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背景消息：據(jù)外媒報道，東南亞出行軟件公司Grab宣布收購Uber東南亞所有業(yè)務(wù)，這也就意味著Uber將從東南亞市場退出。

三月二十六日，周一，陰，我在辦公室的最后一天。

在此前，彭博社已然爆料。

先是周六晚上爆出了Grab對Uber東南亞業(yè)務(wù)已達(dá)成收購的消息，接連周日晚上陳述了更多收購細(xì)節(jié)。我們笑稱，彭博社才該是官方的消息渠道，內(nèi)部員工相比都后知后覺。郵件和通知姍姍來遲 - 臨時收到的周一緊急會議的通知，也僅有時間和地點而已。

周一早上，晴。

東南亞的老大宣布了合并的消息，人力主管也竭盡所能幫我們解答在合并期間業(yè)務(wù)和人員安置的問題。有的人驚詫，有的人哭泣，更多的是紅著眼眶沉默。

公司要求下午四點前所有人員收拾好個人物件，歸還電腦并離開辦公室。由于還有一臺備用電腦放在家里，我匆匆打車回家。雖然知道今天會宣布合并，但是我沒想到一切發(fā)生如此倉促，來不及準(zhǔn)備。

在路上，我的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)信息問我還好嗎。平時，我總會思索下措辭，此刻，大概是最不需要掩飾的時候，大家安慰彼此，仿佛我們依舊緊緊聯(lián)系在一起。我打了很多行字，想寫出些真實的感受，頓了下，繼而全部刪掉，回復(fù)：I’m fine.

然后，天落起了雨，毫無征兆。

迄今為止，距合并過了七日。

回想起我在Uber的這三年，最先浮現(xiàn)的情感永遠(yuǎn)是感激。

2014年我大學(xué)畢業(yè)，因為不喜歡本科所學(xué)，孤注一擲在畢業(yè)后轉(zhuǎn)行。期間一度到了借債還租的地步，后終在2015年初成功入職Uber。

作為新加坡本地團(tuán)隊的第五號員工，在工作的第一個月，與另一個地推的負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)一個十余人的實習(xí)生團(tuán)隊，分兩班倒，白天十點到晚上九點，半夜十二點到凌晨五點，不分日夜地在出租司機(jī)出沒的地方，大排檔、加油站、出租車公司門口，與司機(jī)攀談，幫他們注冊。

在第四個月，我負(fù)責(zé)建立了亞太地區(qū)第一個客戶服務(wù)中心，從選址、招聘、培訓(xùn)、設(shè)定KPI到日常管理十二個工作經(jīng)驗都比我豐富的員工。這一切都是我之前不曾預(yù)想的。

我對Uber的感激不僅僅是因為作為初創(chuàng)公司的Uber在早期所賦予我的責(zé)任和信任，更是因為在一個高速增長的市場里拼搏所帶來的滿足感是無以倫比的。在我有限的認(rèn)知里，最后一個市場潛力和增長能與之匹敵的風(fēng)口是共享單車，恐怕未來五年內(nèi)很少會出現(xiàn)這樣的風(fēng)口了。

在這三年里，我學(xué)習(xí)到了很多，從公司，從同事，從做過的項目中。

比起中美印這些國家，新加坡的業(yè)務(wù)開展有很多天然劣勢。新加坡本土對汽車征高額的關(guān)稅和注冊稅，外加價格高昂的擁車證（車牌），新加坡同型號的車比國內(nèi)價格至少高出3倍。

這也導(dǎo)致了大量想要開Uber的司機(jī)，因無法承擔(dān)買車的費用而止步。在2016年7月，政府***了私人出租車駕駛執(zhí)照政策，強(qiáng)制要求私人司機(jī)參加10個小時培訓(xùn)并通過考試，大大延長了我們的漏斗轉(zhuǎn)換周期，也間接導(dǎo)致流失率增加。

除卻上述種種因素，我們在新加坡的業(yè)務(wù)依然在三年間從周訂單2萬增加到130萬- 65倍的增長率。

很多比我更專業(yè)的同事已經(jīng)在各種渠道分享過Uber的運營和增長經(jīng)驗了。對我而言，我更想談?wù)摰氖且惶拙S持高速增長的系統(tǒng)構(gòu)成，以及可以應(yīng)用在各個行業(yè)的基本規(guī)律。

這套系統(tǒng)，必然有三個不可缺少的要素，使命，領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新機(jī)制。

