6月27日，在連續(xù)兩次收到納斯達克退市通知之后，瑞幸最終選擇了放棄掙扎，宣布撤銷召開聽證會的請求，并在29日“如約”退市。

曾以火箭般的速度創(chuàng)下了最快IPO的紀錄，最終又戲劇性地成為了納斯達克最快退市的中國公司。瑞幸在過去受到的所有敬佩和歌頌，在這一刻都變成了嘲弄。

從4月份自曝虛增收入22億開始，過去兩個月，幾乎所有人都在對瑞幸口誅筆伐。畢竟誠信是底線，更何況還引爆了整個中概股的信任危機。

而之前質(zhì)疑和唱衰瑞幸的人，更覺得自己先見，不吐不快。但把商業(yè)模式和數(shù)據(jù)造假的行為混為一談，本身還是有失偏頗。

從連鎖行業(yè)的學習標桿，到今天跌落神壇，造假面具被揭開之后，瑞幸真的一無是處嗎？退市意味著資本局的終結(jié)，但它在咖啡和零售生意上的戲真的唱完了嗎？

數(shù)據(jù)造假當然惡劣，但純粹的情緒宣泄沒有任何用處，把瑞幸事件當做“鯨落”的養(yǎng)分來看，才更有意義。如果理性地思考瑞幸的底層商業(yè)邏輯，其實還有很多東西值得探討。

一、拋開造假，瑞幸模式代表了什么？ 

首先，從整個行業(yè)的視角來看。瑞幸的退市起碼再次證明了，利用互聯(lián)網(wǎng)在零售行業(yè)高舉高打，雖然有極大的創(chuàng)新價值，但如果在資本層面操之過急，是有問題的。

過去幾年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的改造走向尾聲，線上流量越來越不好做，資本和創(chuàng)業(yè)者開始到線下發(fā)掘流量機會。從無人零售到便利店，包括盒馬鮮生本質(zhì)上也是在線下找流量。

但有的一路高歌，有的半中折戟。因為做零售還是要算精細的賬和注重節(jié)奏感，正如羅森中國副總裁張晟所說的：很多傳統(tǒng)零售業(yè)死在“踩剎車”，而很多“新零售”死在“踩油門”。

其實這類企業(yè)本身的生意邏輯未必有問題，包括盒馬鮮生在發(fā)展過程中也曾因為一些問題，幾經(jīng)詬病，但目前年增長接近200%，大有引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展之勢。

瑞幸也是一樣，最大的問題不是商業(yè)模式本身，而是在資本層面需要平衡，調(diào)控節(jié)奏，這屬于戰(zhàn)術(shù)上的誤判。造假也只是這種狀態(tài)下的“副產(chǎn)品”。

1、瑞幸輸出的新連鎖“模板”

那刨除資本層面的問題，瑞幸?guī)Ыo新零售的思考和意義到底是什么呢？

傳統(tǒng)的零售連鎖模式一直存在很多長期無解的問題，從選址開發(fā)到運營管理，每一個環(huán)節(jié)都存在大量的系統(tǒng)性問題。

在標準化還不夠的情況下，開店就是一條“不歸路”。你開100家店就會有100個難題，這個大坑90%的人都過不去，當你好不容易脫一層皮過了這個坎，很快又會遇到同樣的癥結(jié)。

很多人對這一點感同身受，但問題是大部分傳統(tǒng)連鎖對于這場變革的認知力還不夠。畢竟新連鎖的先驅(qū)還未可見，“先烈”倒是有一大把。

所有人都知道數(shù)字化、標準化是趨勢，但標準化怎么定義？技術(shù)怎么投入？線上線下具體怎么結(jié)合？很少有人能說清楚。在這件事情上，瑞幸其實給出了一個模板。

別看瑞幸開店快，2年就超過了星巴克過去20年開出的門店數(shù)，但它在開出第一個店之前，上來就招了600多個工程師，花了8個月的時間先完成了系統(tǒng)的開發(fā)。

這是以瑞幸為代表的新連鎖業(yè)態(tài)的一個典型特征，相當于從第一天開始，就把所有的管理經(jīng)驗和細節(jié)都變成了標準化的模塊。

過去幾年，零售行業(yè)所謂的“顆粒度革命”，就是從單店、單品，到單客、單時，甚至氣溫每上升一度，對產(chǎn)品銷售會產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)都應該知道。

