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近日，有消息稱，阿里方面已經(jīng)通過(guò)旗下口碑，完成了對(duì)智慧餐飲服務(wù)商"美味不用等"的全資收購(gòu)。

根據(jù)天眼查App顯示，2016年8月份，美團(tuán)戰(zhàn)略投資部曾經(jīng)參與美味不等的一輪股權(quán)融資，然而在2017年1月份，阿里親自參其C+輪融資，緊接著2018年5月份，口碑與攜程完成了對(duì)美味不用的D輪融資，直到今年初，阿里才將其徹底納入麾下。

此次并購(gòu)，似乎也意味著阿里與美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步升級(jí)至B端，同時(shí)也意味著在餐飲SaaS賽道，一場(chǎng)激烈的巨頭競(jìng)爭(zhēng)可能在所難免。

本地生活巨頭博弈，餐飲SaaS或成關(guān)鍵戰(zhàn)略縱深

在餐飲SaaS領(lǐng)域，巨頭們之間的布局很早就已經(jīng)開(kāi)始。

除了阿里多輪參與餐飲SaaS服務(wù)商融資之外，2018年3月份，美團(tuán)也曾領(lǐng)投餐飲服務(wù)商奧琦瑋C輪融資。隨后，后者收購(gòu)餐飲服務(wù)商天子星。同年5月份，美團(tuán)又收購(gòu)屏芯科技，在餐飲SaaS領(lǐng)域持續(xù)加碼投入。

如果說(shuō)，餐飲SaaS領(lǐng)域上半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是"代理人戰(zhàn)爭(zhēng)"那么，下半場(chǎng)就是巨頭親自下場(chǎng)的"貼身肉搏"。

去年2月24日，阿里本地生活服務(wù)公司宣布全資收購(gòu)餐飲SaaS服務(wù)商客如云。作為餐飲SaaS賽道的頭部玩家，客如云在2015年底就在新三板掛牌，但根據(jù)其財(cái)寶數(shù)據(jù)，在2016.2017兩個(gè)財(cái)年，客如云一直都處于虧損狀態(tài)。

有分析認(rèn)為，餐飲SaaS賽道盈利難一直以來(lái)都是常態(tài)，一方面在于餐飲行業(yè)CR4值底，長(zhǎng)尾商家數(shù)量多但是普遍缺乏付費(fèi)意愿，另一方面，獨(dú)立于本地生活平臺(tái)的SaaS玩家缺乏流量、運(yùn)營(yíng)等直接為B端商家?guī)?lái)增長(zhǎng)的能力，也造成續(xù)費(fèi)率普遍不高，即便廠商低價(jià)獲客也很難留存。

拿客如云來(lái)說(shuō)，銷量最好的產(chǎn)品紅云定價(jià)一直不高，雖然能夠在低端長(zhǎng)尾市場(chǎng)有一定的市占率，但難以支撐起盈利模型。

實(shí)際上，疫情之下餐飲SaaS企業(yè)難以持續(xù)造血，另一方面隨著本地生活服務(wù)賽道競(jìng)爭(zhēng)烈度升級(jí)，而餐飲SaaS也逐漸成為本地生活服務(wù)巨頭競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略縱深，這也就不難解釋為什么巨頭對(duì)餐飲SaaS賽道玩家的全資并購(gòu)多發(fā)生在2020年。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）看來(lái)，本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)向餐飲SaaS領(lǐng)域蔓延與電商平臺(tái)做物流基礎(chǔ)設(shè)施的底層邏輯別無(wú)二致。

第一階段需要建立流量生態(tài)，第二階段需要優(yōu)質(zhì)品牌入駐，最后拼的則是物流電商基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)力。

實(shí)際上，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)體的衍化都可以看作是一個(gè)從一維到三維的演化，從單點(diǎn)的流量入口，到立體化的能力賦能，不斷做深壁壘，進(jìn)一步拓展自身業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略縱深。

本地生活競(jìng)爭(zhēng)的第一階段是流量戰(zhàn)，目的在于搶占流量入口。形成各自的流量生態(tài)壁壘，比如早年間阿里、美團(tuán)在共享單車等領(lǐng)域的爭(zhēng)奪，本質(zhì)上是在爭(zhēng)奪流量入口。

