前言

品牌體驗(yàn)早已不是品牌運(yùn)營(yíng)中的時(shí)髦詞，其重要性也是每個(gè)品牌的共同認(rèn)知；隨著新消費(fèi)浪潮的到來(lái)，消費(fèi)群體在消費(fèi)行為方面的迭代促進(jìn)了兩級(jí)分化的品牌體驗(yàn)—— 消費(fèi)升級(jí)&消費(fèi)降級(jí)，前者更注重品質(zhì)，后者則更期待“平替”。新的消費(fèi)趨勢(shì)帶來(lái)品牌更多的商業(yè)模式、技術(shù)手段、新的機(jī)遇，但同時(shí)也給傳統(tǒng)品牌與成長(zhǎng)中的品牌帶來(lái)了一系列挑戰(zhàn)， 面對(duì)不斷變化的消費(fèi)者環(huán)境，To be or Not to be，這是個(gè)問(wèn)題。 

較多品牌嘗試從品牌體驗(yàn)重塑的角度切入，對(duì)現(xiàn)有品牌體驗(yàn)進(jìn)行迭代升級(jí)，其中不乏企業(yè)有不錯(cuò)的進(jìn)展，但面對(duì)日以千變的消費(fèi)群體，很多品牌仍然是一籌莫展，不但沒(méi)能進(jìn)行重塑，反而在不斷搖擺的決策中增長(zhǎng)機(jī)遇。偉大航路咨詢結(jié)合長(zhǎng)期合作諸多國(guó)內(nèi)外品牌的經(jīng)驗(yàn)與洞察，圍繞重塑品牌體驗(yàn)的誤區(qū)及對(duì)應(yīng)策略進(jìn)行剖析，期望為眾多處于成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型中的品牌不斷突破增長(zhǎng)瓶頸帶來(lái)新的啟示與思考。

品牌體驗(yàn)并不止是常說(shuō)的產(chǎn)品體驗(yàn)、客戶體驗(yàn)，而是指品牌全面帶給消費(fèi)者具體經(jīng)歷和感受。

這個(gè)體驗(yàn)是從感覺(jué)、情感、思維、行動(dòng)、關(guān)系五個(gè)方面體系與表達(dá)出來(lái)的。從品牌內(nèi)部來(lái)說(shuō)，是由視覺(jué)體系、品牌內(nèi)核體系、品牌表達(dá)體系、產(chǎn)品體驗(yàn)與空間體驗(yàn)組成。

但想要成功進(jìn)行品牌體驗(yàn)重塑，重新讓消費(fèi)者對(duì)品牌有新的認(rèn)知，企業(yè)尤其需要注意以下三個(gè)原則。

原則一：避免將品牌體驗(yàn)重塑簡(jiǎn)單等同于品牌整體的“升級(jí)/煥新”

相當(dāng)多的品牌在做體驗(yàn)重塑時(shí)， 最初的目的是想通過(guò)品牌新體驗(yàn)讓已有用戶或潛在客戶對(duì)品牌有新的認(rèn)知與了解，于是對(duì)品牌整體進(jìn)行了大刀闊斧的革新。這個(gè)做法看似合理，卻忽略了兩個(gè)品牌體驗(yàn)重塑的根本問(wèn)題：

一是品牌體驗(yàn)的目的其實(shí)并不是讓品牌目標(biāo)客戶對(duì)品牌有新的認(rèn)知，而是讓已有用戶或者潛在客戶對(duì)品牌產(chǎn)生“感覺(jué)”，這種“感覺(jué)”是在品牌重塑之前沒(méi)有過(guò)的體驗(yàn)，這是一種新的體驗(yàn)，而不是新的認(rèn)知與了解。

