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最近，有媒體報(bào)道，碧桂園集團(tuán)正在著手進(jìn)行區(qū)域組織架構(gòu)調(diào)整，將現(xiàn)有的73個(gè)區(qū)域裂變成100個(gè)以上，這是今年碧桂園第四次調(diào)整區(qū)域組織架構(gòu)。

除了碧桂園，不難發(fā)現(xiàn)，今年越來越多的大企業(yè)都頻頻進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整:

近兩個(gè)月，可口可樂陸續(xù)宣布了組織架構(gòu)調(diào)整，以及與之相伴的各大市場(chǎng)的人事任命；

6月，飛豬進(jìn)行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整，涉及總裁、酒旅及國(guó)內(nèi)生態(tài)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以及海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等；

5月底，快手發(fā)布內(nèi)部信宣布組織架構(gòu)調(diào)整，主要涉及商業(yè)化、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品等多個(gè)核心部門。

再看過去一年，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛進(jìn)行了組織架構(gòu)重大調(diào)整，小米更是夸張，在上市不到八個(gè)月的時(shí)間里進(jìn)行了五次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

為何大廠們頻頻對(duì)組織架構(gòu)“下手”？

這意味著企業(yè)的核心矛盾發(fā)生了變化，目前中國(guó)已進(jìn)入社會(huì)全面大變革的關(guān)鍵時(shí)期，各行業(yè)都面臨沖擊。作為行業(yè)巨頭，相對(duì)于普通企業(yè)對(duì)環(huán)境變化更敏感，它們的組織架構(gòu)調(diào)整，一般預(yù)示著本行業(yè)企業(yè)以后要解決的核心問題。

在這背后，其實(shí)折射出每個(gè)企業(yè)無法避免的成長(zhǎng)之痛。

《成長(zhǎng)之痛》一書認(rèn)為，那些由組織的發(fā)展與其規(guī)模及復(fù)雜程度不相匹配而出現(xiàn)的問題，叫做成長(zhǎng)之痛，這些疼痛提醒組織必須要從一個(gè)階段向下一個(gè)階段轉(zhuǎn)變。

所以，對(duì)企業(yè)而言，組織架構(gòu)至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)成敗。

那么，如何對(duì)組織發(fā)展進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整？怎樣才能將組織成功帶到下一個(gè)發(fā)展階段呢？

今天的這篇分享，正是回答這個(gè)問題。

本文綜合了混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教錢滔在有系消費(fèi)營(yíng)的課堂上《企業(yè)成長(zhǎng)和組織建設(shè)》一課及埃里克.G.費(fèi)拉姆豪茨的《成長(zhǎng)之痛》的觀點(diǎn)而成，我們將剖析企業(yè)每一發(fā)展階段的成長(zhǎng)之痛，并思考痛之外如何療傷。

一、減輕成長(zhǎng)之痛的經(jīng)驗(yàn)法則：防患于未然

管理的核心是把資源整合好，發(fā)揮好價(jià)值，做好增值服務(wù)。這個(gè)過程要處理人與人之間的關(guān)系，從而使大家掌握的資源價(jià)值最大化。

這種關(guān)系我們通過架構(gòu)及流程呈現(xiàn)出來，組織體系建設(shè)包括機(jī)制、流程、結(jié)構(gòu)等體系的建設(shè)，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)建設(shè)。既然是基礎(chǔ)建設(shè)，我們就要適時(shí)去設(shè)計(jì)、實(shí)施、維護(hù)。從而來保證兩個(gè)目的，一是在外部的競(jìng)爭(zhēng)中活下來，二是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的整合，保證組織能夠達(dá)成業(yè)績(jī)。

像其他事物一樣，一家企業(yè)也有生命周期，一般來說分為投入期，增長(zhǎng)期，變革期，衰退期。

對(duì)于投入期來說，重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，單點(diǎn)破局；

對(duì)于增長(zhǎng)期來說，重點(diǎn)是構(gòu)筑核心能力，抓住機(jī)會(huì)增強(qiáng)能力，形成價(jià)值觀和文化；

變革期的重點(diǎn)是開啟第二曲線，也就是在增速拐點(diǎn)之后，開展創(chuàng)新，做一些新業(yè)務(wù)，同時(shí)夯實(shí)主航道；