 使命 

使命不是使命感，它在英文里叫Mission，或者說，任務(wù)。

Mission就是一句話：

在一個增量市場里，增長就是一切；在一個存量市場里，通過提升客戶終生價值來增加收入（LTV，Life time value）。

脫離互聯(lián)網(wǎng)的語境，這個觀點毫不新鮮。***早就說過，“發(fā)展是硬道理”以及“穩(wěn)定壓倒一切”- 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展無異，必然要在發(fā)展和穩(wěn)定的辯證中找到平衡。

一個公司做大做強(qiáng)，需要經(jīng)歷三個周期，市場紅利期，管理紅利期以及技術(shù)紅利期，一個初創(chuàng)公司需要做的，就是要在各個周期內(nèi)最大程度釋放紅利，繼而鞏固壟斷地位。

讓我驚詫的是，即便到了今天，出行市場的潛力依舊還在釋放，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，在一個僅有六百萬人口的國家里，平均每六個人中就有一個人用過我們App，但同時我們和對手的數(shù)據(jù)都在每周不斷增長，可見出行市場的紅利期尚未殆盡。

在追逐使命的過程中，不僅要謹(jǐn)慎選擇所做，更要明確不做什么。而選擇不做往往是艱難的，因為其違反人性。

我在2015年初入職的時候，平臺上大概有一千輛的出租車，還有寥寥數(shù)量的高檔租賃車，幾乎沒有私家車。這個策略對剛剛殺入新市場的Uber有著顯而易見的優(yōu)勢。

客戶端的獲取比司機(jī)端更容易，所以在一個市場的初期階段往往是供不應(yīng)求(under supply)，而大量的出租車司機(jī)是現(xiàn)成的服務(wù)提供者，他們技能嫻熟，資質(zhì)合規(guī)，只需要幫助他們注冊就可以輕松上路。所以開創(chuàng)團(tuán)隊在新的國家里開疆辟土，往往會優(yōu)先啟動出租車的產(chǎn)品線。

但是日子一久，以出租司機(jī)為主的供應(yīng)端的問題逐漸顯露。出租司機(jī)以沿路招車為主，其次是自己出租車公司的電話訂車，最后才是手機(jī)接單。

他們或是完全不上線，或是不斷取消乘客訂單，導(dǎo)致接供應(yīng)端體量不穩(wěn)定，為了讓他們提供穩(wěn)定的在線時間，我們需要不斷地補(bǔ)貼，成本驟增。

同時出租車司機(jī)往往服務(wù)態(tài)度不佳，遭到乘客投訴，在初期，這是平臺方和司機(jī)兩難的博弈，平臺方若是為了追求服務(wù)質(zhì)量而關(guān)閉司機(jī)賬戶，會進(jìn)一步導(dǎo)致供應(yīng)下降，乘客連車都叫不到，更不要提好的用戶體驗了；若是放任自流，必然導(dǎo)致低質(zhì)量的司機(jī)影響平臺口碑，乘客從而喪失信任度而流失。

2015年四月，當(dāng)時的運營總監(jiān)，做了兩個艱難的決定，把業(yè)務(wù)重心從出租車轉(zhuǎn)向私家車，并且成立自己的租車公司。

這兩個決定，解決了三個問題。一個是供應(yīng)段的穩(wěn)定性和質(zhì)量，如上所說，出租車司機(jī)之所以不穩(wěn)定是因為他們有更好的第二選擇(second best)，平臺需要大量補(bǔ)貼才能保證平臺提供的訂單比他的第二選擇更優(yōu)。

而私家車主往往是退休人士，或者教育程度低不容易找工作的人士，他們一旦開始使用平臺，往往是作為唯一收入渠道而全職駕車，他們的態(tài)度也更好，逐漸增加的私家車司機(jī)保證了平臺服務(wù)質(zhì)與量的穩(wěn)步提升。

二是盈利問題，我們在出租車的訂單上是不抽成的，本來留住司機(jī)已然不易，一抽成更是沒人開車了，而私家車我們則每單收取一定的服務(wù)費，平臺也有了收入，并通過數(shù)據(jù)分析重新分配，調(diào)動市場效率，形成正向循環(huán)。

三是降低準(zhǔn)入門檻。如上所講，在新加坡買車成本極高，阻礙了司機(jī)加入的意愿和行動。通過成立自家的租車公司，打通出行產(chǎn)業(yè)的上游。

