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疫情一度是快時尚品牌頹靡業(yè)績的遮羞布，但隨著影響不斷減輕，品牌自身的問題在財報中暴露無遺。
2022年8月29日，美邦服飾（以下簡稱“美邦”）發(fā)布截止6月30日的半年業(yè)績。今年上半年，美邦營業(yè)總收入7.23億元人民幣，縱向對比其業(yè)績最佳的2012年同期的46億元，頹勢明顯；橫向對比同行森馬、海瀾之家，美邦已有掉隊趨勢——今年上半年，海瀾之家營收95.16億元，森馬56.41億元。
同時，美邦也錄得了上市以來最大半年虧損?？鄢墙?jīng)常性損益后，虧損達6.62億元。美邦將虧損更多地歸咎于今年上半年的上海疫情，其在浦東的配送物流中心因此停擺兩個月。但列舉美邦上市以來經(jīng)營數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)，其營收規(guī)模在2011年逼近百億達到頂峰后，僅2018年因大幅消化上一年庫存而有所反彈，整體幾乎呈一條平滑的下行曲線。
曾經(jīng)的“步行街之王”，何以掉隊至此？
標志性的全玻璃外結構的美邦門店，曾在各大城市核心商圈拔地而起。這些動輒占據(jù)數(shù)層樓，面積達幾千上萬平米的城市旗艦店，是美邦鼎盛時期的標志，直觀地展示著品牌的財力和影響力。
在80、90后的記憶里，美邦那句經(jīng)典的“不走尋常路”是一代人的時尚口號，門店內總是播放著代言人周杰倫的音樂，逛店時，腦中盤旋的是楚雨蕁那句“端木帶我逛美特斯邦威”的臺詞。
1995年，美邦開出全國首店，直到2007年末，其門店總規(guī)模為2106家。從0到2000，美邦用了12年。2008年，美邦在深交所上市，在資本的助推下，下一個2000家門店，美邦只用了不到4年——2011年，美邦營收接近百億的同時，門店數(shù)量超過4000家。
下游加盟經(jīng)銷網(wǎng)點的野蠻生長，很大程度上得益于中國商業(yè)化地產(chǎn)繁榮的二十年。彼時城市日新月異，商圈如雨后春筍，步行街業(yè)態(tài)成了線下零售的主要載體，美邦的門店廣泛滲透于各個城市的步行街，借助周杰倫、郭富城、張韶涵等當紅偶像的代言，短期內獲得大量曝光，使其一度成為“步行街之王”。
至于快速拓店，美邦靠的是向上找工廠代工負責生產(chǎn)，向下找門店加盟負責經(jīng)銷，自己只做中間的品牌運營的輕資產(chǎn)模式。這一模式如今看來十分普遍，被廣泛應用于渠道品牌上。但在千禧年初，這種代工、加盟的創(chuàng)新模式，助美邦、森馬、海瀾之家等國內快時尚品牌在短短幾年內，門店規(guī)模迅速反超以直營方式拓店的Zara、優(yōu)衣庫們。
隱憂也就此埋下，加盟網(wǎng)絡的瘋狂擴張帶動營收規(guī)模增長的同時，庫存風險正在以前所未有的速度疊加。
鞋服企業(yè)的存貨主要是服飾成品，其次是原材料。門店擴張初期的2007年到2009年，美邦的存貨規(guī)模從4.2億累計到9億，到了2011年，存貨已達25.6億元。營收翻了3倍，但存貨漲了6倍。也是從這一年開始，美邦陷入了消化存貨的長跑中。每年的經(jīng)營利潤，都會極大地被存貨跌價蠶食。
上市前，美邦的存貨跌價僅幾百萬元；但是到了2012年，這個數(shù)字飆升至6千萬元，當時美邦的凈利潤為6.9億元；2013年，凈利潤下滑至4.28億元，而存貨跌價進一步上漲至接近1億。到2021年，產(chǎn)銷規(guī)模已大幅萎縮的美邦，仍有高達11.34億元的存貨，跌價損失以億計。
其實大比例的存貨跌價，不單是美邦一家的問題。海瀾之家2021年年報顯示其服裝存貨賬面價值在期末為31.46億元，跌價損失為9.87億元。而反觀2021年營收規(guī)模達2786.05億日元（約合138.79億元人民幣）的優(yōu)衣庫，優(yōu)秀的庫存管理下，當年計提的存貨跌價僅為1.32億元。
