隨著城市化進(jìn)程的加快，快節(jié)奏的生活和工作壓力，使得職場人員缺乏時間和精力制作三餐，想吃但不會做或沒時間做，預(yù)制菜就成為除外賣和堂食的第三種解決方案。疫情的影響也在推動預(yù)制菜消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，由此消費(fèi)者對預(yù)制菜的需求逐漸上升，大有成風(fēng)口之勢。2021年4月，味知香上市，成為中國預(yù)制菜第一股；同年，味捷、珍味小梅園、尋味獅、王家渡、叮叮鮮食、鍋圈等十余家預(yù)制菜企業(yè)，普遍獲得千萬級別以上融資。

在第三方預(yù)制菜企業(yè)開始直接面向消費(fèi)者，B端市場不斷向C端市場滲透的大環(huán)境下，除去本就深耕預(yù)制菜領(lǐng)域的“土著”玩家，其中更不乏生鮮新零售領(lǐng)域的跨界玩家如盒馬等，但問題是新零售能在預(yù)制菜領(lǐng)域玩出什么新花樣？

剛剛起步的預(yù)制菜

預(yù)制菜本質(zhì)上是社會分工發(fā)展的產(chǎn)物，因而與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平關(guān)聯(lián)緊密：當(dāng)生產(chǎn)力水平達(dá)到一定階段時，企業(yè)才有足夠的實(shí)力進(jìn)行采買、研發(fā)和大范圍的精準(zhǔn)配送，而消費(fèi)者才愿意長期為廚房中瑣碎和復(fù)雜的步驟付款。

相較于早已成熟的美日市場，中國預(yù)制菜起步較晚，大約處在低滲透、高增長的成長期，有機(jī)構(gòu)給予樂觀評價，認(rèn)為預(yù)制菜市場收入將保持25-30%的年復(fù)合增長率，整體規(guī)模有望在2025年達(dá)到萬億級別。

同時中國預(yù)制菜市場，也呈現(xiàn)出與其他國家不同的特點(diǎn)。首先是可供選擇的品類極為豐富，中國是美食的國度，簡單分類就有魯、川、粵、閩、蘇、浙、湘、徽八大菜系，其中不少菜品對烹飪技巧要求極高，這大大提高了預(yù)制菜研發(fā)的難度。

其次中國幅員遼闊、地形復(fù)雜，配送難度極大，且眾口難調(diào)使得中國預(yù)制菜企業(yè)呈現(xiàn)出極強(qiáng)的地域性。例如味知香長年耕作江浙滬地區(qū)，華東市場收入占比達(dá)96%。

最后是行業(yè)競爭激烈，預(yù)制菜是個進(jìn)入門檻相對較低的行業(yè)，其中存在著大量同質(zhì)化的中小企業(yè)和個體工商戶，他們多數(shù)都采用小作坊式的生產(chǎn)方法，工業(yè)化程度不高，沒有自己獨(dú)特的競爭力，只能“內(nèi)卷”導(dǎo)致行業(yè)整體毛利不高。

如今預(yù)制菜行業(yè)入局者繁雜，小玩家走不出去，只能偏安一隅，大玩家來自多個領(lǐng)域，其中傳統(tǒng)領(lǐng)域如味知香正面臨轉(zhuǎn)型期，新零售領(lǐng)域如盒馬正在用自身優(yōu)勢想玩些新花樣，二者都是各自領(lǐng)域的典型企業(yè)，在面對預(yù)制菜這一“新事物”時，也有著截然不同的的思考和選擇。

味知香難在“傳統(tǒng)”

作為中國預(yù)制菜第一股，味知香有三點(diǎn)值得詳述：一是產(chǎn)品體系，二是銷售體系，三是物流配送體系—這是預(yù)制菜企業(yè)的典型做法，但這種傳統(tǒng)做法在當(dāng)下也存在一些顯著的問題。

