收到了一封滿含委屈的學(xué)員來信，這是一位在公司里有著將近七年工齡的老員工，雖然在專業(yè)上經(jīng)驗(yàn)豐富，卻數(shù)次錯(cuò)過晉升機(jī)會(huì)。

最近一次晉升副經(jīng)理失敗后，他終于忍不住分別去找上級(jí)和人力資源進(jìn)行申訴，卻得到了幾乎一致的答案：的確你能勝任現(xiàn)有工作，甚至在某些專業(yè)沒人比你做得更好，但擔(dān)任管理崗位還有很多不足，例如處理問題的能力、工作潛力等。

這位學(xué)員非常不理解，來信向老胡傾訴職場(chǎng)的不公，自己兢兢業(yè)業(yè)干了七年，卻被認(rèn)為不會(huì)處理問題，缺乏工作潛力，心中充滿了委屈、不滿、迷茫。

通過幾封信件的往來，老胡發(fā)現(xiàn)了問題所在，他所處的公司發(fā)展迅速，新業(yè)務(wù)不斷推出市場(chǎng)，很多問題都是過去沒有遇到過的，但這位學(xué)員恰恰就受制于其豐富的經(jīng)驗(yàn)，缺乏真正對(duì)問題的審視，長(zhǎng)此以往自己都沒有意識(shí)到問題解決能力的弱化。

如果不是晉升受阻，這位學(xué)員恐怕永遠(yuǎn)都不知道自己其實(shí)還不具備解決問題的能力，他解決問題的壞習(xí)慣，其實(shí)許多職場(chǎng)人都同樣具備。

學(xué)會(huì)聚焦問題本身，理解問題是什么，是解決問題很重要的一個(gè)要求。

但人們總是在沖動(dòng)型思維和定勢(shì)思維的影響下，談問題的同時(shí)已經(jīng)篤定是某某原因，他們習(xí)慣這樣描述問題：

“因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大力推廣，我們這個(gè)月市場(chǎng)數(shù)據(jù)有所下滑”；

“預(yù)算不夠，我們沒有辦法全力開展市場(chǎng)活動(dòng)”；

“部門經(jīng)理對(duì)新人培養(yǎng)意識(shí)不夠，試用期人員離職的數(shù)量偏多”；

“員工歸屬感不強(qiáng)，項(xiàng)目投入度不夠，項(xiàng)目總是受到拖延”；

“采購(gòu)部門對(duì)新材料沒有準(zhǔn)備，整個(gè)新產(chǎn)品上市進(jìn)度比預(yù)期晚了半個(gè)月”

… … 

在無數(shù)次問題分析的會(huì)議中，是不是早已經(jīng)習(xí)慣上面這樣來談問題了呢？然后必然陷入部門之間的矛盾、推諉等過程中，最后不了了之，誰都沒有責(zé)任，問題依然存在，唯一的結(jié)果就是：會(huì)后大家認(rèn)識(shí)到了問題的存在，并接受不太好的結(jié)果。

如果你已經(jīng)找到了問題了原因，為什么問題還存在呢？

誠(chéng)然，你嘴里所提及的原因或多或少都是導(dǎo)致問題發(fā)生的因素，但往往人們會(huì)選擇避讓真正的原因，而搬出這樣的原因來解釋問題的發(fā)生并非自己能力問題：

A.    其他部門或者其他人的原因；

搬出這種原因，就意味著與己無關(guān)，協(xié)調(diào)的問題誰說得清呢？

B.    無法改變的原因；

例如：“因?yàn)轭A(yù)算少…. 、因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)… 、因?yàn)榭蛻粜枨笞兏保@樣的原因和問題一起提出來，就說明在人的意識(shí)中，出現(xiàn)問題是必然的，而沒有思考如何在現(xiàn)有條件下盡可能避免問題、解決問題；

C.    脫口而出的經(jīng)驗(yàn)感知；

例如：“應(yīng)屆生不穩(wěn)定… 、激勵(lì)手段不足”，總是一眼就看出問題原因的感覺，這會(huì)受到思維定勢(shì)的影響，而忽略了問題背后真正的原因，這就是為什么費(fèi)盡力氣去解決自己以為的原因之后，問題依然存在。