然而在瘋狂的擴張速度中，存貨的日積月累，其帶來的影響并不僅僅是跌價問題，更大的反噬正在把美邦拖進泥淖。
庫存問題是服飾行業(yè)共同的問題，但顯然，美邦在快速擴張時忽略了它。
國產(chǎn)快時尚品牌庫存管理能力的落后，一方面在于服裝行業(yè)早年普遍以產(chǎn)定銷，產(chǎn)能的設計很大程度上取決于品牌直覺。為此，Zara自建了所謂的“柔性供應鏈”，通過少量現(xiàn)貨、快速反饋、火速追單，讓高銷量下的低庫存成為可能。曾在美邦、太平鳥等鞋服企業(yè)高層就職的陶衛(wèi)平表示，Zara通過柔性供應鏈的產(chǎn)量可以達到總產(chǎn)量的50%以上，而國內品牌一般連5%也難以做到。
“一則可能看不準款式，會備錯料，從而造成更大的損失；二則受制于產(chǎn)能儲備和面料儲備，根本快不起來，最終導致多批次生產(chǎn)的量，因交期等諸多因素，成為額外的庫存；三是備料也只能備到成型的面料（顏色已經(jīng)染好），而一款商品滯銷的主要原因除了款式，就是面料本身和顏色，導致備料成了形式；最后，備料、備產(chǎn)能的成本非常高，零敲碎打式的快單，品質很難保證，沒有大廠愿意合作，另選工廠風險更大。”
另一方面在于以直營模式為主的Zara、優(yōu)衣庫們，有精準、敏捷的銷售數(shù)據(jù)回傳給品牌。而普遍以加盟形式擴張的國內快時尚品牌，其零售終端反應遲鈍，與品牌的聯(lián)系也較弱。
“中國服裝企業(yè)把市場經(jīng)營的要求與責任，過于依托給職業(yè)經(jīng)理人、經(jīng)銷商的個人發(fā)揮，導致終端店鋪的經(jīng)營管理處在非常初級的水準。”陶衛(wèi)平解釋。而這也是疫情以來，國內鞋服品牌普遍關停加盟店，更多地保留直營門店的原因之一。
加盟模式下，品牌側庫存高企，也意味著零售端的滯銷，而這將直接導致品牌“應收賬款”中出現(xiàn)大規(guī)模的壞賬。
上市初期，美邦的絕大部分經(jīng)銷商，都能在半年甚至三個月內支付貨款。2008年，美邦的壞賬計提僅21萬元。
但如今應收賬款中出現(xiàn)了越來越多1年以上，甚至3年以上的賬單。截止2021年12月31日，美邦計提壞賬準備為4.9億元。最近上半年，美邦加盟渠道應收賬款賬面余額為9.18億元，其中壞賬準備高達5.7億元。
同時，加盟商不斷清庫存的舉措，也不免阻遏后續(xù)新品的銷售，進而影響存貨周轉效率（企業(yè)當期銷貨成本/平均存貨成本）。低毛利率的快時尚行業(yè)，一貫依靠高存貨周轉率帶動整體利潤。美邦最不愁賣時，存貨周轉天數(shù)（365/存貨周轉率）幾乎和Zara并駕齊驅，在80天左右。也就是說，一年能賣四輪貨。而到了2021年，存貨周轉天數(shù)高達280天，一年只能賣一輪。
去年，美邦開始陸續(xù)關閉城市核心門店，其中包括位于杭州湖濱商圈最大的旗艦店。無獨有偶，今年三月，營業(yè)15年，位于上海南京東路的五層樓、建筑面積近萬平方米美特斯邦威圣德娜店也正式關閉。
陶衛(wèi)平曾稱，國內目前還沒有一家鞋服公司能做到經(jīng)營好1000家直營大店，而優(yōu)衣庫可以做好2000家直營門店，Zara可以做好8000家。但我們也看到，普遍依靠加盟完成擴張的國內快時尚品牌，如今開始一致加碼更具消費者感知、零售把控能力、精細化運營能力的直營模式。疫情更是加速了這一進程。
比如，海瀾之家在2021年的直營門店凈增長241家，加盟店及聯(lián)營店凈減少112家。2020年凈增直營店129家，凈減少加盟店184家；森馬在2021年直營門店凈增長100家，加盟店凈減少281家。
美邦閉店潮的背后，是品牌榮光不復，再難以入駐城市的核心地段。此時品牌更需要思考的是，如何用線上經(jīng)營彌補線下經(jīng)銷網(wǎng)絡在地段、質量上的不足。直營化不僅是更多的直營門店，也是加強對以直營為主的電商門店的經(jīng)營。而基于中國鞋服品類極高的電商滲透率，其效益不遜色于數(shù)百家線下直營門店。