最后的衰退期要刷新使命，重啟戰(zhàn)略。

企業(yè)在上面各個(gè)發(fā)展階段都會(huì)碰到成長(zhǎng)之痛，《成長(zhǎng)之痛》這本書有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向?qū)I(yè)管理型企業(yè)的成功轉(zhuǎn)變，沒有什么固定模式，不管走哪條路，成功轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵都是創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識(shí)到，組織已經(jīng)到達(dá)了生命周期的新階段了，以前的經(jīng)驗(yàn)失效了，組織轉(zhuǎn)變實(shí)際上是組織成長(zhǎng)，每一次的重大改變都需要管理。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，你都需要問自己一個(gè)關(guān)鍵問題：我們要做什么，才能把組織成功的帶到下一個(gè)發(fā)展階段。

這里提出一個(gè)讓組織成長(zhǎng)之痛最小化的簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)法則：

要準(zhǔn)確預(yù)判發(fā)展規(guī)模，提前進(jìn)行組織的基礎(chǔ)建設(shè)，即組織規(guī)模擴(kuò)大一倍(以收入、生產(chǎn)量、年預(yù)算或員工人數(shù)等指標(biāo)來衡量)時(shí)，就需要建設(shè)不同的組織基礎(chǔ)設(shè)施。如果不對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)行調(diào)整，那么組織成長(zhǎng)之痛的痛點(diǎn)就會(huì)增多，并且程度加劇。

要在疼痛到來之前，通過預(yù)判發(fā)展規(guī)模，清楚地知道自己在哪個(gè)階段，提前進(jìn)行組織建設(shè)，從而減輕兩個(gè)階段銜接之間的組織成長(zhǎng)之痛。這叫防范于未然。

我們把組織的生命周期劃得更細(xì)一點(diǎn)，可以劃分為以下七個(gè)階段：

投入期：初創(chuàng)階段；

增長(zhǎng)期：擴(kuò)張階段、專業(yè)化階段、鞏固階段；

變革期：多元化階段、整合階段；

衰退期：衰退&復(fù)興階段。

為了把量化標(biāo)準(zhǔn)具體化，大家可以參考以下收入指標(biāo)，來確定自己的企業(yè)處于哪一個(gè)發(fā)展階段，需要注意的是，第七個(gè)階段不在數(shù)據(jù)指標(biāo)之內(nèi)，因?yàn)檫@個(gè)階段隨時(shí)隨刻都會(huì)到來，死亡和衰退，無時(shí)無刻不在威脅著每一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)。

以6個(gè)企業(yè)發(fā)展周期為基準(zhǔn)，我們可以得到組織的發(fā)展任務(wù)。

第一項(xiàng)任務(wù)是確定和定義市場(chǎng)，如有可能，創(chuàng)造利基市場(chǎng)。這里的利基市場(chǎng)是指在一個(gè)大市場(chǎng)中，一個(gè)公司已經(jīng)發(fā)展出足夠的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以至其可以控制這塊細(xì)分市場(chǎng)。

第二項(xiàng)任務(wù)是開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。這是分析當(dāng)前和潛在客戶需求的過程，以便設(shè)計(jì)滿足他們需求的產(chǎn)品或服務(wù)。

第三項(xiàng)任務(wù)是獲取資源。一個(gè)成功識(shí)別出市場(chǎng)并完成產(chǎn)品化的企業(yè)也就創(chuàng)造出對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求，它肯定需要額外的資源，而且也必須更擅長(zhǎng)管理資源，包括管理現(xiàn)金、存貨、人員等的人才。

第四項(xiàng)任務(wù)是開發(fā)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。一個(gè)組織要有效運(yùn)營(yíng)，還必須管理好基本的日常運(yùn)營(yíng)，包括會(huì)計(jì)、記賬、收款、廣告、招聘和培訓(xùn)、銷售、生產(chǎn)（或服務(wù)交付）、信息系統(tǒng)、運(yùn)輸和相關(guān)系統(tǒng)。

第五項(xiàng)任務(wù)是開發(fā)管理系統(tǒng)。這包括規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展管理、績(jī)效管理系統(tǒng)。

