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零售龍頭沃爾瑪在中國(guó)陸續(xù)關(guān)閉近百家門店，中國(guó)門店數(shù)量最多的聯(lián)華超市也連續(xù)三年關(guān)店超過(guò)1600家，太平洋百貨、世紀(jì)聯(lián)華先后關(guān)閉大量主要門店，深圳的老牌超市人人樂(lè)，近4年虧損17億多，簡(jiǎn)直是慘不忍睹。

在零售市場(chǎng)如此低迷的情況下，為什么Costco還選擇在華開(kāi)設(shè)新店，并且這么火爆呢？

早在十年前企業(yè)家們就分析出Costco的成功要素就是會(huì)員制，中國(guó)很多企業(yè)家都非常追捧Costco商業(yè)模式，但是國(guó)內(nèi)零售業(yè)經(jīng)歷了十幾年為什么山寨不出一個(gè)Costco？

零售業(yè)一直把自己當(dāng)成一個(gè)搬運(yùn)工。

這一切都回歸到零售業(yè)的本質(zhì)上，零售業(yè)的核心作用是幫助消費(fèi)者便捷地購(gòu)買商品，是整個(gè)商品流通環(huán)節(jié)的最后一環(huán)。對(duì)于一個(gè)到零售店購(gòu)物的消費(fèi)者而言，他的需求是什么？

所有的商品觸手可及，消費(fèi)者可以隨時(shí)買到自己需要的商品，可以很方便地購(gòu)買，整個(gè)購(gòu)物體驗(yàn)非?？旖荩r(shí)省力省心。

這是人的普遍訴求，消費(fèi)者希望購(gòu)買的商品是物美價(jià)廉的。

面對(duì)琳瑯滿目的商品，對(duì)消費(fèi)者而言，他是一個(gè)小白，并不知道該如何進(jìn)行選擇。比如他想買一瓶飲料，貨架上鋪滿了各種各樣的品牌，各種各樣的類型，太多太多的選擇，但到底哪一個(gè)才最適合他，他不知道。

如果商家能夠給消費(fèi)者提供選擇的建議，這將降低他在選購(gòu)過(guò)程中的成本投入，降低選購(gòu)過(guò)程的失敗概率，這是消費(fèi)者急切需要的。

對(duì)于零售業(yè)而言，過(guò)去的思維方式最大的問(wèn)題是什么？

過(guò)去的零售業(yè)是在搬運(yùn)商品的過(guò)程中，因?yàn)樽约旱陌徇\(yùn)方便了消費(fèi)者的購(gòu)買流程而獲得報(bào)酬，他認(rèn)為自己只是一個(gè)簡(jiǎn)單的搬運(yùn)工。

以前你想買一包煙，需要走十里地才能買到，這確實(shí)很辛苦；現(xiàn)在樓下就有一個(gè)小賣鋪，你只要走一小段路就可以買到這包煙。

過(guò)去的零售業(yè)賺的實(shí)際上是辛苦錢。僅僅把大宗商品批發(fā)過(guò)來(lái)，放到離消費(fèi)者和很近的地方進(jìn)行銷售。他的營(yíng)收利潤(rùn)是疊加在成本之上，價(jià)格是基于成本和利潤(rùn)目標(biāo)構(gòu)成的，這必然就是高價(jià)，他也僅僅發(fā)揮一個(gè)搬運(yùn)工的價(jià)值。

過(guò)去購(gòu)物這件事情相對(duì)復(fù)雜，地理因素很約束。但是現(xiàn)在電商對(duì)傳統(tǒng)線下零售沖擊太大了，消費(fèi)者可以足不出戶就購(gòu)買自己需要的商品，選購(gòu)也變得極其簡(jiǎn)單輕松，躺在床上就可以選。于是，這個(gè)時(shí)候線下零售的優(yōu)勢(shì)，所謂的“方便”已經(jīng)體現(xiàn)不出來(lái)了。

那是不是所有的零售業(yè)都該死？提供的價(jià)值不如線上，過(guò)去的零售業(yè)就都該被淘汰嗎？

8月底，Costco中國(guó)首店在上海開(kāi)業(yè)，先是開(kāi)業(yè)當(dāng)天賣到停業(yè)隨后進(jìn)行限流，甚至出現(xiàn)有人凌晨2點(diǎn)排隊(duì)等現(xiàn)象，成為街頭巷尾熱議的話題。

不少商界名人都盛贊Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創(chuàng)優(yōu)品葉國(guó)富都將它看作學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，Costco到底有什么“魔力”？