1.產(chǎn)品多元滿足不了需求多元

味知香建成了囊括肉禽類、水產(chǎn)類和其他類在內(nèi)的二百余款菜品，但在消費(fèi)端仍呈現(xiàn)出了明顯的季節(jié)性特征。這是因?yàn)槲吨阒鞔蛲瓿啥容^高的半成品菜，因而價格較高，但消費(fèi)者不會用餐館菜品對比預(yù)制菜價格，反而會覺得預(yù)制菜既是凍品，又比自己做貴得多——這種尷尬的定位讓預(yù)制菜有了一定的“奢侈”和“慶祝”屬性，因而在銷售端圍繞節(jié)日形成季節(jié)性。

很明顯味知香應(yīng)當(dāng)真正抓住消費(fèi)者需求，抓住預(yù)制菜便捷性的特征將價格打下去。但現(xiàn)實(shí)卻是作為預(yù)制菜龍頭之一，味知香只是抱著成品菜而忽視了消費(fèi)者多元化的消費(fèi)需求。

2.銷售模式有局限

早期的味知香以經(jīng)銷為主，后來著重打造加盟店體系，這種體系既能培育消費(fèi)者心智，又能鞏固存量消費(fèi)者，成長較為迅速，2018-2020年間，其凈利潤分別是0.71億、0.86億和1.25億元，復(fù)合年增長率達(dá)35%。但這種重線下的銷售模式也存在缺陷，這是早年To B的味知香轉(zhuǎn)型To C不可避免的境遇。

首先是管理風(fēng)險。味知香總共擁有1997家人、財、物皆獨(dú)立于公司的銷售終端（包括經(jīng)銷商和加盟商），管理難度隨著企業(yè)擴(kuò)張而急劇上升，一旦管理不到位，可能就導(dǎo)致產(chǎn)品銷售受阻、公司品牌形象受損。

其次，味知香上市后為了業(yè)績和發(fā)展必然擴(kuò)大銷售區(qū)域，進(jìn)一步開拓新市場，這就要求企業(yè)投入更多時間、營銷費(fèi)用和管理成本。目前看來，在線上銷售渠道成熟前，味知香還需要再忍受銷售方式過于單一、銷售區(qū)域過于集中帶來的弊病，加大對加盟店模式的投入。

3.不上不下的自有小物流

在物流方面，味知香自主建立了以冷鏈運(yùn)輸車輛為主體的專用物流配送體系，2020年自建物流運(yùn)量占比達(dá)到82.8%，可謂小而精悍。從最開始只能配送無錫、上海，陸續(xù)擴(kuò)張至合肥、蘇北等地區(qū)，對安徽、湖北、江西和福建等距離較遠(yuǎn)且集中度不高的客戶，則以合作第三方物流公司的方式進(jìn)行配送，但也出現(xiàn)了物流發(fā)展速度，跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度的情況。

味知香自由物流體系主要圍繞華東區(qū)域運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著發(fā)貨量增加，現(xiàn)有物流配送能力已經(jīng)達(dá)到了瓶頸，無法觸達(dá)更遠(yuǎn)的客戶，因而第三方物流占比連年增加。同時，這套物流體系無法直接觸及消費(fèi)者，在消費(fèi)體驗(yàn)上就比不得外賣。

To C和To B是兩種截然不同的對象，二者采買邏輯在根本上就不同：前者為了健康和感受，看重性價比和購買體驗(yàn)；后者為了盈利和降低成本，看重供給效率和穩(wěn)定性；在產(chǎn)品研發(fā)、銷售配送上，味知香有著濃重的To B企業(yè)特征，轉(zhuǎn)型To C的過程不能說失敗，但也沉不下去、升不上來，需要更加努力去適應(yīng)消費(fèi)者比之企業(yè)客戶更加多元的需求。

盒馬破在“新”

盒馬早在2020年4月就就成立了3R事業(yè)部，是新入局的預(yù)制菜玩家，但新有新的好處，作為新零售領(lǐng)域的佼佼者，在To C預(yù)制菜領(lǐng)域有不少招數(shù)是傳統(tǒng)預(yù)制菜企業(yè)玩不出來的。