第六項(xiàng)任務(wù)是管理企業(yè)文化。

這六項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)組合起來，就構(gòu)成了“組織發(fā)展金字塔”，企業(yè)要做的是，利用好“組織發(fā)展金字塔”，分別確認(rèn)并描述每一個(gè)階段組織建設(shè)的重點(diǎn)工作，并整體檢查組織發(fā)展金字塔，從而減緩成長(zhǎng)之痛。

二、投入期，“要活下去”

每當(dāng)有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？任正非總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。

活下去是一家企業(yè)終身的使命，尤其是處于初創(chuàng)階段的新公司，活著是唯一使命。

初創(chuàng)企業(yè)所對(duì)應(yīng)的組織發(fā)展的階段，是第一階段，投入期，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)的痛，是生存，是活下去，只有活下去才能有進(jìn)一步的組織發(fā)展。

如何活著？需要完成組織發(fā)展的兩項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)：

其一，要有能力識(shí)別出當(dāng)前或潛在市場(chǎng)的需求，并有能力定義市場(chǎng)；其二，要有能力在盈利的基礎(chǔ)上，開發(fā)出產(chǎn)品或服務(wù)來滿足市場(chǎng)的需要，提供產(chǎn)品和服務(wù)；

企業(yè)獲得成功的第一步，就是創(chuàng)業(yè)者能夠辨出可行的市場(chǎng)并提供產(chǎn)品。

美國(guó)的兩個(gè)跑步運(yùn)動(dòng)員（布萊恩·馬克斯韋爾和詹妮弗·馬克斯韋爾）最初為了自己食用以期為比賽帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)明了能量棒（PowerBar），成功創(chuàng)造出“能量棒”這樣一個(gè)全新的產(chǎn)品分類，成就了一個(gè)大的細(xì)分市場(chǎng)，他們本人也由此發(fā)展出一樁成功的生意。

有時(shí)，一個(gè)新的“革命性技術(shù)平臺(tái)”的出現(xiàn)，能促使創(chuàng)業(yè)者或現(xiàn)有的組織以之為基礎(chǔ)創(chuàng)立一系列新公司?；ヂ?lián)網(wǎng)就是這樣一個(gè)平臺(tái)，許多新創(chuàng)公司由此產(chǎn)生，包括亞馬遜、臉書、網(wǎng)飛、阿里巴巴等。

當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候并不需要成為辨別出一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的第一人，但是必須要有能力帶著更好的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入一個(gè)已知市場(chǎng)、利基市場(chǎng)，并且快速占領(lǐng)一定份額，建立初期的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

典型案例是美國(guó)西南航空公司的創(chuàng)始人，前CEO赫布·凱萊赫。雖然其他人已經(jīng)辨別出低價(jià)機(jī)票市場(chǎng)，但凱萊赫卻是第一個(gè)找到低成本機(jī)票模式的人，西南航空公司主導(dǎo)了這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。咖啡當(dāng)然不是新產(chǎn)品，但星巴克已經(jīng)成長(zhǎng)為“零售咖啡吧”細(xì)分市場(chǎng)的主導(dǎo)公司。雖然女孩子們玩洋娃娃已經(jīng)玩了幾十年（也可能貫穿整個(gè)歷史時(shí)期），但美國(guó)MGA娛樂公司的創(chuàng)始人艾薩克·拉利安卻創(chuàng)造出了貝茲娃娃（一個(gè)10~12歲的女孩形象），也使自己的公司發(fā)展成世界上最大的玩具公司之一。

總之，投入期組織發(fā)展的兩項(xiàng)任務(wù)至關(guān)重要，如果完不成，組織就不復(fù)存在，更別談什么組織發(fā)展建設(shè)了。

 三、增長(zhǎng)期，“游擊隊(duì)”變“正規(guī)軍”

如果一個(gè)組織成功完成第一階段發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)，就會(huì)達(dá)到另一個(gè)新的組織發(fā)展階段，我們稱之為增長(zhǎng)期，又可以分為擴(kuò)張階段、專業(yè)化階段和鞏固階段。

1.擴(kuò)張（爆發(fā)式增長(zhǎng)）階段，銷售額、員工數(shù)都開始快速增長(zhǎng)，不斷攀升的數(shù)據(jù)看著非常漂亮，但同時(shí)意味著需要無休止地增加人手、資金、設(shè)備、辦公空間等資源來做支撐，組織資源被極度拉伸，組織規(guī)模升級(jí)迫在眉睫。