二是品牌體驗(yàn)重塑的目的到底是為了打動(dòng)已有用戶的共鳴，還是為了滿足既有環(huán)境變化下的新潛在客戶群體。

若品牌體驗(yàn)重塑是為了讓品牌現(xiàn)有用戶和新潛在群體有新的認(rèn)知與了解， 則確實(shí)有必要進(jìn)行品牌煥新，但如果品牌是為了增加品牌現(xiàn)有用戶與新潛在客戶的溝通和互動(dòng)，則大可不必進(jìn)行全面的品牌升級(jí)動(dòng)作。我們認(rèn)為，品牌體驗(yàn)重塑的目的，應(yīng)當(dāng)是與品牌現(xiàn)有用戶的共鳴為主，新客戶群體的拉新為輔。數(shù)據(jù)顯示，新世代的消費(fèi)者更加注重體驗(yàn)與互動(dòng)，而品牌體驗(yàn)做的較好的品牌，普遍用戶留存率高。消費(fèi)者在了解品牌后的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作都是去社交平臺(tái)進(jìn)行搜索，如果品牌在社交平臺(tái)活躍度較高，且與時(shí)下熱點(diǎn)結(jié)合較為緊密，則獲得用戶青睞的機(jī)會(huì)就越高。

對(duì)于消費(fèi)者互動(dòng)與溝通率并不高的品牌來(lái)說(shuō)， 重塑品牌體驗(yàn)是一個(gè)增加用戶好感與粘性的機(jī)會(huì)，有助于進(jìn)一步轉(zhuǎn)化。我們看到，有較多品牌在體驗(yàn)方面做了大量設(shè)計(jì)，如針對(duì)品牌空間做了體驗(yàn)設(shè)計(jì)，與中國(guó)古代時(shí)期的建筑風(fēng)格相結(jié)合；與國(guó)內(nèi)知名設(shè)計(jì)公司合作，做了產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)；與不同行業(yè)品牌相互聯(lián)名，甚至推出香氛版產(chǎn)品、食品版產(chǎn)品，雪糕版產(chǎn)品；這些品牌體驗(yàn)的設(shè)計(jì)，從出發(fā)點(diǎn)來(lái)看都是好的，但卻始終是忽略了消費(fèi)者對(duì)品牌方面的思考，最終淪為了“一個(gè)沒(méi)有感情的品牌”，只是機(jī)械的聯(lián)名、設(shè)計(jì)。消費(fèi)者對(duì)于品牌是有疲憊值的，在這個(gè)值沒(méi)有到達(dá)頂峰之前，品牌應(yīng)當(dāng)積極留存用戶，增加對(duì)用戶的溝通與互動(dòng)，避免峰值來(lái)臨時(shí)導(dǎo)致的不良后果。 

品牌體驗(yàn)重塑并不是品牌升級(jí)/煥新，企業(yè)在決定對(duì)品牌體驗(yàn)重塑之前，必須應(yīng)提前思考，如何從品牌定位延伸出品牌體驗(yàn)，回歸品牌核心本質(zhì)，明確與梳理品牌在發(fā)展過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，是否需要通過(guò)品牌體驗(yàn)重塑來(lái)解決。比較有效的方式是針對(duì)品牌與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行充分診斷，確定問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因與重塑的目標(biāo)，以此來(lái)高效完成品牌體驗(yàn)重塑的工作。