這種細微的變化和規(guī)律，光靠人工很難把握。除非遇到超級店長，但一千個店里能有幾個超級店長？極度依賴人的經(jīng)驗，是傳統(tǒng)連鎖需要面臨的一個很現(xiàn)實的問題。

整個行業(yè)積重難返，也讓這方面成為瑞幸投入的重點。

除了常規(guī)的庫存、訂單以外，瑞幸甚至在每臺咖啡機上都裝上了感應裝置，在每個冰箱上都裝上了溫度計，大量的線下數(shù)據(jù)進入中臺流轉(zhuǎn)，為的就是輸出標準化的產(chǎn)品和體驗。

再結(jié)合用戶端的系統(tǒng)，幫助后臺進行銷售預測，結(jié)合庫存與人員配置自動生成排班表和訂貨單，反向打通供應商和中央倉庫，進一步提高整個供應鏈的效率。

在這個基礎(chǔ)上，瑞幸對于人的依賴可以降到最低。后來做小鹿茶的時候，也能看到他們對于加盟商的能力并沒有過多的要求。因為數(shù)據(jù)就可以告訴你，應該在什么地方開什么樣的店，達到多少杯就可以盈利，怎么達到這樣的杯數(shù)等等。

這在整個連鎖行業(yè)中都是非常重要的改變。星巴克做一個圣誕促銷，要提前3個月，準備好所有的物料、招貼，但瑞幸不用，可能早上7點開個會，9點活動就已經(jīng)下發(fā)了，效率完全不一樣。

而且數(shù)據(jù)中臺加上移動支付，還杜絕了門店端的造假。過去的餐飲、連鎖行業(yè)，防員工坑錢一直是一個非常大的成本中心，鏈家之所以要設(shè)置這么多的大區(qū)經(jīng)理，就是為了互相盯著，防止個人拿錢。

實際一個店只要100塊，但很多人為了自己拿紅包，談回來可能就要120，為了防止這種現(xiàn)象，瑞幸做了很多技術(shù)隔離。這跟過去傳統(tǒng)餐飲連鎖難以確認真實收支的情況大大不同。

除此之外，傳統(tǒng)餐飲零售如何擺脫對選址的過度依賴？瑞幸的經(jīng)驗也很值得參考，畢竟傳統(tǒng)零售選址，隔一條街差距都很大，但瑞幸能做到50-100米動線不影響。

包括通過中后臺的運營系統(tǒng)，把線下用戶導到線上流量池，再對流量池里的客戶進行二次營銷的做法也有一定的創(chuàng)造性。

只不過這兩點很大程度上都是技術(shù)基本盤的衍生品，這里就不多討論了。

2、大連鎖的未來，中間態(tài)的危局

通過上面的分析，不難發(fā)現(xiàn)，無論是成本結(jié)構(gòu)、運營效率，還是包括人才、選址等方面的容錯率，抓住技術(shù)內(nèi)核的新連鎖都足以碾壓傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。

所以未來中間業(yè)態(tài)的空間會越來越小，最終可能只有兩種商業(yè)：一類是瑞幸們所努力的高度標準化的大連鎖方向，做85分的產(chǎn)品，滿足日常最高頻次的需求；一類是極致的單店，完全是為了滿足品質(zhì)和情調(diào)。

但如何長成大連鎖？過去的711、海底撈都是脫了無數(shù)層皮，過了無數(shù)的坎才慢慢做大，但瑞幸提供了一個新的思路：

企業(yè)從誕生開始，就把所有的事情都想清楚，然后通過技術(shù)的手段把基因?qū)懰?，只要DNA是“大象”，一直吃草、喝水，就一定能長成大象。

但什么是大象的基因？對于很多傳統(tǒng)連鎖的業(yè)態(tài)來說，請過來100個軟件工程師，可能也不知道怎么用好，這是這個行業(yè)所面臨的長期門檻。

按照瑞幸原本的發(fā)展邏輯：

首先以咖啡為切口抓住線下流量；再用技術(shù)賦能，重塑原有行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、提高效率，同時將線下流量轉(zhuǎn)化為可以直接觸達的線上客戶；最終圍繞流量池不斷擴張業(yè)務邊界。