平臺以低至沒有利潤的方式租車給司機(jī)，并且以先賺錢后還錢的模式，允許司機(jī)零成本加入，大大降低了門檻，而平臺則從司機(jī)訂單的服務(wù)費上尋回利潤，兩全其美。

這兩個決定雖然導(dǎo)致初期運營成本劇增，但是我們知道這是正確的決定，通過計算，一個私家車主的獲客成本(CPC)是出租司機(jī)的三到四倍，但是終生價值（LTV）卻是十幾倍甚至幾十倍。

隨后我們的競爭者也模仿了我們的策略，但是由于先發(fā)優(yōu)勢，我們比對手節(jié)省了近千萬美金。

王興曾說：只要你能保持高速增長，所有的問題都至少在短期內(nèi)能夠被容忍，被掩蓋，或者不會爆發(fā)?？赡芎芏鄦栴}當(dāng)時是個問題，你長大十倍、百倍之后它就不是問題了，甚至不需要解決他就自然而然地消失了。

對此我深以為然。

在提升用戶終生價值上，除了增加用戶購買頻次或者單次消費價格，還可以通過細(xì)分，或開拓新的業(yè)務(wù)線來實現(xiàn)。

我們出行產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有場景，包括UberPet（可以攜帶寵物），UberAssist（幫助殘障人士搬輪椅），UberCarSeat（自帶嬰兒座），同時新的業(yè)務(wù)線諸如UberEats（外賣），UberRush（快遞），UberFreight（貨車）更是憑借現(xiàn)有的優(yōu)勢，在出行之外的多個領(lǐng)域為用戶提供服務(wù)。

當(dāng)然，對使命的追逐是以良好的價值觀為依托的，必須不以犧牲用戶體驗為前提，近來攜程的機(jī)票捆綁事件便是為追求盈利而犧牲用戶體驗的反例。

 領(lǐng)導(dǎo)力 

公司文化，及領(lǐng)導(dǎo)力，并不是一個虛無縹緲的概念。

若是把一個組織想象成一張網(wǎng)，每個網(wǎng)上的節(jié)點就是組織里的人，而節(jié)點和節(jié)點之間的連線就是公司文化的具象。

所謂的團(tuán)隊文化，既不高高在上，也不深奧，落實到每個人身上，大家對團(tuán)隊最關(guān)心的三件事就是：

• 我是否能完全信任我的團(tuán)隊

• 與團(tuán)隊一起工作我是否開心

• 與團(tuán)隊工作我是否能持續(xù)進(jìn)步

一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者就是要滿足團(tuán)隊對以上三點的需求。Peter Thiel在《從0到1》中說到了挑選與公司文化相和的人的重要性，初創(chuàng)公司資源有限、團(tuán)隊較小。為了生存，它們必須快速高效地運轉(zhuǎn)，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。

在2015年下半年到2016年初，新加坡團(tuán)隊經(jīng)歷了一系列震蕩，最根本原因是當(dāng)時我們請了一個空降的城市經(jīng)理，他既對出行領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，也不善管理，常常朝令夕改，導(dǎo)致團(tuán)隊士氣低落，每個人都對自己的業(yè)務(wù)抱有懷疑，不知負(fù)責(zé)的項目是否會被叫停，難以全力投入。

后來新的城市經(jīng)理加入，他曾經(jīng)獨自開拓了東南亞幾個新的城市，并且在公司內(nèi)部人脈廣泛，經(jīng)驗成熟，新加坡的團(tuán)隊也隨之穩(wěn)定，各個負(fù)責(zé)人也逐漸釋放潛力，將自己的部門帶向正軌。

但是，即便經(jīng)歷了內(nèi)部的摩擦，以及外部政策的變化，新加坡的業(yè)務(wù)在這個期間始終保持了穩(wěn)步的增長。對此，我也感到好奇。如今思考，我覺得最重要的原因是，團(tuán)隊擁有高質(zhì)量且團(tuán)結(jié)的中高層，他們的存在以及晉升，不僅起到了穩(wěn)定人心的作用，也保證了業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性。

我用一個簡單的模型來解釋自己的觀察：

在一個公司里，若是只有創(chuàng)始人一個人牛逼，而其他人都是草包，就如同三角形只在頂點上釘了一個釘子。只有創(chuàng)始人了解戰(zhàn)略的意義及目的，他雖然保證了組織頂層的一致性，但是下面的人要么因執(zhí)行力差導(dǎo)致戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，要么因理解失誤而造成執(zhí)行時的偏差。