今年上半年，美邦線上營收占比首次超過30%。事實上，如今國內鞋服品牌的線上收入占比，已普遍在20%—30%之間。其中，森馬在2022年上半年，線上收入占比已接近50%。但對于電商渠道的搭建，美邦曾一度處于領先地位。
2011年，由周成建控股的華服投資有限公司全資子公司“上海愛裳邦購信息科技有限公司”成立，負責美邦自建商城“邦購”的運作。據(jù)2011年年報數(shù)據(jù)，該年美邦與邦購之間的關聯(lián)交易金額為1.61億元人民幣。
邦購仍在運作。據(jù)美邦2021年年報數(shù)據(jù)，邦購累計注冊用戶903.73萬人。其中，月活用戶為35.81萬人。但并未披露相關銷售數(shù)據(jù)。
幾乎每一個快時尚品牌，都曾嘗試自建私域商城。但單一品牌難以自造流量，規(guī)模化不足致使履約成本居高不下，自建電商平臺的短板一覽無余。最終，快時尚們所倚仗的不是誰的自建電商平臺更成功，而是誰能更積極主動地擁抱主流電商平臺。以電商渠道更強勢的森馬為例，可以看到對國內快時尚品牌而言，電商渠道的以下幾個優(yōu)勢。
1.更高的毛利潤空間：加盟模式下品牌以批發(fā)價賣給經(jīng)銷商，而線上渠道則以零售價出售，分潤主體更少；
2.更低的經(jīng)營成本：2021年森馬實現(xiàn)線上銷售收入64.58億元，線下加盟銷售收入68.2億元。但線下加盟銷售收入由7412家門店貢獻，線上僅是品牌在天貓、京東等平臺自行開設的為數(shù)不多的幾家旗艦店；
3. 更完整的消費者數(shù)字資產(chǎn)：相較于線下直營，線上渠道能夠在用戶完成下單的那一刻，即收獲消費端的反饋。甚至，即便是前端的消費動作，如瀏覽、點擊、加購、收藏等，同樣可以沉淀為品牌的消費者數(shù)字資產(chǎn)；
4.更平等的零售終端：森馬2021年直營門店面積為172672平方米，直營收入13.99億元，每平方米年銷售額約為0.81萬元；美邦同期直營門店面積為55219平方米，直營收入為6.5億元，每平方米年銷售額約為1.17萬元。但對比優(yōu)衣庫2021財年數(shù)據(jù)，其每平方米年銷售額為62.1萬日元，折合人民幣約3.09萬元，差距十分明顯，如果疊加加盟店坪效，差距將進一步放大。
優(yōu)衣庫、Zara在線下開設的門店不論從地段還是門店規(guī)模，平均質量都遠比美邦、森馬優(yōu)質。但國產(chǎn)品牌們更積極地將經(jīng)營搬至線上，無疑縮短了與國外品牌在零售終端上的質量差距。
美邦、森馬等都誕生于千禧年前，經(jīng)歷了中國服裝市場從供給不足、單調到趨于多元、休閑，享受了從白牌走向品牌的第一輪消費升級紅利。巔峰時，美邦創(chuàng)始人周成建曾揚言一年要賣出5億件。
后續(xù)的故事是，Zara、優(yōu)衣庫等國際品牌在國內市場加速拓店，H&M在2013年超300家的門店新增計劃，很大一部分規(guī)劃在中國；以淘寶為主的電商平臺整合廣州、溫州服裝產(chǎn)業(yè)帶推動原創(chuàng)品牌、小眾設計師品牌遍地開花，國內快時尚市場也迅速成熟。
如今，業(yè)態(tài)進一步變化。年輕消費者決策日益碎片化，品牌忠誠弱，風格趨向多元跳躍，使得“品牌”、“產(chǎn)品”、“市場”等宏觀經(jīng)營策略越來越難以被驗證。比如美邦早在十年前就推出了走都市高端化路線的ME&CITY，試圖成為其主品牌的主流用戶學生黨在走向職場后的服飾選擇，最終收效甚微。如今，則在試驗新的“甜酷潮酷”風格化門店。
相較于宏觀的經(jīng)營理念，如今看來，更落地的零售模式的轉型——從大規(guī)模加盟走向精細化直營，從線下走向線上，可能是更可靠的競爭力。
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