這個(gè)階段的主要問題是增長(zhǎng)問題，而不是生存問題。企業(yè)在這個(gè)階段面臨著許多以前從未有過的問題，許多不妙的事情開始累積，成長(zhǎng)之痛開始顯現(xiàn)，這些痛與創(chuàng)始人不能應(yīng)付隨著組織成長(zhǎng)而出現(xiàn)的管理問題有關(guān)。

一般企業(yè)的創(chuàng)始人大多以三類為主，一種是技術(shù)出身，一種是營(yíng)銷出身，還有一種是長(zhǎng)期深耕并對(duì)某一個(gè)領(lǐng)域特別熟悉，這三類人有一個(gè)共同的特質(zhì)，不是管理出身，對(duì)組織建設(shè)不感興趣，也并不擅長(zhǎng)。

然而，這個(gè)階段的企業(yè)必須要重點(diǎn)關(guān)注的兩項(xiàng)任務(wù)，恰恰是組織的基礎(chǔ)建設(shè)：

其一，開發(fā)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，才能讓公司的日常運(yùn)營(yíng)有效進(jìn)行。

其二，不斷獲取資源，為增長(zhǎng)做準(zhǔn)備。

創(chuàng)業(yè)者需要吸取奧斯本和他那轉(zhuǎn)瞬即逝的公司所帶來的教訓(xùn)。

曾經(jīng)奧斯本電腦公司和蘋果、星巴克等齊名，但如今這個(gè)名字已經(jīng)沒有多少人知道了。奧斯本電腦公司的創(chuàng)始人亞當(dāng)·奧斯本敏銳地覺察出市場(chǎng)對(duì)便攜式電腦的需求，于是創(chuàng)立了一家公司，他的公司兩年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)到1億美元，然而第三年，公司破產(chǎn)了。

高樓起，高樓塌，不過三年。失敗的原因，很大一部分就在于其不成熟的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：“公司的會(huì)計(jì)流程明顯太過潦草，沒人知道準(zhǔn)確的情況?！庇腥嗽@樣說道。 

2.過了快速擴(kuò)張階段，進(jìn)入專業(yè)化階段，疼痛才真正開始產(chǎn)生了，你需要從一個(gè)“游擊隊(duì)”轉(zhuǎn)變成“正規(guī)軍”。

在此之前，企業(yè)通常處于創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，很大程度上是在一種非正規(guī)的方式下運(yùn)營(yíng)，一旦達(dá)到臨界規(guī)模，所有的操作和流程必須規(guī)范起來。

在專業(yè)化階段，企業(yè)的高級(jí)管理人員意識(shí)到（或者應(yīng)該意識(shí)到），組織必須要發(fā)生質(zhì)變，從創(chuàng)業(yè)型組織向?qū)I(yè)化管理型組織轉(zhuǎn)變。

而這個(gè)過程中，創(chuàng)始人個(gè)人可能會(huì)成為公司成功的“阻礙”，他們要面對(duì)極大的、深刻的思想上的挑戰(zhàn)：

• 他們反感管理上的專業(yè)化可能會(huì)帶來的官僚和大企業(yè)病。一些人將專業(yè)化管理等同于官僚化，這錯(cuò)了。

• 專業(yè)化可能會(huì)帶來官僚化，這是真的。但是，如果在一個(gè)規(guī)模龐大的公司里采用創(chuàng)業(yè)型管理，更會(huì)導(dǎo)致混亂，這也是真的。官僚化和混亂，如果必須兩權(quán)相害取其輕，寧愿選擇官僚化，官僚化可能會(huì)讓你發(fā)展的慢一點(diǎn)，混亂會(huì)讓你死得更快。

• 另一個(gè)挑戰(zhàn)是安全感的喪失，為什么？他們會(huì)認(rèn)為，專業(yè)化管理會(huì)導(dǎo)致越來越多的流程和人，稀釋了自己的權(quán)力。

  原來，創(chuàng)始人一拍桌子、一瞪眼就可以做決定，現(xiàn)在有人會(huì)給他提出不一樣的意見，告訴他：“老板這件事情你不懂，要聽我的?！保@時(shí)候創(chuàng)始人會(huì)感到非常的挫敗和不爽，難道這家公司，我已經(jīng)做不了主了嗎？