如果換成一個完全相反的情況，組織里前線或是基層的員工能力出眾，但是高層平庸，造成的后果是基層員工缺乏支持。無論他們有多少的熱情或是多棒的點子，由于得不到上層給予的資源支持，會逐漸喪失動力。其結(jié)果是，要么離開公司，要么一起變得平庸。

而一個穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊是可以使組織穩(wěn)固的，他們不僅擁有一定的資源調(diào)配權(quán)利，更能通過影響基層而保證戰(zhàn)略自上而下的正確實施。

管理者是公司文化的縮影，公司文化自上而下的傳承，即是借由各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人對公司價值觀的堅信，以及言行合一的實踐。

一個好的管理者應(yīng)該時常問這三個問題：

• 我相信什么？ （公司的價值觀與個人價值觀的結(jié)合）

• 我表達(dá)了什么？（我是否將公司價值觀積極傳達(dá)給團(tuán)隊）

• 我做到了什么？（我是否以身作則，實踐了價值觀）

幸福的家庭是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。在我的觀察中，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者都具有以下七個特質(zhì)：

戰(zhàn)略思維 一個決策者不必事無巨細(xì)，但必須高瞻遠(yuǎn)矚。我們團(tuán)隊每半年制定一次戰(zhàn)略，每周報告一次項目進(jìn)度，戰(zhàn)略一旦定下，不宜隨意更改，而戰(zhàn)術(shù)需保持動態(tài)追蹤，根據(jù)實時反饋不斷迭代進(jìn)化。

全權(quán)負(fù)責(zé) 英文叫Extreme ownership，對自己及下屬的工作完全負(fù)責(zé)。記得有一次我給城市經(jīng)理的報告中，出現(xiàn)了一處錯誤。我當(dāng)時的直屬上級對我說的第一句話是：“這是我的問題，因為我沒有明確告訴你城市經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)是什么，導(dǎo)致了這個疏忽?！边@句話至今讓我印象深刻，也體悟到領(lǐng)導(dǎo)者身兼的責(zé)任。

關(guān)心下屬 你想要什么？我能為你做什么？我對你的反饋是什么？在一個初創(chuàng)公司，如果每個人僅僅是工作關(guān)系，那么這對團(tuán)隊文化是有害的。Peter Thiel稱他為了使團(tuán)隊成員親近，甚至有意創(chuàng)造黑幫文化。

我的前老板喜歡每個月在自家陽臺招待核心管理層吃宵夜，我的現(xiàn)老板則有請團(tuán)隊成員吃早餐和喝咖啡的習(xí)慣。

提供指導(dǎo) 這是一個push and pull的過程，老板既需要對下屬提出高要求（push)，以讓其不斷超越自我，不斷進(jìn)步，也要提供指導(dǎo)和支持（pull），以免他因達(dá)不到期望喪失信心。

在我2016年換去新的團(tuán)隊時，負(fù)責(zé)車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，當(dāng)時本地運營團(tuán)隊里對車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品知之甚少，老板便把我派去印度和悉尼分別學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品實施的流程，幫助我建立領(lǐng)域知識。同時我也通過面對面的交流，與產(chǎn)品團(tuán)隊建立了良好的關(guān)系，在后期解決缺陷和迭代過程中都得到了他們的大力幫助。

向上管理 只有老板升職了，我們才能跟著升。一個好的管理者不僅擅長向下管理，更會長袖善舞，得到上級的支持，這同時也傳遞了一個重要的積極信號給團(tuán)隊 - 你們是受到重視的。

結(jié)果導(dǎo)向 不必多說，與第一條暗合，好的管理者不需事必躬親，但是他要對團(tuán)隊設(shè)定具體的要求標(biāo)準(zhǔn)，同時明白事物動態(tài)發(fā)展中的限制，及時調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。

精力充沛 好的管理者必然自律及善于精力管理，尤其在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，更是對管理者的身心狀態(tài)有著近乎嚴(yán)苛的要求。

2015年我去總部參加培訓(xùn)時，曾與現(xiàn)任運營總監(jiān)作室友，由于白天接受培訓(xùn)，且美國與亞洲時間日夜顛倒，我們都需要晚上在酒店工作到兩點左右。在培訓(xùn)的五天時間里，他每天都準(zhǔn)時在早晨六點起床去健身房，無一例外，而且白天也不見疲態(tài)。