過(guò)去零售業(yè)的商業(yè)模式是把商品搬到你跟前，加一個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)，構(gòu)成最終的銷售價(jià)格，然后賣給你，他只是一個(gè)搬運(yùn)工。

Costco的做法完全不是這樣的。Costco是一個(gè)價(jià)值提供者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值之后，再獲得自己相應(yīng)的回報(bào)，而不是直接賺取零售差價(jià)。

Costco堪稱會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市的鼻祖，如今會(huì)員制已經(jīng)應(yīng)用到各行各業(yè)，零售、電商、影視、餐飲、服務(wù)行業(yè)，會(huì)員制無(wú)處不見(jiàn)。乍一眼，大家都是會(huì)員制，但是理念卻有本質(zhì)區(qū)別。

大多數(shù)的會(huì)員制是為了讓消費(fèi)者預(yù)支未來(lái)，充滿了各種不平等條約。這樣的會(huì)員制復(fù)購(gòu)率低得可怕，但Costco復(fù)購(gòu)率卻高達(dá)90%。他的商業(yè)模式就變成了我?guī)湍闶″X，你給我交會(huì)員費(fèi)，所謂的會(huì)員費(fèi)其實(shí)就是傭金，這筆傭金是用來(lái)幫你拿到更低的價(jià)格，以及幫你進(jìn)行商品的選擇。

Costco提供的低價(jià)商品，讓消費(fèi)者只要消費(fèi)幾次就能把會(huì)員費(fèi)賺回來(lái)。

Costco大部分商品支持90天內(nèi)無(wú)理由退換貨，包括拆過(guò)的零食、穿過(guò)的衣服。商場(chǎng)還有大份量的免費(fèi)試吃，還可以免費(fèi)檢測(cè)聽(tīng)力、視力。商場(chǎng)里加油站的汽油也比外面賣得便宜…

如果你發(fā)現(xiàn)會(huì)員不好，隨時(shí)可以退（上海Costco開(kāi)業(yè)一周大規(guī)模退會(huì)員也都給退了），這是大部分企業(yè)家做不到的，真正做到以用戶為中心。

另一方面，Costco的毛利率平均只有11%左右，商品毛利率一旦高過(guò)14%，就必須要向CEO匯報(bào)，再呈給董事會(huì)報(bào)批。如果商品在別的地方定價(jià)比在Costco還低一些，那么這種商品就會(huì)立即下架。

從這些角度看，Costco把用戶價(jià)值看得比商業(yè)價(jià)值高得多，而不是像大部分零售商兩者倒置。Costco是一個(gè)價(jià)值提供者，除了過(guò)去的“方便”之外，它還滿足了“低價(jià)”與“簡(jiǎn)單”的需求，給用戶更低的價(jià)格，滿足了人的本性，給用戶更方便的選擇，更少的品類，讓用戶不需要再動(dòng)腦子從琳瑯滿目的貨架中挑選。

進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。

Costco的商業(yè)模式并不新鮮，多年之前就已經(jīng)被雷軍吹捧得一塌糊涂，中國(guó)具備最強(qiáng)大的復(fù)制能力，但是為什么卻沒(méi)有復(fù)制成功一個(gè)Costco出來(lái)？

我們說(shuō)一個(gè)好產(chǎn)品，就像Costco這種的零售店。對(duì)于這樣一款產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)做出一款好產(chǎn)品最大的難度并不是做不出好產(chǎn)品，而是你很難堅(jiān)持一個(gè)做好產(chǎn)品的基本原則和基本價(jià)值觀，堅(jiān)持持續(xù)為用戶提供價(jià)值的原則，這是大多數(shù)企業(yè)家無(wú)法堅(jiān)持的。

但這對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)家，實(shí)在太難。面對(duì)高速發(fā)展的市場(chǎng)，大多數(shù)的企業(yè)，大多數(shù)的商業(yè)參與者，都太容易急功近利，為了賺取一時(shí)的利潤(rùn)，忽視了用戶的價(jià)值。明明一個(gè)商品可以達(dá)到20%-30%的毛利率，而且加價(jià)之后仍比別人便宜，為何還要堅(jiān)守那14%？

小米有品原來(lái)也遵守這個(gè)原則，可是現(xiàn)在你打開(kāi)一看，商城里面什么東西都有。連一個(gè)鞋子都有很多的品類，雜亂無(wú)章，變成了一個(gè)綜合電商平臺(tái)。