文章開頭的學(xué)員就經(jīng)常這樣解決問題，而且樂在其中，因?yàn)檫@種方式能顯示自己經(jīng)驗(yàn)豐富，無所不知，卻不知不覺中進(jìn)入了問題重復(fù)發(fā)生的陷阱。

所以，沒有對(duì)問題本身進(jìn)行審視，開口就帶著必然因?yàn)閄XXX，這樣的人往往缺乏思考、思維定勢(shì)，容易規(guī)避責(zé)任，更為關(guān)鍵的是：他們的意識(shí)里并沒有真的要去解決問題的決心。

在一家公司的問題分析會(huì)上，總經(jīng)理帶隊(duì)頭腦風(fēng)暴，找出了大家皆認(rèn)為需要解決的十大問題，例如：

“新員工成長(zhǎng)慢”；

“員工積極性不高”；

“人均產(chǎn)值下降”；

“軟件項(xiàng)目被動(dòng)迭代次數(shù)太多”；

“人才招募難”；

“決策效率低”

… … 

可以說，他們找問題的角度非常好，的確也都是需要解決的，但還不叫真正的問題，為什么呢？

一旦在問題描述時(shí)加了形容詞，例如… 太少；….不高；….難；這些詞語(yǔ)只能表達(dá)問題的一個(gè)大致狀態(tài)，是提出問題時(shí)的個(gè)人感受，即使事實(shí)真的如此，卻不利于問題的解決。

例如：“員工積極性不高”這個(gè)問題想來是大多數(shù)管理者都會(huì)遇到并深以為然的問題，但這樣談問題會(huì)導(dǎo)致三個(gè)不好的結(jié)果：

第一、無法著手行動(dòng)，多數(shù)問題難以解決，恰恰在于用了籠統(tǒng)的概念或者感受、形容詞，根本無法提起人們?nèi)ソ鉀Q問題的勇氣和興趣，而只是談?wù)劧选?/p>

第二、難以引發(fā)共識(shí)，如果一個(gè)問題夾雜了個(gè)人感受，而不是客觀地呈現(xiàn)問題到底是什么，就會(huì)出現(xiàn)其他人不以為然的狀況。

要知道，很多人即使知道自己不積極、不努力、做錯(cuò)了，也不愿意承認(rèn)，你要解決問題就必須擺事實(shí)。

當(dāng)一個(gè)管理者唾沫橫飛地說下屬積極性不高、執(zhí)行力不強(qiáng)的時(shí)候，下屬即使真的職業(yè)化狀態(tài)不佳，他的內(nèi)心也會(huì)認(rèn)為這是上級(jí)對(duì)他的個(gè)人看法，這會(huì)極大地阻礙問題得以解決。

第三、陷入更為籠統(tǒng)的討論，導(dǎo)致問題無限放大，不了了之。

這種問題描述下的回答很有意思，從一個(gè)籠統(tǒng)的問題轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)籠統(tǒng)的問題，看起來邏輯沒有問題，道理也沒錯(cuò)，但實(shí)際上對(duì)于解決問題來講毫無價(jià)值，說的盡是套話，甚至廢話。

問：為什么項(xiàng)目完成率低？

答：因?yàn)轫?xiàng)目成員缺乏執(zhí)行力。

問：為什么缺乏執(zhí)行力？

答：因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ψe極性。

問：為什么缺乏積極性？

答：因?yàn)樾匠甑?，沒有激勵(lì)作用。

問：為什么薪酬低？

答：因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不好。

問：… … 

答：… … 

看到了嗎，從完成率低，到執(zhí)行力缺乏，到積極性缺乏，到薪酬，再到業(yè)績(jī)，繼續(xù)下去，無窮無盡，卻沒有一步是真正的去看待問題，去尋找可以改善之處的。