  沒有別的辦法， 一定要去克服這種心理。

• 第三個(gè)就是角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人一定要意識(shí)到企業(yè)專業(yè)化管理的必然性，他們將不再是創(chuàng)業(yè)者，而是企業(yè)家，從一個(gè)大家長(zhǎng)的角色變成一個(gè)經(jīng)理人的角色，帶領(lǐng)著企業(yè)向前走。

• 最后是個(gè)人能力的發(fā)展的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人要發(fā)展一些專業(yè)性、系統(tǒng)性能力，比如組織建設(shè)、發(fā)展、變革、規(guī)劃的能力，或者，干脆引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來幫你做這樣的事情。

為什么星巴克能成為全球品牌和行業(yè)領(lǐng)袖？要訣是創(chuàng)始人兼CEO的霍華德·舒爾茨及組織本身所做出的某些關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變，尤其是在組織發(fā)展方面。

《成長(zhǎng)之痛》一書的作者曾去星巴克幫助他們向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，他本以為自己面臨的最大的挑戰(zhàn)是CEO霍華德·舒爾茨本人，他可能對(duì)許多流程和系統(tǒng)沒有耐心。事實(shí)上，霍華德·舒爾茨吸收得特別快。 

3.鞏固階段，一旦組織完成專業(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者必須將注意力轉(zhuǎn)移到無形卻真正重要的資產(chǎn)：企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一個(gè)組織戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的終極來源。

任正非曾說，文化是華為的原子彈。原子彈在任何戰(zhàn)爭(zhēng)中都是終極武器，他的意思是，在這場(chǎng)公司生存戰(zhàn)中，終極武器是企業(yè)文化。

類似地，在被人們問到“星巴克公司獲得巨大成功的秘密是什么？”時(shí)，霍華德·舒爾茨說，是員工，恰恰是公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與文化對(duì)其員工產(chǎn)生了影響。

鞏固階段的關(guān)鍵工作是，鞏固文化的轉(zhuǎn)變，并逐漸制度化。企業(yè)文化的形成，需要經(jīng)過以下幾個(gè)階段：

• 階段一：文化通過創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和第1批員工直接互動(dòng)而產(chǎn)生；

• 階段二：老員工向新人口口傳播，企業(yè)文化開始被曲解，因此需要投入部分時(shí)間用于文化闡述；

• 階段三：建立組織內(nèi)部的企業(yè)文化的傳播方式并加以管理；

• 階段四：制定一個(gè)正規(guī)的方式來管理企業(yè)文化，企業(yè)文化管理應(yīng)成為規(guī)劃流程的一個(gè)重要組成部分，相應(yīng)的資源也應(yīng)該投入其中；

企業(yè)文化的建設(shè)，建議一定要有專業(yè)的經(jīng)理人來操刀，畢竟從理念文化到制度文化到行為文化，這項(xiàng)工作的工作量大，專業(yè)性高，僅憑創(chuàng)始人或某一個(gè)行政部門，實(shí)施起來恐怕力不從心。

四、變革期，多元化及其整合

組織完成鞏固階段后，面臨的下一個(gè)發(fā)展挑戰(zhàn)是多元化。

當(dāng)組織的生命周期已經(jīng)到達(dá)S曲線的成熟階段，企業(yè)面臨的問題開始有了質(zhì)的變化——企業(yè)必須自我重建，自我變革，重新創(chuàng)業(yè)，開始第二曲線，找尋新市場(chǎng)以及開發(fā)提供新產(chǎn)品或服務(wù)，在核心業(yè)務(wù)之外，多元化發(fā)展，以支持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。

多元化發(fā)展幾乎是大企業(yè)的必經(jīng)之路。

例如，星巴克在發(fā)展零售咖啡館的核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，業(yè)務(wù)觸角不斷擴(kuò)張，向雜貨店出售咖啡、創(chuàng)建連鎖公司、擴(kuò)大產(chǎn)品線增加了果汁和烘焙品等；谷歌公司向自己核心——搜索業(yè)務(wù)——之外的很多不同領(lǐng)域做了多元化擴(kuò)張，Gmail（一款電子郵件應(yīng)用）、社交網(wǎng)絡(luò)、云儲(chǔ)存，甚至谷歌眼鏡（一種能上網(wǎng)的眼鏡）等。