我問他如何做到的，他回答我之前在投行時就如此作息，已經(jīng)三四年了，養(yǎng)成習(xí)慣，不覺得有絲毫勉強(qiáng)。我深感佩服。

以上是我對領(lǐng)導(dǎo)力的思考，下面說說創(chuàng)新機(jī)制。

創(chuàng)新機(jī)制

我既親歷了Uber從0到1的發(fā)展，也見證了從1到100的擴(kuò)張，而創(chuàng)新則是驅(qū)動這套增長系統(tǒng)的引擎。我并非管理出身，從自身的經(jīng)驗和觀察，我認(rèn)為Uber創(chuàng)新的土壤有著下面五個要素：

文化

Best idea wins（最佳創(chuàng)意勝出）是公司內(nèi)部奉為圭臬的理念。扁平化的組織結(jié)構(gòu)允許每個人發(fā)聲，而衡量方法也很簡單-看結(jié)果看數(shù)據(jù)。

在每年圣誕節(jié)前夕，公司會舉辦一個內(nèi)部的Workation（類似于Hackathon），公司內(nèi)任何一個人都可以把自己認(rèn)為重大的問題和解決方案提交給委員會，獲選后可以用一筆小的預(yù)算自行組隊，然后用七天的時間開發(fā)出一個最小可行性產(chǎn)品（MVP）。

我在2016年提交了一個語音交互系統(tǒng)的點子，讓司機(jī)可以通過語音指令控制應(yīng)用，實現(xiàn)基本的諸如“上線”、“接單”、“結(jié)束行程”等動作，可以防止司機(jī)因使用應(yīng)用分心而導(dǎo)致的事故。

我公司在內(nèi)網(wǎng)上四處找人，好不容易集齊了前后端和設(shè)計師，然后為了節(jié)約預(yù)算和另一個團(tuán)隊跑去San Rafael 的一個小別墅集中開發(fā)。每次工程師經(jīng)理和工程師開會的時候，我聽著他們口中的名詞都是一臉懵逼的狀態(tài)。還好團(tuán)隊每個人都很優(yōu)秀，各司其職，雖然最后產(chǎn)品沒進(jìn)決賽，也算是一次內(nèi)部創(chuàng)新的積極嘗試。

Workation的好處是把問題擁有者變成問題解決者。

很多前線的運營人員，往往對用戶的痛點有著更深的見解，而平日里他們因為不具備產(chǎn)品資源，所以只能用治標(biāo)不治本的運營手段解決。

而Workation恰恰調(diào)動起組織內(nèi)每個人的積極性，并在七天時間里對資源進(jìn)行再分配，允許提出問題的人同時擁有解決問題的權(quán)利。許多卓越的產(chǎn)品功能，諸如Forward Dispatch，（即在司機(jī)結(jié)束行程前，并接近目的地時便派單（以往是行程結(jié)束后），大大提升了效率），便是在一年一度的workation里產(chǎn)生的。

自主權(quán)

Uber給予了每個人充分的自主權(quán)。在早期，有很多開拓和運營團(tuán)隊的人都來自投行，相比之下，Uber未必能開出更高的工資，或者保證更穩(wěn)定的未來。

在和他們聊天過程中，很多人告訴我，真正吸引他們加入這趟未知的冒險，并不是物質(zhì)獎勵，而是Uber給予的挑戰(zhàn)足夠讓他們興奮，隨之而來的是跨越不可能目標(biāo)所帶來的極端滿足感，這是在等級森嚴(yán)制度古板的投行無法實現(xiàn)的。（還有另一個同事跟我表示是因為投行解決的問題太簡單才來Uber的，此處微笑臉）

論起腦洞和創(chuàng)意，大概Uber前中國的同事們最有發(fā)言權(quán)，明星司機(jī)，派對公車，一鍵呼叫直升機(jī)，各種突破天際的點子層出不窮。

孕育創(chuàng)新的土壤是自主與信任，總部一般只會定下年度目標(biāo)，比如“訂單增長”或是“司機(jī)為主”，而發(fā)揮的空間則全權(quán)交給了本地團(tuán)隊，大家都可以用盡大膽的想象力和詳細(xì)的計劃去把腦海中的點子付諸實踐。

分享

創(chuàng)新并非全部都是從0到1，當(dāng)公司能夠以更小的成本更快的速度從1到100進(jìn)行擴(kuò)張時，本質(zhì)上也是一種管理學(xué)上的創(chuàng)新。