這家公司的問題分析會(huì)就這樣熱烈進(jìn)行了一天，最后發(fā)現(xiàn)成了吐槽大會(huì)。

很多人看不起小問題，覺得要解決一個(gè)別人都搞不定的問題、解決那些對(duì)公司生存息息相關(guān)的問題，才是需要投入精力并有成就感的事。

這就造成了在意識(shí)上忽略那些“小”問題，長(zhǎng)年累月，企業(yè)里就存下了許多積重難返的問題，甚至形成一種負(fù)面文化。

“灰犀牛事件”其實(shí)就是看不到小問題帶來的結(jié)果，多數(shù)職場(chǎng)人是不會(huì)有機(jī)會(huì)整天去應(yīng)對(duì)”黑天鵝事件“的，但他們的手里卻在做著很多產(chǎn)生“灰犀牛事件“的事。

古根海姆學(xué)者獎(jiǎng)獲得者米歇爾·渥克撰寫的《灰犀牛：如何應(yīng)對(duì)大概率危機(jī)》一書讓“灰犀?！睘槭澜缢?， 用來比喻大概率且影響巨大的潛在危機(jī)。

灰犀牛體型笨重、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠(yuǎn)處，卻毫不在意，一旦它向你狂奔而來，定會(huì)讓你猝不及防，直接被撲倒在地。它并不神秘，卻更危險(xiǎn)?？梢哉f，“灰犀?！笔且环N大概率危機(jī)，在社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域不斷上演。

很多危機(jī)事件，與其說是“黑天鵝”，其實(shí)更像是“灰犀牛”，在爆發(fā)前已有跡象顯現(xiàn)，但卻被忽視。

組織中也是如此，尤其對(duì)于基層人員提出的問題，要在解決成本最低的時(shí)候處理掉，否則就會(huì)演變?yōu)楹馁M(fèi)整個(gè)組織力量去處理的灰犀牛事件。

在一家工廠里面，食堂環(huán)境臟亂差，工人們用餐雖然是免費(fèi)的，但油水太少、肉類太少，這對(duì)于主要從事體力勞動(dòng)的人員來講，條件太差了。

工會(huì)有項(xiàng)工作，定期調(diào)查基層人員的意見，每次調(diào)查時(shí)，大多數(shù)人都寫了關(guān)于食堂用餐的問題，但無論是工會(huì)管理者，還是工廠領(lǐng)導(dǎo)層，都沒有當(dāng)回事，他們給自己的理由是：工廠食堂不都一樣嗎，吃飽就行了，何況是免費(fèi)的，這種問題沒什么意義。

但另一方面，工廠的關(guān)鍵指標(biāo)逐年不斷變得糟糕，例如一次性合格率、廢料比例、生產(chǎn)線能耗、設(shè)備故障率等。

實(shí)際診斷中發(fā)現(xiàn)，工人們一天中最郁悶的就是午餐這件事，辛苦了一上午，走進(jìn)食堂就是失望，吃完了一肚子牢騷，下午狀態(tài)更差。

巧合的是，發(fā)生在下午的故障率、瑕疵品等是占比最高的。

更有意思的是，隔了兩條街的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招工，還針對(duì)性地印刷了食堂的菜品和環(huán)境圖片，放在招工現(xiàn)場(chǎng)，居然把這家工廠的熟練工挖走了二十幾位。

之后人員流失越來越嚴(yán)重，因?yàn)槿チ说墓と藗兠刻煳绮蜁r(shí)發(fā)朋友圈刺激老同事成了一種樂趣。

你還能說工廠的食堂不重要嗎？雖然不能說完全滿足員工的想法，但至少要響應(yīng)改進(jìn)需求。

為了避免錯(cuò)失小問題，形成灰犀牛事件，老胡建議關(guān)注以下四點(diǎn)：

第一、基層提出的問題，多看幾遍，多思考，不要一笑而過?。。?/strong>

第二、把問題插上時(shí)間的翅膀，持續(xù)下去會(huì)如何演變？

第三、什么時(shí)候解決問題會(huì)是最低成本？

第四、在上面三點(diǎn)基礎(chǔ)上，明確是否解決問題的理由。

結(jié)束語(yǔ)

問題解決的能力，已經(jīng)成為了職場(chǎng)人價(jià)值高低很重要的衡量因素。

有經(jīng)驗(yàn)有專業(yè)，不等于你就是問題高手，這是一項(xiàng)能力，需要學(xué)習(xí)和鍛煉，而不是生來具備。

切勿讓解決問題時(shí)這些隨性的壞習(xí)慣，削弱你的職場(chǎng)價(jià)值。