原則二：以戰(zhàn)略高度思考及體系化思維，去除表面功夫

品牌體驗(yàn)重塑是一個(gè)系統(tǒng)化工程，需要多維度、長(zhǎng)時(shí)間打磨，因其牽涉面較廣，企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中很容易就會(huì)做成“表面工作”。迫于業(yè)績(jī)壓力，管理層通常會(huì)采用“高效率”的方式解決，比如在視覺(jué)體驗(yàn)方面由設(shè)計(jì)師重新設(shè)計(jì)一個(gè)新的vi延伸體系，或是調(diào)整下logo的字體與顏色；亦或是在包裝與產(chǎn)品詳情頁(yè)方面增加一些不想干的設(shè)計(jì)元素，又或是與某個(gè)文物聯(lián)名，試圖通過(guò)這些方式來(lái)提升視覺(jué)方面的用戶體驗(yàn)。不可置否，這些方式都是企業(yè)在做品牌體驗(yàn)時(shí)的“通用模版”，但這種表面“抄作業(yè)”的工作最終無(wú)一都淪為了表面功夫，幾乎很難增加與用戶的溝通/共鳴，管理層感覺(jué)做了很多工作，卻沒(méi)有效果。這就是由于其沒(méi)有去挖掘當(dāng)下品牌體驗(yàn)沒(méi)有打動(dòng)消費(fèi)者的深層次原因：如用戶的需求升級(jí)/轉(zhuǎn)移、所處細(xì)分行業(yè)的變化，或企業(yè)自身能力不足以打造持續(xù)常態(tài)化優(yōu)質(zhì)品牌體驗(yàn)等。如果不能從戰(zhàn)略高度對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行深度審視，而僅是依靠常規(guī)粗放式的“病毒”營(yíng)銷行為，企業(yè)至多僅在一段時(shí)期內(nèi)保持一定品牌體驗(yàn)好感度的聲量，無(wú)法從根本上取得品牌長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)的良好進(jìn)展。 

基于既往合作眾多成熟品牌的經(jīng)驗(yàn)，偉大航路咨詢發(fā)現(xiàn)：成功的品牌體驗(yàn)重塑，一定是從戰(zhàn)略高度對(duì)品牌體驗(yàn)進(jìn)行重新審計(jì)，并以此為基礎(chǔ)對(duì)產(chǎn)品、營(yíng)銷、視覺(jué)、空間、精神、傳播、表達(dá)等影響受眾體驗(yàn)的多個(gè)要素進(jìn)行一體化布局及體系化提升。如果把品牌比作一個(gè)人，視覺(jué)設(shè)計(jì)就是這個(gè)人的衣著打扮，產(chǎn)品就是這個(gè)人本身，精神就是這個(gè)人的性格，表達(dá)就是這個(gè)人的說(shuō)法方式，而體驗(yàn)則是這個(gè)人帶給其他人的“感覺(jué)”，這是一個(gè)綜合型表現(xiàn)，不是某一方面能夠代表的。這個(gè)人的朋友們就是品牌的用戶，ta的言行舉止、衣著打扮、興趣愛(ài)好、性格脾氣決定了ta有著怎樣的朋友，如果想要交一些新的朋友，那ta就必須在興趣愛(ài)好方面足夠廣泛，但只是改變穿著打扮不足以與新圈層交朋友，只有真正從內(nèi)心喜歡新的圈層文化，能夠用圈層特定語(yǔ)言與其他人交流，才有可能融入其中。所以，如果品牌只是簡(jiǎn)單的改變視覺(jué)系統(tǒng)，不能為消費(fèi)者帶來(lái)全面新的體驗(yàn)感受，則很難從根本上改變現(xiàn)有用戶對(duì)品牌的體驗(yàn)認(rèn)知，以至于產(chǎn)生“換湯不換藥”的效果，企業(yè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此失去信心。

原則三：整合內(nèi)外部力量協(xié)同推動(dòng)品牌體驗(yàn)重塑

任何一個(gè)品牌的建設(shè)都一定是個(gè)從內(nèi)向外推動(dòng)的過(guò)程。管理層不論在戰(zhàn)略上思考的有多么透徹，定位有多么清晰，品牌體驗(yàn)重塑想要取得預(yù)期成果，企業(yè)內(nèi)部都必須建立一套行之有效的運(yùn)作模式來(lái)承接戰(zhàn)略落地。大多數(shù)企業(yè)CEO與高管都認(rèn)可品牌體驗(yàn)為企業(yè)帶來(lái)的重要戰(zhàn)略意義，甚至在企業(yè)發(fā)展第二曲線時(shí)必提品牌體驗(yàn)，但在實(shí)際重塑品牌體驗(yàn)的工作時(shí)，很多企業(yè)仍慣性使用以往經(jīng)驗(yàn)、或參考其他品牌經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?。如?/span>CEO提出品牌體驗(yàn)重塑的目標(biāo)以及戰(zhàn)略舉措，各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分別領(lǐng)取自己的部門(mén)任務(wù)并在各自職責(zé)范圍內(nèi)推動(dòng)工作落地執(zhí)行。這種做法看似分工明確、責(zé)任清晰，但實(shí)際上存在三個(gè)潛在問(wèn)題：