第二階段是供給戰(zhàn)，目的在于對(duì)于優(yōu)質(zhì)商家爭(zhēng)奪。比如在流量等資源上對(duì)優(yōu)質(zhì)商家給予傾斜，好的一面是鞏固了平臺(tái)的供給端優(yōu)勢(shì)，壞的一面則是平臺(tái)生態(tài)內(nèi)部的馬太效應(yīng)愈來(lái)愈強(qiáng)，新商家機(jī)會(huì)越來(lái)越少。

第三階段則是供應(yīng)效率的爭(zhēng)奪，即通過(guò)餐飲基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的完善，形成對(duì)商家全方位賦能能力，目的在于提升整個(gè)本地生活服務(wù)生態(tài)的流量變現(xiàn)效率。

本地生活服務(wù)生態(tài)的流量變現(xiàn)效率取決兩點(diǎn)，一個(gè)是流量，另一個(gè)是供給，流量效率上主要是各個(gè)業(yè)務(wù)直接的流量協(xié)同，而供給端，則是商家獲客留存的效率，因此，餐飲SaaS是阿里、美團(tuán)都必須拿下的一個(gè)關(guān)鍵商業(yè)節(jié)點(diǎn)。

在存量時(shí)代，本地生活的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，當(dāng)下取得的優(yōu)勢(shì)或許沒(méi)那么重要，而是要看誰(shuí)的縱深更深，壁壘更強(qiáng)。

本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)向餐飲SaaS領(lǐng)域深入，繞不開(kāi)騰訊的私域流量生態(tài)，但騰訊并不直接參與本地生活領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，而微信私域流量生態(tài)孵化出的SaaS企業(yè)，比如微盟有贊等，也在不斷向餐飲SaaS賽道延伸。

去年2月份，微盟宣布收購(gòu)雅座，微盟方面表示將依托微信的私域流量，與中心化的流量平臺(tái)形成差異化。有贊方面，在不斷發(fā)力智慧餐飲領(lǐng)域。

相比阿里、美團(tuán)等中心化平臺(tái)，依托去中心化的私域流量以及自身在SaaS行業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn)積累，微盟、有贊也有望在本地生活巨頭入場(chǎng)之后，開(kāi)辟出一個(gè)全新的餐飲SaaS增長(zhǎng)領(lǐng)域。

從管理工具到增長(zhǎng)工具，如何解決餐飲SaaS的復(fù)購(gòu)難題？

餐飲SaaS的市場(chǎng)是分層的，阿里的優(yōu)勢(shì)可能更多地在與中高端市場(chǎng)（連鎖餐飲），企業(yè)SaaS應(yīng)用的訴求更偏向于滿足增長(zhǎng)訴求，付費(fèi)意愿也普遍較強(qiáng)。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)可能在與低端長(zhǎng)尾市場(chǎng)占有率相對(duì)較高，在SaaS的應(yīng)用上偏向于運(yùn)營(yíng)管理。雖然付費(fèi)意愿可能會(huì)相對(duì)較弱，但做起來(lái)相對(duì)比較容易，而且對(duì)于美團(tuán)而言，做SaaS更多地在于與本地生活業(yè)務(wù)的協(xié)同。

微盟、有贊則可能作為第三方的SaaS服務(wù)商，為B端商家做營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)上的技術(shù)賦能，相比前兩者，需要更多的付費(fèi)用戶，由于在SaaS領(lǐng)域多年的積累，在技術(shù)上也有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，再加上微信私域流量?jī)r(jià)值，也有自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）認(rèn)為，做餐飲SaaS，關(guān)鍵在于管理工具與增長(zhǎng)工具的定位，即，滿足可用性之后，SaaS工具能不能真正為B端商家?guī)?lái)增長(zhǎng)，而這一點(diǎn)這決定了后面的續(xù)費(fèi)率究竟有多高。

