收到了一封滿含委屈的學(xué)員來信，這是一位在公司里有著將近七年工齡的老員工，雖然在專業(yè)上經(jīng)驗豐富，卻數(shù)次錯過晉升機會。

最近一次晉升副經(jīng)理失敗后，他終于忍不住分別去找上級和人力資源進行申訴，卻得到了幾乎一致的答案：的確你能勝任現(xiàn)有工作，甚至在某些專業(yè)沒人比你做得更好，但擔(dān)任管理崗位還有很多不足，例如處理問題的能力、工作潛力等。

這位學(xué)員非常不理解，來信向老胡傾訴職場的不公，自己兢兢業(yè)業(yè)干了七年，卻被認(rèn)為不會處理問題，缺乏工作潛力，心中充滿了委屈、不滿、迷茫。

通過幾封信件的往來，老胡發(fā)現(xiàn)了問題所在，他所處的公司發(fā)展迅速，新業(yè)務(wù)不斷推出市場，很多問題都是過去沒有遇到過的，但這位學(xué)員恰恰就受制于其豐富的經(jīng)驗，缺乏真正對問題的審視，長此以往自己都沒有意識到問題解決能力的弱化。

如果不是晉升受阻，這位學(xué)員恐怕永遠(yuǎn)都不知道自己其實還不具備解決問題的能力，他解決問題的壞習(xí)慣，其實許多職場人都同樣具備。

學(xué)會聚焦問題本身，理解問題是什么，是解決問題很重要的一個要求。

但人們總是在沖動型思維和定勢思維的影響下，談問題的同時已經(jīng)篤定是某某原因，他們習(xí)慣這樣描述問題：

“因為競爭對手的大力推廣，我們這個月市場數(shù)據(jù)有所下滑”；

“預(yù)算不夠，我們沒有辦法全力開展市場活動”；

“部門經(jīng)理對新人培養(yǎng)意識不夠，試用期人員離職的數(shù)量偏多”；

“員工歸屬感不強，項目投入度不夠，項目總是受到拖延”；

“采購部門對新材料沒有準(zhǔn)備，整個新產(chǎn)品上市進度比預(yù)期晚了半個月”

… … 

在無數(shù)次問題分析的會議中，是不是早已經(jīng)習(xí)慣上面這樣來談問題了呢？然后必然陷入部門之間的矛盾、推諉等過程中，最后不了了之，誰都沒有責(zé)任，問題依然存在，唯一的結(jié)果就是：會后大家認(rèn)識到了問題的存在，并接受不太好的結(jié)果。

如果你已經(jīng)找到了問題了原因，為什么問題還存在呢？

誠然，你嘴里所提及的原因或多或少都是導(dǎo)致問題發(fā)生的因素，但往往人們會選擇避讓真正的原因，而搬出這樣的原因來解釋問題的發(fā)生并非自己能力問題：

A.    其他部門或者其他人的原因；

搬出這種原因，就意味著與己無關(guān)，協(xié)調(diào)的問題誰說得清呢？

B.    無法改變的原因；

例如：“因為預(yù)算少…. 、因為競爭… 、因為客戶需求變更”，這樣的原因和問題一起提出來，就說明在人的意識中，出現(xiàn)問題是必然的，而沒有思考如何在現(xiàn)有條件下盡可能避免問題、解決問題；

C.    脫口而出的經(jīng)驗感知；

例如：“應(yīng)屆生不穩(wěn)定… 、激勵手段不足”，總是一眼就看出問題原因的感覺，這會受到思維定勢的影響，而忽略了問題背后真正的原因，這就是為什么費盡力氣去解決自己以為的原因之后，問題依然存在。

文章開頭的學(xué)員就經(jīng)常這樣解決問題，而且樂在其中，因為這種方式能顯示自己經(jīng)驗豐富，無所不知，卻不知不覺中進入了問題重復(fù)發(fā)生的陷阱。

所以，沒有對問題本身進行審視，開口就帶著必然因為XXXX，這樣的人往往缺乏思考、思維定勢，容易規(guī)避責(zé)任，更為關(guān)鍵的是：他們的意識里并沒有真的要去解決問題的決心。

在一家公司的問題分析會上，總經(jīng)理帶隊頭腦風(fēng)暴，找出了大家皆認(rèn)為需要解決的十大問題，例如：

“新員工成長慢”；

“員工積極性不高”；

“人均產(chǎn)值下降”；

“軟件項目被動迭代次數(shù)太多”；

“人才招募難”；

“決策效率低”

… … 

可以說，他們找問題的角度非常好，的確也都是需要解決的，但還不叫真正的問題，為什么呢？

一旦在問題描述時加了形容詞，例如… 太少；….不高；….難；這些詞語只能表達(dá)問題的一個大致狀態(tài)，是提出問題時的個人感受，即使事實真的如此，卻不利于問題的解決。

例如：“員工積極性不高”這個問題想來是大多數(shù)管理者都會遇到并深以為然的問題，但這樣談問題會導(dǎo)致三個不好的結(jié)果：

第一、無法著手行動，多數(shù)問題難以解決，恰恰在于用了籠統(tǒng)的概念或者感受、形容詞，根本無法提起人們?nèi)ソ鉀Q問題的勇氣和興趣，而只是談?wù)劧选?/p>

