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和大家分享11種著名的商業(yè)分析模型，它們都被全球各大咨詢公司廣泛應用于各種行業(yè)的分析與戰(zhàn)略制定，相信也能幫大家在行業(yè)認知與分析方面提高一個層次。

波特五種競爭力分析模型

波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定中。波特認為，在任何行業(yè)中，無論是國內還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業(yè)間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發(fā)、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

競爭對手：企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此公司必須在市場、價格、質量、產(chǎn)量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。

影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。

新進入者：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕。

影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內企業(yè)的預期反擊等。

購買者：當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。

決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。

替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產(chǎn)品。

決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。

供應商：供應商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。

決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素——財務優(yōu)勢（FS）和競爭優(yōu)勢（CA）；兩個外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）。

建立SPACE矩陣的步驟如下：

1、選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量；
2、對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；
3、將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)；
4、將FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)標在各自的數(shù)軸上；
5、將X軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在X軸上；將Y軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在Y軸上；標出X、Y數(shù)軸的交叉點；
6、自SPACE矩陣原點到X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。
SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進取象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應該固守基本競爭優(yōu)勢而不要過分冒險，保守型戰(zhàn)略包括市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營等。
當向量出現(xiàn)在防御象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營等。
當向量出現(xiàn)在競爭象限時，表明企業(yè)應該采取競爭性戰(zhàn)略，包括后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及組建合資企業(yè)等。

ECIRM戰(zhàn)略模型

ECIRM模型的構成包括了五個核心要素：一是E，代表企業(yè)家要素；二是C，代表資本要素；三是I，代表產(chǎn)業(yè)要素；四是R，代表資源要素；五是M，代表管理要素。五項要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模型，構成從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基本維度。
產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)「順時針」方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現(xiàn)「逆時針」方向的成長路徑。

SCP分析模型

該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構(Structure)一企業(yè)行為(Conduct)一經(jīng)營績效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。

SCP模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。

戰(zhàn)略鐘

「戰(zhàn)略鐘」是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，該模型為企業(yè)管理人員提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。

戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，那么顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：

1、這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低；
2、顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。

戰(zhàn)略鐘模型將產(chǎn)品/服務價格和產(chǎn)品/服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)實際上沿著以下8種途徑中的一種來完成企業(yè)經(jīng)營行為。

低價低值戰(zhàn)略：這種模式的特點是便宜但貨不好。這種戰(zhàn)略主要被應用于一些低收入顧客，看重商品價格的領域。比如農(nóng)村或者偏遠地區(qū)采購商品等。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務的價格。

低價戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略。在保持產(chǎn)品或服務的質量不變的前提下，主動降低價格，以尋找競爭優(yōu)勢的典型戰(zhàn)略。

差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過提供更好的產(chǎn)品或服務，來獲得更多的市場份額。即以相同的和略高于競爭者的價格，向顧客提供更多的附加值。比如提升產(chǎn)品質量，或者增加額外的配套服務等。

混合戰(zhàn)略：通過結合領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略，企業(yè)在顧客提供可感知的附加值的同時保持低價格的戰(zhàn)略。

集中差別化戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略主要是在特殊時期使用。企業(yè)主要以特別高的價格，為用戶提供更高、可感知的使用價值，并以此在行業(yè)中競爭的一類戰(zhàn)略。

高價撇脂戰(zhàn)略： 這個主要體現(xiàn)在6、7、8這3類企業(yè)中。這些企業(yè)一般在行業(yè)內，都處于壟斷經(jīng)營地位，完全不用考慮產(chǎn)品本身如何。

波士頓分析矩陣

波士頓矩陣這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。

在矩陣坐標軸的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。

金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務，由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。

波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些參考，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經(jīng)營情況，通過擠「現(xiàn)金牛」的奶來資助「企業(yè)的明星」，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉「瘦狗」。

當然，這個矩陣模型相對比較簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復雜得多。

GE行業(yè)吸引力矩陣

這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。

對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：

行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；
環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等。
對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等。
持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。

通過確定業(yè)務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：

1、投資建立地位；
2、通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位；(3)放棄并退出市場。
企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務和已發(fā)展業(yè)務的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內在一致性來平衡業(yè)務。

三四矩陣

三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的，用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。

在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。優(yōu)勝者一般是指市場占有率在15％以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于5％-15％之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于5％。

在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：

1、在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論。
2、市場份額小于最大競爭者的1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。
通常，上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小的競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。

「三四規(guī)則」只是從經(jīng)驗中得出的一種假設，它并沒有經(jīng)過嚴格的證明。但是這個規(guī)則的意義非常重要，那就是：在經(jīng)驗曲線的效應下，成本是市場份額的函數(shù)。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對市場份額，誰就能同時取得在產(chǎn)量和成本兩個方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言，可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下，最有可能受到傷害的卻是市場中最弱小的生存者。

價值鏈模型

價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。

價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。

價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

涉及任何產(chǎn)業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型：

內部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
市場和營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
在任何產(chǎn)業(yè)內所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：
采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等。
技術開發(fā)：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
基礎設施：企業(yè)基礎設施支撐了企業(yè)的價值鏈條。

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于：

1、是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；
2、是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
3、是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；
4、更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。

價值鏈一旦建立起來，會有助于準確地分析價值鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。而且價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，涉及如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。

SWOT分析模型

「SWOT」是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內外部研究結果的一種方法。

S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢；
W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內部經(jīng)營方面相對 于其他競爭對手的劣勢；
O－機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會；
T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)。

但SWOT分析這種方法的主觀性比較強，所以在使用過程中可以利用多人打分和設立權重的辦法來全面分析企業(yè)的內外狀況。

ROS/RMS矩陣

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。該模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。

如下圖，企業(yè)的某種業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個「通道」內由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。