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生鮮電商是一門利潤很低、又很麻煩的生意。

公司解散，員工離職，核心業(yè)務(wù)極速達關(guān)停，這幾天我認識的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們已經(jīng)在朋友圈給每日優(yōu)鮮這家公司開過幾輪追悼會了。

圖源：互聯(lián)網(wǎng)

說實話，對于每日優(yōu)鮮落到這個境地，我還是有點惋惜的，畢竟上海封控期間，每日優(yōu)鮮也是幾次拯救了我近乎見底的雞蛋庫存，解決了冰箱里總是缺一把青菜的致命難題。

但另外一邊，這個結(jié)果也算是注定的。

生鮮這個生意，對大部分公司來說就是八個字，別來沾邊，死得很快。哪怕你有鈔能力，也不可能賠本賠到地老天荒。

那么，生鮮電商到底是怎樣的地獄模式？為什么每日優(yōu)鮮的極速達為什么干不下去了？中國人吃飯的習慣又是如何影響買菜生意的？

這期內(nèi)容我就從這三個問題展開，聊聊每日優(yōu)鮮的失敗和生鮮電商的未來。

01、為什么說生鮮電商是地獄模式？

首先，生鮮是很不賺錢的。大部分生鮮超市，生鮮電商的毛利率只有15%到20%左右。

這個毛利率有多低？為了方便大家理解，我們可以拿其他行業(yè)對比一下。

大部分美妝品牌的毛利大概都在70%以上，甚至能達到80%。餐飲市場的毛利一般是60%。就連公認毛利率極低的零售書店，毛利都能有20%到30%。

利潤低有很多原因。

比如，生鮮是基本沒有品牌的。你去菜場買菜，不會有奧迪牌的青椒和無印良品的豬里脊，也不會有蘋果牌的蘋果和小米牌的小米。

沒有品牌，意味著沒有品牌溢價，也意味著同質(zhì)化競爭，利潤自然被壓薄了。

另外，生鮮的主力消費者對價格很敏感。以前家里老人聚在一起聊天，核心話題里一定有今天青菜漲了，明天四季豆便宜了。價格敏感的品類，也很難把利潤做厚。

除了不賺錢，生鮮還是一門很麻煩的生意。

大部分消費者看到的生鮮電商，只是一個買菜App或者類似盒馬的門店，但這只是消費端，是冰山一角。冰山下看不到的，才是生鮮電商的本質(zhì)，也就是供應(yīng)鏈建設(shè)。

從物流角度來說，在進入消費端之前，生鮮物流至少要經(jīng)過產(chǎn)地倉和總倉兩個環(huán)節(jié)。

在產(chǎn)地倉，農(nóng)產(chǎn)品從地里或者養(yǎng)殖場里被收購，集中，簡單的消毒和分揀，然后運送到距離城市更近的總倉。在總倉里，農(nóng)產(chǎn)品會經(jīng)過清洗、分類、包裝后，運送到城市里的各個零售店或批發(fā)市場。

光是建立這個流程還不夠，和普通零售商品不同，生鮮是有損耗的損耗率，葉子菜上架只能賣一兩天，不然就蔫了。肉類能稍微放久一點，但是不新鮮了就只能折價或者丟掉。

為了保證新鮮，除了提高供應(yīng)鏈效率，和時間賽跑之外，就只能提高物流成本，搞冷鏈運輸或者城市郊區(qū)就近供應(yīng)，盡可能在蔬菜還算新鮮的時候送到消費者面前。

所以，在蔬菜肉類擺在貨架上，和消費者打交道之前，它已經(jīng)經(jīng)歷了重重關(guān)卡，走過了千山萬水。

它的新鮮，它的好賣相，都仰賴一套靠譜的供應(yīng)鏈建設(shè)。

這個難度，比做個App，買點流量投點廣告，不知道高到哪里去了。

02、那么，這么一門利潤很低，又很麻煩的生意，為什么還是吸引了如此眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司和投資機構(gòu)入場呢？

原因也很簡單，投資人經(jīng)常說，有三種生意是值得投的，分別是好生意、快生意和大生意。

生鮮就是典型的大生意。

賣菜做飯是全民剛需，無論老人青年，無論一線四線，誰不需要買菜呢？哪怕利潤不高，客單價低，擋不住聚沙成塔。

我查了一下，中國的生鮮市場規(guī)模超過五萬億元人民幣，相比之下，餐飲市場和服裝市場，都只有四萬億的量級。

而這個市場超過七成的交易，還是發(fā)生在菜場里。電商在其中只有4000億的規(guī)模，不到10%。

對于投資人來說，這就意味著這個行業(yè)還沒被互聯(lián)網(wǎng)改造，依然是一門很有想象力的生意。

前提是，你的規(guī)模能做得夠大。

那么，怎么把賣菜生意做大？不同的公司選擇的模式就有所不同了。

大體上，我們可以把所有的生鮮電商分為三種模式。

第一種是建倉模式，也就是所謂前置倉。指的是把商品儲存在社區(qū)附近的小型倉庫，為周邊地區(qū)提供配送。因為倉庫離消費者很近，可以做到送貨上門，并且保證配送效率。