一方面，品牌體驗(yàn)重塑是一個(gè)體系化工程，需要調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部外部大量的資源，如研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、渠道、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、經(jīng)銷商、平臺(tái)方等一系列的專業(yè)力量協(xié)調(diào)推進(jìn)。如果還按照原有組織結(jié)構(gòu)做工作推進(jìn)，沒(méi)有組建專項(xiàng)責(zé)任組的話，則很難充分發(fā)揮各自能力，且會(huì)造成溝通成本增高、工作效率較低，推進(jìn)緩慢的情況。尤其是在需要調(diào)動(dòng)不同BU的平行人員與資源共同達(dá)成企業(yè)大目標(biāo)時(shí)，極易出現(xiàn)職責(zé)劃分不清，溝通阻力大甚至互相甩鍋的情況。 

另一方面，原有的工作模式可能只適用于當(dāng)下品牌運(yùn)營(yíng)的狀態(tài)，這也可能就是當(dāng)下品牌體驗(yàn)沒(méi)有做到更好的原因之一，應(yīng)當(dāng)充分放權(quán)由專項(xiàng)責(zé)任小組領(lǐng)導(dǎo)不同BU中的品牌團(tuán)隊(duì)，一起探討，一起研究重塑體驗(yàn)的各個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識(shí)到原有組織流程中會(huì)存在或面臨的問(wèn)題，避免出現(xiàn)“高效率，低效果”的局面，積極發(fā)揮各個(gè)組織的潛能，將戰(zhàn)略意識(shí)落到實(shí)處。

此外，品牌重塑體驗(yàn)之時(shí)，也正是品牌重新審視內(nèi)部與外部情況的最佳時(shí)機(jī)，內(nèi)部審視組織活躍力，創(chuàng)新力、團(tuán)結(jié)力，外部審視行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)，若不能正視企業(yè)內(nèi)部或行業(yè)存在的情況，則很難成功實(shí)現(xiàn)品牌體驗(yàn)重塑的工作。

基于以上情況，可由CEO牽頭成立「專項(xiàng)品牌體驗(yàn)重塑戰(zhàn)略小組」，以項(xiàng)目制的方式推進(jìn)工作的執(zhí)行與落地。戰(zhàn)略小組的成員應(yīng)由各個(gè)BU中的品牌運(yùn)營(yíng)核心人員直接參與，相關(guān)人員直接對(duì)CEO負(fù)責(zé)并且在需要調(diào)動(dòng)相關(guān)資源時(shí)擁有較高的優(yōu)先級(jí)別。必要時(shí)，戰(zhàn)略小組成員直接全職負(fù)責(zé)品牌體驗(yàn)重塑工作并承擔(dān)KPI。如果內(nèi)部團(tuán)隊(duì)存在能力不足或相關(guān)利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致工作難以推進(jìn)，則可以考慮引入相應(yīng)的外部專業(yè)力量以專項(xiàng)服務(wù)的方式推動(dòng)戰(zhàn)略制定以及落地。

案例：某香氛品牌體驗(yàn)重塑

下面以偉大航路咨詢為某家國(guó)內(nèi)某香氛企業(yè)進(jìn)行品牌體驗(yàn)重塑的真實(shí)案例，更具象地呈現(xiàn)在實(shí)踐中如何應(yīng)用上述原則。