在SaaS產(chǎn)品定位上，做管理型的餐飲SaaS是比較容易做的，因?yàn)樵诰唧w的SaaS產(chǎn)品上，無(wú)非是實(shí)現(xiàn)排隊(duì)點(diǎn)餐、會(huì)員管理、收款等等功能。而增長(zhǎng)型的SaaS不僅要覆蓋單店的日常經(jīng)營(yíng)管理，也要深入至供應(yīng)鏈端，通過(guò)供應(yīng)端的流程管理、生產(chǎn)管理的數(shù)據(jù)反饋，來(lái)幫助餐飲企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

也就是說(shuō)，只有真正地通過(guò)SaaS產(chǎn)品解決餐飲行業(yè)的諸多痛點(diǎn)，才有可能提升有效提升復(fù)購(gòu)率，最終實(shí)現(xiàn)SaaS業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，以下幾個(gè)方面可能頗為重要。

1、 做餐飲SaaS 關(guān)鍵在于多樣化與標(biāo)準(zhǔn)化的平衡

實(shí)際上，做餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)型SaaS是很難的。主要原因在于中華餐飲文化博大精深，各地區(qū)飲食習(xí)慣差異較大，在產(chǎn)業(yè)化的過(guò)程中，必須解決需求的多樣化倒逼供給端的多樣化的問(wèn)題。

因此，做SaaS的一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn) 是要去非標(biāo)的餐飲行業(yè)中，找到容易做成標(biāo)準(zhǔn)化的部分，再形成一個(gè)可以復(fù)制的范式，達(dá)成需求多樣化與供給標(biāo)準(zhǔn)化之間的平衡。

2、 用做產(chǎn)業(yè)SaaS的思維做餐飲SaaS

同樣都是SaaS產(chǎn)業(yè)SaaS與餐飲SaaS之間雖然有千差萬(wàn)別，但一些基本的商業(yè)邏輯是相同的。SaaS的本質(zhì)不僅僅是軟件產(chǎn)品，本質(zhì)上也是"增長(zhǎng)服務(wù)"，用戶也最終是為了效果付費(fèi)而不是為產(chǎn)品付費(fèi)。

這就需要要用產(chǎn)業(yè)SaaS的思維去做餐飲SaaS，產(chǎn)品的成熟度，穩(wěn)定性以及與實(shí)際業(yè)務(wù)的契合程度，都是影響最終付費(fèi)意愿的關(guān)鍵。

3、規(guī)?；髽I(yè)做增長(zhǎng)服務(wù)，B端小商家做管理工具

對(duì)于一定規(guī)模的餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，餐飲SaaS的應(yīng)用訴求主要是運(yùn)營(yíng)管理上的提效以及線上增長(zhǎng)空間的挖掘。也就是說(shuō)，餐飲SaaS不僅僅是私域流量的管理工具，也是增長(zhǎng)工具，為優(yōu)化單店增長(zhǎng)，提供決策基礎(chǔ)。

對(duì)于B端小商家來(lái)說(shuō)，SaaS應(yīng)用目的首先在于線上流量獲取，比如疫情期間中小商家對(duì)餐飲SaaS需求暴增，本質(zhì)上是對(duì)線上流量的需求。其次在與收銀、記賬等基礎(chǔ)日常管理。也就是說(shuō)，B端中小商家用SaaS主要在于獲得線上運(yùn)營(yíng)的能力，至于增長(zhǎng)方面，反而更加依賴平臺(tái)流量。

巨頭入場(chǎng)之后，餐飲SaaS行業(yè)整治迎來(lái)一場(chǎng)"大變局"，相比其他玩家，阿里、美團(tuán)有著多年本地生活服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和積累。下個(gè)階段，阿里、美團(tuán)本地生活業(yè)務(wù)與SaaS業(yè)務(wù)直接的協(xié)同效應(yīng)也會(huì)逐漸顯現(xiàn)，這一點(diǎn)可能是其他餐飲SaaS賽道中其他玩家渴望而不可求的。

餐飲SaaS的終局，信息與數(shù)據(jù)的價(jià)值才是真正的"主場(chǎng)"

三谷宏治在《商業(yè)模式全史》中說(shuō)："在B2B的行業(yè)里，真正有價(jià)值的信息和數(shù)據(jù)，這兩者的話語(yǔ)權(quán)往往掌握在供應(yīng)鏈企業(yè)手中"。