第二種是團購模式，就是前年很火的社區(qū)團購。今天在社群或者App里下單，第二天再去附近自提點自取。封控期間上海居民自發(fā)組織的團購，也是一種社區(qū)團購的形式。

第三種是店倉一體。它基于最傳統(tǒng)，也是我們最熟悉的商場超市，但經(jīng)過電商化改造，超市本身就變成了一種前置倉，可以覆蓋服務(wù)周圍的社區(qū)。

這幾種模式各自有優(yōu)缺點，在資本的加持下，也各自跑出了一些明星項目。

先說第一種建倉模式。這個模式的開創(chuàng)者，就是每日優(yōu)鮮。

早在2015年，它就開始建設(shè)前置倉，覆蓋周邊3公里的范圍。一開始，它的極速達服務(wù)能做到2小時送達，隨著建倉數(shù)量的不斷增加，送達時間也逐漸縮減到30分鐘。

后來的叮咚買菜和美團買菜采用的，也是前置倉的模式。

前置倉的優(yōu)勢在于服務(wù)，理想情況下，只要你在它的服務(wù)覆蓋范圍內(nèi)，它可以做到足不出戶送菜上門，并且在時效性上，半小時到一小時送達，效率是非常能打的。

畢竟哪怕菜場就在你家小區(qū)門口，你從走出家門，來到菜場挑選商品，再買完回家，至少也是半個小時了。

當然這是理想情況。不理想的情況，我后面會聊到。

當然，這個模式缺點也很明顯，那就是履約成本高。在產(chǎn)地倉-總倉-銷售端這個鏈條上，增加了一個前置倉的環(huán)節(jié)，也算是某種程度上的自建物流體系。也就增加了建倉、庫存和配送的成本。

在這三種模式里，前置倉的履約成本可能是最高的

第二種團購模式，在2020年下半年非?；鸨缊F、拼多多、滴滴以及阿里等巨頭都一度積極入局，討論也非常多。

社區(qū)團購的優(yōu)勢，在于成本夠低，既不需要建前置倉，也不需要開店，只需要從每次團購的銷售額中，按比例給團長抽傭就可以了。

但成本低了，用戶體驗也必然會降低。一個最大的問題在于，大部分社區(qū)團購都只能做到次日達。如果你晚上打算做個紅燒排骨，發(fā)現(xiàn)家里沒有排骨，醬油也用完了，那么社區(qū)團購對此無能為力，你還是得老老實實去菜場。

對很多日常就是當天買菜當天燒的中國家庭來說，需要調(diào)整生活習慣。

這就是社區(qū)團購的問題所在。

至于店倉一體，我覺得有必要多聊一下。

店倉一體的模式很好理解，不管是大型綜合超市還是生鮮超市，你都得有倉庫，有庫存吧。那你門店本身就可以當前置倉來用，也不用單獨開倉庫了。

一邊可以在店里賣，一邊也做配送，門店的收入還可以覆蓋掉前置倉高昂的運營成本，是一種非常靈活的方式。

目前類似盒馬，永輝都采用了這種「店倉一體」的模式。

當然，做門店，就要涉及選址問題和店租問題。開店要考慮的問題，包括人流動向、消費人群、商圈定位等等，而且能拿來開店的商鋪，要么是臨街，要么是商業(yè)體內(nèi)部，總之都不便宜。

一結(jié)合下來，開一個門店的成本，可能是前置倉的好幾倍甚至好幾十倍。

這就很影響開店效率。同樣的時間和成本，你用「店倉一體」，一年開三五家店，只能覆蓋幾個核心區(qū)域。而用了前置倉模式，一年就可以拓展數(shù)十個甚至上百個倉，覆蓋一整座城市。

