異化資源互補的跨渠道零售階段、產(chǎn)業(yè)鏈平臺建設的全渠道零售階段、聚焦線上線下一體化的數(shù)字渠道零售階段，其渠道變革圍繞著從零售終端不斷向上游延伸成為平臺型零售商的路徑展開，即從某一細分品類切入，借助終端零售資源和后臺供應鏈最終做透全產(chǎn)業(yè)鏈。

而這個過程中，數(shù)字化是百果園實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的一個重要突破口，即“數(shù)字技術+實體企業(yè)”，不僅僅是增設電商渠道，而是零售企業(yè)通過數(shù)字化技術、業(yè)務和經(jīng)營管理的深度融合，圍繞顧客重構(gòu)整體價值鏈和生態(tài)體系，基于數(shù)據(jù)流的加速傳遞、價值深挖和創(chuàng)造的良性迭代循環(huán)，實現(xiàn)敏捷供應鏈和數(shù)字化渠道。

零售企業(yè)可通過數(shù)字化渠道，收集不同群體的需求，快速定位客戶的需求，幫助企業(yè)管理者篩選新產(chǎn)品的功能，以及投放市場的策略，加快“貨”的流通速度，實現(xiàn)需求端對供給端的跨邊拉動效應。

最后，生鮮實體店渠道變革要用“產(chǎn)品為王”驅(qū)動“渠道為王”，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務打通線上與線下、上游與下游、供給與需求，倒推渠道的迭代變革。

正如百果園創(chuàng)始人余惠勇所說：“產(chǎn)品亦是百果園的核心，所以變革均圍繞產(chǎn)品”。