一個(gè)原則被打破，可怕的事情接踵而至。

零售經(jīng)營(yíng)者在選擇商品的時(shí)候，站的不是一個(gè)用戶價(jià)值提供者的角度，而是看哪家供應(yīng)商給的好處多，就選擇哪一家，哪家給我的廣告投入大，導(dǎo)購(gòu)就全力推薦這個(gè)商品，搬運(yùn)工模式根深蒂固，這是傳統(tǒng)零售業(yè)的常態(tài)。

于是乎，商場(chǎng)里商品琳瑯滿目，消費(fèi)者不知道如何選擇，整個(gè)購(gòu)物體驗(yàn)奇差?，F(xiàn)在消費(fèi)者消費(fèi)方式太多了，根本沒(méi)有必要非要到商場(chǎng)，在浩如煙海的上萬(wàn)個(gè)SKU中去尋找自己所要的商品，那已經(jīng)成為了上一代的購(gòu)買方式，零售業(yè)開(kāi)始痛哭電商整垮了他們。

消費(fèi)者需要的大多數(shù)商品都可以通過(guò)線上平臺(tái)購(gòu)買了，除了一些需要實(shí)際體驗(yàn)的東西，零售經(jīng)營(yíng)者該有“用武之地”了吧。

例如服裝，但是當(dāng)你到商場(chǎng)一看，一家家服裝品牌認(rèn)識(shí)的沒(méi)幾個(gè)，也不知道到底哪一家適合你，沒(méi)辦法只能挨家選了，這種成本實(shí)在太高。消費(fèi)者已經(jīng)到達(dá)商場(chǎng)，卻沒(méi)人能幫助一下，基本的引導(dǎo)都沒(méi)有。完全是自由的市場(chǎng)，一家家門店就是一件件衣服的搬運(yùn)工，你想要什么，自己挑選。

每個(gè)商場(chǎng)都說(shuō)自己是低價(jià)，但不見(jiàn)得一部分確實(shí)低價(jià)，另一部分是高價(jià)，這是傳統(tǒng)零售的模式。用低價(jià)來(lái)“騙”你過(guò)去，然后用高價(jià)的商品彌補(bǔ)低價(jià)的利潤(rùn)損失，消費(fèi)者猶如韭菜一般。他們只看到了眼前的利益，但商場(chǎng)的商品實(shí)在太多，SKU太多，庫(kù)存也非常大，很多東西常年賣不出去都已經(jīng)是常態(tài)，虧損也是注定的事情。

這與Costco大相徑庭。有人這樣解讀Costco：它其實(shí)不是超市，而是靠會(huì)員費(fèi)賺錢的“中介”。

大多數(shù)企業(yè)都會(huì)本末倒置，以商業(yè)價(jià)值為主，而用戶價(jià)值被拋到腦后，這不單單僅在零售業(yè)。

零售業(yè)在過(guò)去物資匱乏的條件下，搬運(yùn)工能夠解決大多數(shù)消費(fèi)者的需求，他們也沒(méi)太多的需求。但是現(xiàn)在零售業(yè)不能再把自己定位為商品搬運(yùn)工，也不該是!

零售企業(yè)家應(yīng)該回歸用戶初心，堅(jiān)持為用戶提供價(jià)值，這樣你才能贏得用戶，獲得巨大的回報(bào)。先用戶價(jià)值，后商業(yè)價(jià)值，而不是兩者倒置！

我們也看到了零售業(yè)無(wú)法比擬的未來(lái)，它正在逐漸超越原來(lái)的界限。

對(duì)于大型商超來(lái)說(shuō)，它早已不是賣貨場(chǎng)地，它是一個(gè)價(jià)值的提供者，為用戶提供了一個(gè)休閑娛樂(lè)購(gòu)物的體驗(yàn)館。你可以購(gòu)物，可以看電影，有吃的，有喝的，有逛的，三五好友可以聚會(huì)的地方，一家人可以過(guò)周末的地方。

它售賣的不再是商品，而是整個(gè)娛樂(lè)體驗(yàn)，所有娛樂(lè)，生活需求都可以在這里被滿足，這是線上給予不了的，所有的電商本質(zhì)上只是一個(gè)便捷購(gòu)物平臺(tái)。

1. 找到的你100名用戶，不需要都是會(huì)員。通過(guò)跟他們直接交流與溝通，跟他們交朋友，了解到他們的需要。

2. 找到你對(duì)用戶最大的價(jià)值點(diǎn)是什么？例如服裝，可能是幫他選衣服，可能是幫他搭配，讓他省心省力，甚至去幫他清洗，保養(yǎng)，護(hù)理等等。

3. 把這個(gè)價(jià)值點(diǎn)做到極致，并且堅(jiān)持下去。