對于追求規(guī)模效應(yīng)來賺錢的生鮮生意，擴張慢，意味著賺錢也慢。

但店倉一體有一個優(yōu)勢，是純電商無法匹敵的。

那就是在店里，顧客是可以挑挑揀揀的，對生鮮消費者來說，用戶體驗是一種極大的提升。

生鮮是一種非常難以標準化的商品。標準化程度越低的商品，其實越不適合電商這種看不見摸不著的模式。

這和賣肥宅快樂水不一樣，消費者不用擔心這瓶可樂不新鮮，那瓶可樂個頭太小。相比之下生鮮的消費者就難伺候多了，動不動就問你這個瓜保熟不保熟，太嚇人了。

線下門店解決這個問題的方式，就是允許顧客挑挑揀揀。有人愛吃熟一點的水果，有人愛吃生一點的。有人喜歡個頭小的蔬菜，有人喜歡個頭大的。

放到一鍵下單的電商平臺，這些都是無解的。但只要顧客愿意來店里，給他們挑選的自由，一切就都不是問題。

03、所以生鮮電商之間的競爭，本質(zhì)上其實是模式之爭。

每日優(yōu)鮮的失敗，也是因為前置倉模式在國內(nèi)，確實存在著巨大的局限性。它走到如今這個地步了，原因只有一個，賬算不平了。

前面我們提到，前置倉模式的弱點，就是履約成本高。

東北證券曾發(fā)布研報測算，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區(qū)團購的6倍左右。每單高達10元到13元。

而且維持這個履約成本，一個300平的前置倉，需要有每天1000單左右的訂單量，每單的價格最好還能在60元以上。也就是要賣出60000塊的生鮮。

這意味著，消費者需要為每單配送支付10到13元的配送費。

這個價格顯然是太貴了，五塊錢的配送費我覺得還行，10塊以上，我肯定心疼啊。

那怎么辦呢？

最好的辦法肯定是提高客單價。只要消費者愿意每單多買一點菜，利潤多個幾塊錢，就能覆蓋這筆履約費用。

到這里，我們需要動用一些小學數(shù)學。

按照前面我們說的，履約費用最低10到13元，生鮮電商毛利率15%到20%，我們?nèi)∽顚捤傻?0元和20%，那么消費者在每日優(yōu)鮮，每一筆訂單至少要達到50元才有可能覆蓋履約費用，也就是不虧損。

這和每日優(yōu)鮮49元的免費配送門檻，大致也是吻合的。

但以上討論的前提是，每日優(yōu)鮮能把毛利率經(jīng)營效率拉滿，才能實現(xiàn)這個50元不虧。

事實上，去年每日優(yōu)鮮的客單價早就超過了這個價格，達到了94元，但該虧還是虧。

原因在于，每日優(yōu)鮮客單價雖然高，但因為三天兩頭打價格戰(zhàn)搞促銷，毛利率低到不能看，只有12%，也就是每單只能賺11塊多的毛利。而它的履約費用遠遠不止11塊。于是每日優(yōu)鮮只能做一單，賠一單。

到這里，每日優(yōu)鮮就很尷尬了。如果不能把每個訂單的盈利做正，那訂單越多它虧得越多。訂單少了，平均每個訂單的履約成本又會增加，賬就更加做不平了。

和每日優(yōu)鮮一樣采用前置倉模式的叮咚買菜也是一樣的。

根據(jù)德邦證券研究所測算的叮咚買菜單倉UE模型，我們會發(fā)現(xiàn)，它客單價57元，算20%的毛利，是每單11.4元。

如果日均訂單能達到1600單，那么倉儲成本3.5元，配送成本6.41元，加上租金水電折舊，每單履約成本就有11.16元。再算上管理銷售研發(fā)費用，每單要虧掉五塊七。

而且這還是它每天能達到1600單的情況，事實上叮咚買菜即使在大城市，每天每倉也就在1000單上下。

在這個情況下，虧損也就不意外了。

無論是每日優(yōu)鮮還是叮咚，其實都處在巨額虧損，瘋狂燒錢的節(jié)奏里。

既然高客單價解決不了問題，那就想辦法省點錢唄。

一個解決方案是，少配置一些配送員，讓每個配送員一次多跑幾單。前面我說，配送時間的理想狀態(tài)是半個小時送達，但我的體感是，近段時間生鮮電商配送超時是家常便飯了，兩小時三小時都是家常便飯。

這么一來，雖然服務(wù)質(zhì)量是降低了，但是平均到每單的履約費用也降低了。當然，服務(wù)差了，長期來看會影響訂單量，也是有毒的。

另一個方案也很類似，縮小服務(wù)范圍，只服務(wù)于密度高，單量大的區(qū)域，這樣我一個前置倉能覆蓋更多的消費者，承接更大的訂單量，超過1000單，成本也就下來了。