多元化階段，原有組織管理系統(tǒng)已經(jīng)具備并形成了組織形狀、有組織執(zhí)行力了的前提下，要分形創(chuàng)新，要試新機(jī)制，多元化成功的關(guān)鍵有兩個(gè)：

其一，找到和生產(chǎn)一種或一種以上的新產(chǎn)品（或服務(wù)）；

其二，找到并有效地進(jìn)入一個(gè)或一個(gè)以上的新市場(chǎng)。

但是，致命的一點(diǎn)是，已經(jīng)功成名就的創(chuàng)業(yè)者，想重復(fù)自己早期的成功，往往極其困難。一個(gè)很好的辦法就是，在組織內(nèi)部重建創(chuàng)業(yè)精神，也就是國(guó)內(nèi)企業(yè)通常所說的，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)始人需要培養(yǎng)出一群所謂的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人，或者成立獨(dú)立小分隊(duì)，在組織內(nèi)部創(chuàng)建新業(yè)務(wù)、開發(fā)新產(chǎn)品、找到新市場(chǎng)或收購其他組織。

這一方法的典型案例，就是蘋果喬布斯除了是CEO，還擔(dān)任起了新產(chǎn)品的倡導(dǎo)者，將整個(gè)公司一直以來對(duì)電腦產(chǎn)品的依賴，向開發(fā)蘋果多媒體播放器（iPod）及之后的蘋果手機(jī)（iPhone）進(jìn)行多元化發(fā)展，這才有了后來的蘋果神話。

當(dāng)新的業(yè)務(wù)做出來，獨(dú)立成長(zhǎng)了之后，企業(yè)需要發(fā)展新的基礎(chǔ)建設(shè)，來支持已經(jīng)變得大不一樣的公司，這就到了整合階段，要通過資源整合、多業(yè)務(wù)體的組織設(shè)計(jì)、平衡授權(quán)與控制，來最終達(dá)成整合的目標(biāo)。

企業(yè)在整合階段面臨的核心問題是，如何將一套多元化事業(yè)部整合成一個(gè)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)實(shí)體，這個(gè)過程中要處理幾個(gè)關(guān)鍵問題：

• 一個(gè)問題是， 要采用合適的組織結(jié)構(gòu)，例如，是否要把組織分成各個(gè)事業(yè)部（事業(yè)部化），這就需要定義“公司”的職責(zé)，以及各個(gè)事業(yè)部的職責(zé)；

• 第二個(gè)問題是，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，在公司整體層面和每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部層面都要有，并且涉及兩方面的整合；

• 還有，如何設(shè)計(jì)和執(zhí)行業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的問題，并且要著重確保運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在公司層面和事業(yè)部層面都能推動(dòng)有效的運(yùn)營(yíng)；

• 另一個(gè)問題涉及管理企業(yè)文化，尤其是，公司內(nèi)每一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部可能都有自己不同的文化，每個(gè)事業(yè)部的系統(tǒng)和文化在某些情況下需要融合，以推動(dòng)完成目標(biāo)所需要的合作。

• 最重要、也最難的是控制和放權(quán)中的微妙平衡問題，既要對(duì)多元化運(yùn)營(yíng)部門有一定程度的集中控制，又要給事業(yè)部經(jīng)理們足夠的自由度以發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，管理它們的運(yùn)營(yíng)。

解決這些問題，強(qiáng)生公司為我們提供了一個(gè)行之有效的策略：在戰(zhàn)略決策和日常運(yùn)營(yíng)方面聽從事業(yè)部總經(jīng)理的意見，在投資回報(bào)率或利潤(rùn)額方面按要求完成具體的業(yè)績(jī)。

強(qiáng)生要求事業(yè)部的稅前投資回報(bào)率達(dá)到15%，完成這個(gè)目標(biāo)回報(bào)率的方法則留給事業(yè)部的經(jīng)理們?nèi)ふ?。公司還要求各項(xiàng)管理系統(tǒng)必須就緒，并且使用卓越流程獎(jiǎng)來激勵(lì)各個(gè)獨(dú)立公司運(yùn)營(yíng)和管理系統(tǒng)的發(fā)展。