從小鹿茶到無人零售，在商業(yè)的層面，瑞幸其實沒有太偏離原來的路線。雖然各個維度上還做不到完美，但在一定程度上確實代表了新零售的未來。

如果沒有造假，一心一意做下去，假以時日說不定還真能為新連鎖樹立一個行業(yè)標準。

不然星巴克的數(shù)字化進程也不會突然提速，瑞幸出現(xiàn)后，星巴克這兩年的開店速度也從過去平均每年150家一下提升到700家。

而外賣業(yè)務以及新品的擴充，也說明星巴克的不屑只是表面，實際的心態(tài)已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

二、資本局結(jié)束，商業(yè)局重顯

資本鬧劇收場，瑞幸的生意怎么辦？

首先，咖啡依然是個好品類，瑞幸所面臨的外部環(huán)境并沒有發(fā)生變化，市場空間巨大、高頻成癮、供應鏈相對標準……

而且中國咖啡市場每年以30%的速度在增長，過去兩年瑞幸的激進策略雖釀成苦果，但同時因為跟用戶的頻繁互動，也必然從這30%的增長中吃到了最大的紅利。

更何況瑞幸切的還是新場景和新人群，包括15-20元的定價策略，本質(zhì)上還是在提供原本市場上沒有的產(chǎn)品和服務，并且一定程度上已經(jīng)被教育成剛需。

所以站在當下的節(jié)點來看，瑞幸本身的生意邏輯依然成立，所承擔的行業(yè)角色也依然存在其合理性。

第二，市場和機會不變，那瑞幸品牌本身的價值呢？折損是一定的，財務造假勢必會影響消費者和合作伙伴的信心，這個陰影幾年時間也未必能走出來，但目前來看，這次事件的影響力似乎被高估了。

財務問題爆發(fā)之后，雖然短時間內(nèi)出現(xiàn)了擠兌和爆單，但很快就恢復正常。有內(nèi)部消息表示，瑞幸所有門店尚沒有任何人員變動，工資照發(fā)，人流量也沒有明顯減少。甚至到退市當天，瑞幸依然在繼續(xù)開新店和上新品。

遇到這種情況，還能如此淡定地經(jīng)營。一方面說明瑞幸有它業(yè)務基礎(chǔ)扎實的一面；另一方面也暴露了問題的本質(zhì)：

財務造假本質(zhì)上是管理層和戰(zhàn)術(shù)的問題，而不是品牌造假或者商品偽劣。所以大部分消費者只是抱著吃瓜的心態(tài)在觀望，最多是怕瑞幸倒閉，自己賬戶里的券還沒用完的一點點利益相關(guān)。

畢竟從品牌的層面來看，消費者對瑞幸的接受度還是很高的，而且有相當一部分用戶已經(jīng)對瑞幸產(chǎn)生了購買習慣。只要不觸碰商品的紅線，大部分消費者還是該買買，該喝喝。

退一萬步說，哪怕不談品牌，瑞幸4000多家門店和3萬多名從業(yè)員工，再加上一套迭代磨合了兩年的數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)，對于任何行業(yè)來說都是硬邦邦的資產(chǎn)。

盡管如此，問題還是存在的，但不在于燒錢和現(xiàn)金流。因為過去的燒錢主要是用于擴張，參考星巴克的價格，在占據(jù)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，瑞幸咖啡本身的毛利并不低。

雖然退市會進一步加劇融資的難度，短期也肯定會有資金壓力，但只要減速維穩(wěn)，同時關(guān)掉部分效益不高的門店，盈利應該不難。

真正的問題在于造假之后，管理層的信任危機，新的操盤團隊從哪里來？原有團隊要替換到什么程度？以及新團隊的磨合，都決定了瑞幸能不能繼續(xù)走得更遠。

從這一點來看，大概率會有新的資方或主體來接盤。畢竟瑞幸作為商業(yè)體的能力和價值還存在，退市之后估值又大打折扣，再加上本身的業(yè)務邊界存在極強的延展性，這樣的資產(chǎn)它不香嗎？

當然這是后話了，不管怎樣，當前的退市都只是瑞幸資本局的落幕，而不是咖啡和零售生意的結(jié)束。

在一定程度上，這次事件或許會是瑞幸，甚至是整個新零售行業(yè)停止跑馬圈地、回歸商業(yè)本質(zhì)的開始。

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