第二、難以引發(fā)共識，如果一個問題夾雜了個人感受，而不是客觀地呈現(xiàn)問題到底是什么，就會出現(xiàn)其他人不以為然的狀況。

要知道，很多人即使知道自己不積極、不努力、做錯了，也不愿意承認(rèn)，你要解決問題就必須擺事實。

當(dāng)一個管理者唾沫橫飛地說下屬積極性不高、執(zhí)行力不強的時候，下屬即使真的職業(yè)化狀態(tài)不佳，他的內(nèi)心也會認(rèn)為這是上級對他的個人看法，這會極大地阻礙問題得以解決。

第三、陷入更為籠統(tǒng)的討論，導(dǎo)致問題無限放大，不了了之。

這種問題描述下的回答很有意思，從一個籠統(tǒng)的問題轉(zhuǎn)移到另外一個籠統(tǒng)的問題，看起來邏輯沒有問題，道理也沒錯，但實際上對于解決問題來講毫無價值，說的盡是套話，甚至廢話。

問：為什么項目完成率低？

答：因為項目成員缺乏執(zhí)行力。

問：為什么缺乏執(zhí)行力？

答：因為他們?nèi)狈Ψe極性。

問：為什么缺乏積極性？

答：因為薪酬低，沒有激勵作用。

問：為什么薪酬低？

答：因為公司業(yè)績增長不好。

問：… … 

答：… … 

看到了嗎，從完成率低，到執(zhí)行力缺乏，到積極性缺乏，到薪酬，再到業(yè)績，繼續(xù)下去，無窮無盡，卻沒有一步是真正的去看待問題，去尋找可以改善之處的。

這家公司的問題分析會就這樣熱烈進行了一天，最后發(fā)現(xiàn)成了吐槽大會。

很多人看不起小問題，覺得要解決一個別人都搞不定的問題、解決那些對公司生存息息相關(guān)的問題，才是需要投入精力并有成就感的事。

這就造成了在意識上忽略那些“小”問題，長年累月，企業(yè)里就存下了許多積重難返的問題，甚至形成一種負(fù)面文化。

“灰犀牛事件”其實就是看不到小問題帶來的結(jié)果，多數(shù)職場人是不會有機會整天去應(yīng)對”黑天鵝事件“的，但他們的手里卻在做著很多產(chǎn)生“灰犀牛事件“的事。

古根海姆學(xué)者獎獲得者米歇爾·渥克撰寫的《灰犀牛：如何應(yīng)對大概率危機》一書讓“灰犀牛”為世界所知， 用來比喻大概率且影響巨大的潛在危機。

灰犀牛體型笨重、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠(yuǎn)處，卻毫不在意，一旦它向你狂奔而來，定會讓你猝不及防，直接被撲倒在地。它并不神秘，卻更危險。可以說，“灰犀牛”是一種大概率危機，在社會各個領(lǐng)域不斷上演。

很多危機事件，與其說是“黑天鵝”，其實更像是“灰犀?！保诒l(fā)前已有跡象顯現(xiàn)，但卻被忽視。

組織中也是如此，尤其對于基層人員提出的問題，要在解決成本最低的時候處理掉，否則就會演變?yōu)楹馁M整個組織力量去處理的灰犀牛事件。

在一家工廠里面，食堂環(huán)境臟亂差，工人們用餐雖然是免費的，但油水太少、肉類太少，這對于主要從事體力勞動的人員來講，條件太差了。

工會有項工作，定期調(diào)查基層人員的意見，每次調(diào)查時，大多數(shù)人都寫了關(guān)于食堂用餐的問題，但無論是工會管理者，還是工廠領(lǐng)導(dǎo)層，都沒有當(dāng)回事，他們給自己的理由是：工廠食堂不都一樣嗎，吃飽就行了，何況是免費的，這種問題沒什么意義。

但另一方面，工廠的關(guān)鍵指標(biāo)逐年不斷變得糟糕，例如一次性合格率、廢料比例、生產(chǎn)線能耗、設(shè)備故障率等。

實際診斷中發(fā)現(xiàn)，工人們一天中最郁悶的就是午餐這件事，辛苦了一上午，走進食堂就是失望，吃完了一肚子牢騷，下午狀態(tài)更差。

巧合的是，發(fā)生在下午的故障率、瑕疵品等是占比最高的。

更有意思的是，隔了兩條街的競爭對手招工，還針對性地印刷了食堂的菜品和環(huán)境圖片，放在招工現(xiàn)場，居然把這家工廠的熟練工挖走了二十幾位。

之后人員流失越來越嚴(yán)重，因為去了的工人們每天午餐時發(fā)朋友圈刺激老同事成了一種樂趣。

你還能說工廠的食堂不重要嗎？雖然不能說完全滿足員工的想法，但至少要響應(yīng)改進需求。

為了避免錯失小問題，形成灰犀牛事件，老胡建議關(guān)注以下四點：

第一、基層提出的問題，多看幾遍，多思考，不要一笑而過?。?！

第二、把問題插上時間的翅膀，持續(xù)下去會如何演變？

第三、什么時候解決問題會是最低成本？

第四、在上面三點基礎(chǔ)上，明確是否解決問題的理由。

結(jié)束語

問題解決的能力，已經(jīng)成為了職場人價值高低很重要的衡量因素。

有經(jīng)驗有專業(yè)，不等于你就是問題高手，這是一項能力，需要學(xué)習(xí)和鍛煉，而不是生來具備。

切勿讓解決問題時這些隨性的壞習(xí)慣，削弱你的職場價值。