 五、衰退期，刷新使命，重啟戰(zhàn)略

正如前文所說，衰退階段隨時(shí)隨刻都會(huì)到來，大部分企業(yè)，無論有多大，過去有多輝煌，都不可避免會(huì)走到衰退期，歷史上這份名單拉開有長(zhǎng)長(zhǎng)的一大串，通用汽車、IBM公司、AT&T、柯達(dá)公司、福特汽車、諾基亞……

組織衰退通常有一系列復(fù)雜的因素。從歷史來看，一些最普遍的因素?zé)o外乎：

• 規(guī)模熵增，規(guī)模到了一定階段就不再是優(yōu)勢(shì)，組織的規(guī)模太大而使之慢條斯理，拖長(zhǎng)了確認(rèn)趨勢(shì)或問題與采取行動(dòng)之間的時(shí)間，例如，柯達(dá)曾擁有輝煌的歷史，卻由于其巨大的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和文化使其行動(dòng)過于緩慢而錯(cuò)失重要的新數(shù)碼攝像等新市場(chǎng)。

• 顛覆性技術(shù)引發(fā)的突然衰退，比如網(wǎng)飛和其他一些公司利用互聯(lián)網(wǎng)為家庭觀影提供視頻流媒體，這導(dǎo)致電影院觀眾流失，許多電影院不得不關(guān)門。

• 市場(chǎng)飽和導(dǎo)致的衰退，市場(chǎng)就這么大，生死有邊界，當(dāng)年Apple找到個(gè)人電腦市場(chǎng)后，年收入增長(zhǎng)至將近10億美元，市場(chǎng)發(fā)展到足夠大后，引起了IBM的興趣，IBM制造出自己版本的個(gè)人電腦，并搶占30%~35%的市場(chǎng)份額，擠壓Apple的銷售額和利潤(rùn)。

• 其他因素導(dǎo)致的衰退，還包括：

• 領(lǐng)導(dǎo)力崩潰導(dǎo)致的衰退，組織存在越久，規(guī)模發(fā)展越大，就越容易超過其創(chuàng)始人的管理能力范圍；

• 企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，文化功能失調(diào)，陷入自滿而不自知的境地，該進(jìn)行文化建設(shè)的時(shí)候沒建設(shè)，該搞專業(yè)化管理的時(shí)候沒推行，結(jié)果時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)面臨衰退，這也是當(dāng)前不少互聯(lián)網(wǎng)大企業(yè)的一個(gè)弊病；

• 最后就是基礎(chǔ)建設(shè)沒跟上，管理層沒能開發(fā)出足以支持組織當(dāng)前發(fā)展階段的基礎(chǔ)設(shè)施。

衰退期的主要工作，是重啟。

衰退中的組織必須從幾乎是廢墟的狀態(tài)下重建，這要求企業(yè)重新成為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也需要公司重新給自己的業(yè)務(wù)定義概念。

從基礎(chǔ)建設(shè)這里重新推導(dǎo)，歸零，重新發(fā)力，再把所有階段需要做的任務(wù)重新來過，定義市場(chǎng)，提供產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)建基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，構(gòu)建專業(yè)管理系統(tǒng)，建立企業(yè)組織文化……

不斷歸零重啟。

一個(gè)通過重新定義業(yè)務(wù)，成功復(fù)興公司的例子就是巴諾書店。亞馬遜公司的出現(xiàn)使它損失了銷售額，巴諾書店就從僅僅銷售圖書的業(yè)務(wù)中創(chuàng)新出Nook（一種電子閱讀器），還出售玩具、游戲和音樂。簡(jiǎn)言之，它重新定義了自己的業(yè)務(wù)。對(duì)比來看，巴諾書店的圖書業(yè)同行博德斯書店卻走向破產(chǎn)不復(fù)存在了。

雖然組織在衰退和復(fù)興的情況下會(huì)碰到許多問題，但讓復(fù)興如此困難的基本問題是，在這個(gè)階段，組織必須重新考慮“自己是誰”，要努力成就什么，應(yīng)如何競(jìng)爭(zhēng)，自己的市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)，資源，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，以及企業(yè)文化等一系列問題，這使復(fù)興公司的任務(wù)變得十分復(fù)雜和困難。

許多公司都沒能戰(zhàn)勝這項(xiàng)挑戰(zhàn)。

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