背景情況：該企業(yè)在保健品行業(yè)中多年來(lái)一直通過(guò)宣傳品牌概念及獨(dú)創(chuàng)健康理念進(jìn)行推廣銷售，銷量主要集中在引流款與核心產(chǎn)品。作為保健品行業(yè)中的經(jīng)典品牌，其產(chǎn)品包裝、營(yíng)銷策略、視覺(jué)形象、以及宣傳口號(hào)在過(guò)去近十年中幾乎沒(méi)有改變。期間也曾嘗試做出調(diào)整，但始終因各種因素困擾，一直沒(méi)能成功重塑品牌體驗(yàn)。 

品牌體驗(yàn)診斷：通過(guò)消費(fèi)者洞察、行業(yè)趨勢(shì)研究、競(jìng)品對(duì)標(biāo)，以及品牌自身的基因和特點(diǎn)研究等，偉大航路咨詢將其未能成功重塑體驗(yàn)的原因做出了結(jié)論，當(dāng)前企業(yè)品牌在現(xiàn)有市場(chǎng)上的表現(xiàn)差強(qiáng)人意 ，如在品牌現(xiàn)有用戶群體中，談到該品牌的體驗(yàn)，用戶們表示“沒(méi)有最初接觸時(shí)的體驗(yàn)好”，而針對(duì)潛在新用戶群體的調(diào)研，則表示“這套體驗(yàn)已經(jīng)是old fashion”；顯然，不論是品牌老用戶還是新潛在用戶，都對(duì)品牌現(xiàn)有體驗(yàn)感不滿，品牌體驗(yàn)存在老化現(xiàn)象。 

保健品牌想要在VUCA時(shí)代保持不敗之地甚至長(zhǎng)青狀態(tài)，運(yùn)營(yíng)好品牌用戶與吸引新新群體的青睞無(wú)疑是至關(guān)重要的，品牌體驗(yàn)重塑似乎是迫在眉睫。然后，考慮到品牌擁有很大一部分以“用戶品牌健康理念”為代表的忠誠(chéng)用戶，若在原有品牌上直接重塑品牌體驗(yàn)，毋庸置疑將存在失去部分現(xiàn)有用戶的風(fēng)險(xiǎn)。 

經(jīng)過(guò)縝密分析，偉大航路咨詢建議該企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)母品牌+系列名稱的方式，以大單品為導(dǎo)向打造一個(gè)全新的子品牌。在保證原有母品牌資產(chǎn)不被稀釋的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立差異化的方式滿足新新潛在群體的需求，進(jìn)而通過(guò)子品牌的成功帶動(dòng)母品牌體驗(yàn)的重塑。

體系化的品牌體驗(yàn)建設(shè)：在明確上述品牌體驗(yàn)重塑方向之后，偉大航路咨詢與企業(yè)一同開(kāi)展工作，助力開(kāi)展品牌體驗(yàn)體系重塑工作。 

具體工作包括：品牌體驗(yàn)框架梳理與審計(jì)、品牌體驗(yàn)價(jià)值主張?zhí)釤?、支撐價(jià)值    主張要素闡述、產(chǎn)品體驗(yàn)創(chuàng)新（包括內(nèi)容物體驗(yàn)、包裝體驗(yàn)設(shè)計(jì)等）、溝通體驗(yàn)創(chuàng)新、品牌表達(dá)體驗(yàn)體系設(shè)計(jì)（品牌原創(chuàng)字體體系、視覺(jué)風(fēng)格體系、賣點(diǎn)提煉、宣傳口號(hào)等）、業(yè)務(wù)營(yíng)銷（營(yíng)銷渠道體驗(yàn)區(qū)別化、營(yíng)銷方式體驗(yàn)升級(jí)、渠道體驗(yàn)升級(jí)等）、傳播體驗(yàn)（增加與用戶的互動(dòng)體驗(yàn)等）、客戶運(yùn)營(yíng)（私域體驗(yàn)、轉(zhuǎn)化承接體驗(yàn)、經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)體驗(yàn)、終端體驗(yàn)設(shè)計(jì)升級(jí)等）。