在新加坡市場新政推出的前三個月，我們迅速派人去倫敦和紐約學(xué)習(xí)經(jīng)驗當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊?wèi)?yīng)對政策限制的運營經(jīng)驗，從而在短短三個月內(nèi)建立起了一套易擴(kuò)展的流程和產(chǎn)品，保證了在新政推出當(dāng)天，90%的司機(jī)都已經(jīng)在合規(guī)范圍。

而當(dāng)馬來西亞和菲律賓市場同樣面對政府管制時，他們也派了當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊來新加坡學(xué)習(xí)交流。

公司內(nèi)部更是有區(qū)域團(tuán)隊，通過促進(jìn)內(nèi)部交流分享，幫助各個國家學(xué)習(xí)彼此的最佳策略（best practise），從而避免了信息阻塞而導(dǎo)致的閉門造車和資源浪費。

量化

在每個產(chǎn)品過審前，產(chǎn)品經(jīng)理或是產(chǎn)品運營都需要在產(chǎn)品文檔里回答三個基本問題：

• 需要解決的問題是什么？

• 它的影響有多大？

• 如何衡量它的成功標(biāo)準(zhǔn)（success metrics）？

借此我們會衡量每個項目的重要性，從而分配開發(fā)資源并制定產(chǎn)品路線圖（product road map)。我們能保證始終把重要資源集中在能產(chǎn)生重大影響的項目上，而不會浪費在細(xì)枝末節(jié)上。

當(dāng)然隨之而來的副作用是產(chǎn)生的許多技術(shù)債(technician debts)，由于項目不夠光鮮，而缺乏開發(fā)人員維護(hù) - 這也是許多諸如Google一類大公司的通病。

勇于試錯

小步試錯，迭代快跑 - 已是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)配。由于Uber全球化的運作規(guī)模，我們在新功能的測試上具備地理優(yōu)勢，可以選擇在特定的城市進(jìn)行測試，若反饋較好，則進(jìn)一步在其他城市推廣；

若出現(xiàn)問題或用戶反饋較差，產(chǎn)品團(tuán)隊則會與當(dāng)?shù)剡\營團(tuán)隊合作，與用戶進(jìn)行及時溝通，并撤回新功能重新加以打磨，以免影響用戶體驗。

結(jié)語：

在這一場戰(zhàn)爭里，即便我們做到了比對手更快更好更省，但是另有一股兵不血刃的力量，再次證實了，戰(zhàn)爭的意義不是打，而是勝。

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。

這就是資本和政治的力量。

共享出行是個服務(wù)嚴(yán)重同質(zhì)化的市場，平臺提供的價值，并不僅僅是手機(jī)App這個產(chǎn)品，更是包含了司機(jī)提供的服務(wù)及整套出行體驗。

各大平臺招募的司機(jī)來來去去也只是同一幫人，乘客更是缺乏粘性，手機(jī)同時裝著幾個App，哪家更便宜更快更好，便選擇哪家打車。最近美團(tuán)進(jìn)軍網(wǎng)約車的順利更是證明了巨頭的壁壘之低，難以將攪局的競爭者阻攔在外。

縱觀全球網(wǎng)約車大戰(zhàn)，沒有一家是因為產(chǎn)品不合格死掉的，都是因為燒錢速度比不上融資速度，把自己拖垮的。這又是一個困局，不燒錢就沒法快速擴(kuò)張，證明不了快速擴(kuò)張的能力就無法繼續(xù)融資，大部分公司就死在了這青黃不接的階段。

共享出行從第一天起，就是吸吮著資本的興奮劑壯大的，也不免在偃苗助長中被資本收割。

從入職到離開，一共1166天。雖然內(nèi)心依然有著好戰(zhàn)的熱血，但是硝煙散盡出已是荒原。

我能在職業(yè)生涯的初期便經(jīng)歷這一場轟轟烈烈的變革，說是風(fēng)口也好，說是時代紅利也罷，理想主義的背后覺得自己多多少少還是做了些事情change the world。

同許許多多優(yōu)秀的人一起并肩奮戰(zhàn)過，學(xué)習(xí)到那么多，已然是幸運。大概多數(shù)會從此相忘于江湖，不變的，是Uber留在每個人身上的印記。

作者：胡揚

來源：胡說之道（ID：huyang_0908）

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