在餐飲行業(yè)，情況可能有所不同。

業(yè)實(shí)際上餐飲行是可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的，只不過(guò)餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)是相對(duì)割裂的：平臺(tái)掌握著用戶行為習(xí)慣數(shù)據(jù)，B端商家則掌握實(shí)際的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，而由于供應(yīng)鏈的高度分散，餐飲供應(yīng)端的數(shù)據(jù)一致以來(lái)都是高度碎片化的。

在互聯(lián)網(wǎng)江湖（VIPIT1）看來(lái)，餐飲行業(yè)的數(shù)字化帶來(lái)的不僅僅是一場(chǎng)流量、效率的升級(jí)，同時(shí)也是一場(chǎng)餐飲行業(yè)數(shù)據(jù)價(jià)值的再分配。

餐飲SaaS之所對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)是"必爭(zhēng)之地"，在于餐飲SaaS的本質(zhì)是鏈接，一方面是流量與服務(wù)的鏈接，是餐飲與用戶關(guān)系的運(yùn)營(yíng)樞紐，另一方面則是數(shù)據(jù)層面的鏈接。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是信息渠道，鏈接的是現(xiàn)實(shí)層面的供需關(guān)系（流量與服務(wù)）。而SaaS則是平臺(tái)用戶行為數(shù)據(jù)與供給端運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的鏈接。

實(shí)際上，除了自有的平臺(tái)數(shù)據(jù)，一直以來(lái)，在流量與服務(wù)之外，阿里與美團(tuán)商家供應(yīng)鏈層面也在不斷布局。

比如，美團(tuán)2016年上線商家進(jìn)貨平臺(tái)快驢，18年10月，又將快驢事業(yè)部的提高到集團(tuán)層面，訂單范圍已達(dá)到了21省，38個(gè)城市。再比如阿里方面，餓了么推出有菜，不斷做深服務(wù)，在餐飲供應(yīng)鏈端也不斷深入。

這樣的布局與深入帶來(lái)的收益不只是業(yè)務(wù)上的協(xié)同，潛在的還有數(shù)據(jù)上的搜集與整合。

實(shí)際上，餐飲SaaS是串起整個(gè)本地生活領(lǐng)域C端消費(fèi)、B端供應(yīng)以及整個(gè)餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈端數(shù)字化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)打通后，餐飲行業(yè)也可能會(huì)進(jìn)一步形成數(shù)據(jù)上的生態(tài)閉環(huán)。

比如說(shuō)，通過(guò)數(shù)據(jù)的分析，餐飲企業(yè)從前端業(yè)務(wù)到中臺(tái)運(yùn)營(yíng)再到后端采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)，做到顆粒度化，從而實(shí)現(xiàn)餐飲企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的精細(xì)化增長(zhǎng)。

就目前來(lái)看，阿里、美團(tuán)等平臺(tái)玩家擁有國(guó)內(nèi)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)頂級(jí)的C端流量，這是優(yōu)勢(shì)。

挑戰(zhàn)在于，如何深入餐飲行業(yè)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條，用SaaS產(chǎn)品，構(gòu)建起全產(chǎn)業(yè)鏈路的數(shù)據(jù)搜集、整合，真正實(shí)現(xiàn)餐飲行業(yè)的數(shù)字生產(chǎn)效率，進(jìn)而完成本地生活服務(wù)從流量變現(xiàn)到"數(shù)據(jù)變現(xiàn)"的深層次變革。

或許，對(duì)于阿里、美團(tuán)來(lái)說(shuō)，收購(gòu)餐飲SaaS企業(yè)只是第一步，未來(lái)對(duì)餐飲供應(yīng)段的深入，可能更值得人們?nèi)リP(guān)注。

結(jié)語(yǔ)

從整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展軌跡來(lái)看，增量時(shí)代是流量經(jīng)濟(jì)，而存量時(shí)代則是數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)。

餐飲行業(yè)是個(gè)萬(wàn)億規(guī)模的市場(chǎng)，自然也有進(jìn)一步數(shù)據(jù)化的價(jià)值。而巨頭之間在餐飲SaaS領(lǐng)域的爭(zhēng)奪，或許只是一首序曲，未來(lái)究竟如何，我們且行且看。

-End-