所有上述工作都緊緊圍繞子品牌的定位，以品牌老用戶為主，新客戶為輔，提供高體驗(yàn)、高互動(dòng)、高價(jià)值、高顏值、高品質(zhì)、“年輕人健康首選”大單品，確保從產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道等方面，從內(nèi)到外體現(xiàn)產(chǎn)品高度差異化的品牌調(diào)性。

品牌體驗(yàn)重塑落地推動(dòng)：為了確保落地效果，此次體驗(yàn)重塑采用了項(xiàng)目管理辦公室的模式進(jìn)行，偉大航路咨詢與企業(yè)營(yíng)銷部門(mén)共同推進(jìn)項(xiàng)目的制定與落地，并組建項(xiàng)目專項(xiàng)小組，聯(lián)通企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、渠道、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、物流、銷售、售后等多個(gè)部門(mén)。在具體落地過(guò)程中，偉大航路咨詢基于經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合客戶實(shí)際情況，幫助該企業(yè)梳理了適用于該企業(yè)現(xiàn)狀的子品牌及大單品上市流程、制定了子品牌與母品牌之間的關(guān)系、制定了子品牌與母品牌協(xié)同體驗(yàn)重塑的助力方案、營(yíng)銷策略推進(jìn)方案、指標(biāo)體系搭建、復(fù)盤(pán)分析方法論、終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)等。此外還協(xié)助該企業(yè)制定了相應(yīng)的內(nèi)部考核機(jī)制和激勵(lì)政策，確保團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)高目標(biāo)的同時(shí)能夠做正確事情并獲得應(yīng)有的回報(bào)，以盡量避免為了短期收益犧牲品牌長(zhǎng)期利益。 

此外，作為經(jīng)銷商遍布全國(guó)的企業(yè)，為確保品牌體驗(yàn)重塑能夠切實(shí)可行的落地到各個(gè)省市的經(jīng)銷渠道，線上渠道、分銷渠道，該企業(yè)做了大量的內(nèi)部培訓(xùn)與宣貫。同時(shí)，作為落地執(zhí)行關(guān)鍵的經(jīng)銷商隊(duì)伍的鼓舞與賦能也必不可少：一方面，在一些重點(diǎn)市場(chǎng)積極開(kāi)展經(jīng)銷商的宣貫與培訓(xùn)工作，另一方面企業(yè)培訓(xùn)業(yè)務(wù)員隊(duì)伍如何激勵(lì)與培訓(xùn)業(yè)務(wù)員。

通過(guò)上述一系列系統(tǒng)性且實(shí)操性的工作，這個(gè)基于大單品的子品牌一經(jīng)上市就大獲成功。同時(shí)，該企業(yè)后續(xù)運(yùn)用同樣的系統(tǒng)性方法，成功推出了多款針對(duì)不同目標(biāo)人群的新品，使得母品牌在市場(chǎng)上的認(rèn)知得到了很好的提升。

結(jié)語(yǔ)

總結(jié)來(lái)講，在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)與消費(fèi)者需求時(shí)，品牌體驗(yàn)重塑確實(shí)可以成為品牌突破增長(zhǎng)瓶頸的有力方式，同時(shí)又可以增加市場(chǎng)占有份額。但在品牌體驗(yàn)重塑時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新審視內(nèi)部與外部的現(xiàn)狀與變化等多個(gè)維度，結(jié)合自身資源能力進(jìn)行體驗(yàn)重塑，明確品牌體驗(yàn)old fashion 的根本原因，確定重塑體驗(yàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單的做產(chǎn)品或營(yíng)銷某一個(gè)方面的體驗(yàn)重塑。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略高度看待品牌體驗(yàn)重塑的問(wèn)題，系統(tǒng)化思考體驗(yàn)重塑帶來(lái)的多維影響及后果，而不應(yīng)只著眼于短期流量或聲量帶來(lái)的短期增長(zhǎng)。最后，在制定重塑戰(zhàn)略與落地目標(biāo)之時(shí)，應(yīng)建立相應(yīng)配套的機(jī)制與小組、資源等，并適時(shí)引入外部專業(yè)力量共同推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)程。