畢竟動輒七八十塊的客單價，買一大堆菜屯在家里，能接受這種消費模式的，就是每個禮拜只買一次到兩次菜的，年輕的中高收入人群，他們是真正的價格不敏感人群，不比價也不愿意為了更低的價格出門買菜。

事實也正是如此，根據(jù)Mob研究院的統(tǒng)計，生鮮電商主力消費人群還是在25到44歲。

這意味著，前置倉模式的生鮮電商，能服務(wù)的范圍其實非常小。我們做個簡單的畫像。大概是北上廣深，以及個別準一線城市的市區(qū)和近郊。只有這些地方，才有足夠的價格不敏感人群為每日優(yōu)鮮買單。

我自己想了一下，滿打滿算，全中國適合大規(guī)模鋪開前置倉，且有可能盈利的城市，應(yīng)該不超過10個。

而每日優(yōu)鮮最多時候覆蓋了多少個城市呢？17個。

這意味著，在接近一半的城市，每日優(yōu)鮮做死做活也不太可能完成盈利。

即使每日優(yōu)鮮在五六年前，就在北京實現(xiàn)了盈利，叮咚買菜現(xiàn)在在大本營上海也能實現(xiàn)盈利，但這并不能說明問題。

能在一線城市能盈利，不等于在二三線也能盈利，更不代表生鮮電商能成為未來中國人買菜的主流方式。

04、說到底，中國人買了幾百上千年菜了，買菜這件事早就玩明白了。

而且不止是商家玩明白了，消費者也玩明白了。

在商家那邊，特別是沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)這種零售業(yè)老油條眼里，生鮮電商簡直就是胡鬧。

大超市從來不指望生鮮那點利潤發(fā)財，他們希望的是你去買菜，順便帶點生活用品，買點零食飲料，最好買點洗發(fā)露洗面奶之類毛利相對高一點的商品。

生鮮對他們作用是引流，是把消費者帶到超市里來。并且只要生鮮還在，超市就很難被京東拼多多之類的電商業(yè)態(tài)完全消滅。

順便說一下，為什么叮咚混得比每日優(yōu)鮮好一點，因為它上面有四成的商品不是生鮮，而每日優(yōu)鮮的商品八成是生鮮。

只賣菜不賣貨，還要燒錢送上門不就純純大冤種嘛。

而且，中國人買菜的習慣，也完全不適合生鮮電商。

中國最核心的生鮮消費者，其實是父母甚至爺爺奶奶那一輩的人。

老年人，吃的不多，但時間很多，早起遛彎就順路買點菜回來，也不需要在家里屯，買多了吃不了還容易放壞。

至少在我老家，老年人大部分都是每天買菜，至少也是隔一天跑一趟菜場。

另外，中國人的生鮮消費大頭還是在蔬菜上，所以他們買菜也花不了多少錢，二三十就差不多了。偶爾買一次大魚大肉，還都是因為兒子孫子要回來吃飯。

在這個消費模式下，其實沒有多少生鮮電商存在的空間。

或者說，哪怕中老年人需要送菜上門，也只會去選更便宜也更接地氣的社區(qū)團購，而不是前置倉型的生鮮電商。

而對于像我這種偶爾做做飯的年輕人來講，老實說，盒馬什么的是真的有點貴，一頓飯算下來其實不比外賣便宜多少，只能安慰自己吃個干凈、放心。

在我看來，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司和投資人，有一個很奇怪的思維，他們總是想要去解決所謂「最后一公里」的問題。

可能是快遞和外賣行業(yè)在「最后一公里」上面過于成功，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者總是覺得，所有的服務(wù)和商業(yè)，最終都是要直接上門的。

所以他們搞出來O2O，讓你可以在家按摩美甲。他們搞出共享單車，讓你可從車站以直接騎到小區(qū)門口。

在他們的觀念里，所有的生活需要都被互聯(lián)網(wǎng)改造了，就算是改變世界了。

但是我們是不是真的處處需要用互聯(lián)網(wǎng)，這個事情，我覺得是要打個問號的。從來沒有人問過我們最后一公里需不需要被改造。

這一公里是什么？是我步行回家時的招貓逗狗，是遛彎時意外的落日，是廣場上小孩子的嬉鬧，是夏日里老人納涼的蒲扇，是菜場攤位老板順手送我的一把小蔥，是晚飯后逛逛超市的悠閑。

這一公里，就是我們與無孔不入的現(xiàn)代性的距離，是真實世界與賽博世界的護城河。

人需要便利，世界也需要效率。但那些「不方便」的地方，才更多的保留了原本的我們，保留了更多的人性。

所謂人的生活，不就是在可以方便的時候，選擇那些不方便的生活方式嗎？