1.縱向解構(gòu)預(yù)制菜

和其他將預(yù)制菜看作是只需簡單烹飪的半成品或者成品菜，因而“橫向”按照菜肴品類進(jìn)行研發(fā)生產(chǎn)不同，盒馬將預(yù)制菜按照烹飪程度從生到熟“縱向”分為五級：級別越低，越接近生食；級別越高，越無需烹飪——按此標(biāo)準(zhǔn)，切好洗凈的凈菜算是預(yù)制菜，僅需上鍋加熱的佛跳墻也算是預(yù)制菜。

倒不是說盒馬就不進(jìn)行半成品或成品菜的研發(fā)生產(chǎn)，而是說盒馬此舉不僅擴(kuò)展了預(yù)制菜的內(nèi)涵，直接對接消費(fèi)者在不同層次的需求，而且擴(kuò)展了預(yù)制菜在消費(fèi)場景方面的限制，這樣一來，預(yù)制菜就不止是餐桌上的“一道加餐”，而是操作簡單的“一桌菜”了。

盒馬在產(chǎn)品方面的創(chuàng)新想象力一方面源自生鮮和熟食之間的生態(tài)空缺，另一方面源自盒馬作為新零售擁有的前置倉儲和中央廚房，這種業(yè)態(tài)使得盒馬愿意以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，圍繞三餐進(jìn)行全方位的產(chǎn)品研發(fā)，做“一日三餐”的整套解決方案。

2.打破凍品

今天國內(nèi)的冷鏈物流已經(jīng)能夠支持48小時內(nèi)冷凍商品送貨到家，但這種全程冷凍的物流配送體系仍處于高成本的狀態(tài)，一件成本在20元左右，這就使得無論是直播渠道還是傳統(tǒng)B2C渠道，都更愿意通過提高件數(shù)的方式提高單品客單價。

但這種模式極大地割裂了消費(fèi)場景：過多的單次購買數(shù)量，讓消費(fèi)者對預(yù)制菜的使用變成了一種計(jì)劃性的過程，消費(fèi)者需要提前判斷要做什么，然后從-18攝氏度的冷柜取出相應(yīng)庫存解凍——這并不符合消費(fèi)者在購買半成品菜或者成品菜時的初衷“所想即所得”。

面對這種難題，盒馬的選擇是做無需解凍的“鮮品”。其底氣源于盒馬自誕生起就堅(jiān)持的“30分鐘達(dá)”的配送能力，這是大多To B的預(yù)制菜傳統(tǒng)玩家很難做到的事情，結(jié)合盒馬在產(chǎn)品方面的大膽想象，避開預(yù)制菜競爭最激烈的領(lǐng)域，回歸日常尋找本位。

3.突破預(yù)制菜地域性限制

味知香受限于銷售渠道的范圍和產(chǎn)品的地域性無法通行全國，盒馬的做法對傳統(tǒng)企業(yè)來說具有啟發(fā)性。

首先盒馬改變思路，將產(chǎn)品研發(fā)的視角轉(zhuǎn)向“一日三餐”，不再局限于某樣單品，而是做生熟的所有品類，圍繞消費(fèi)者需求尋找解決方案，從凈菜到調(diào)味肉，再到半成品菜，這樣一來就規(guī)避了某種菜品局限于某地的窘境。

其次，盒馬的銷售渠道基礎(chǔ)很好，它不僅在全國各地都建成了全溫層的倉儲物流體系，而且還打造了連通線上線下的“盒馬APP”，實(shí)現(xiàn)了單店的銷售規(guī)模和坪效是傳統(tǒng)零售的很多倍，供應(yīng)鏈體系保證了冷藏短保商品可以快速到店，而銷售規(guī)模則保證了單品的銷售數(shù)量，再輔以30分鐘達(dá)的終端配送能力，使得鮮品預(yù)制菜能夠真正實(shí)現(xiàn)“所想即所得”的消費(fèi)愿景。

雖然對比了味知香和盒馬在預(yù)制菜發(fā)展路徑和選擇的不同，但仍要注意的是，盒馬作為生鮮電商龍頭，在上游采購和全國物流方面本就有絕佳的優(yōu)勢，二者體量也截然不同。而且對盒馬來說，預(yù)制菜也不是簡單就能上手的，即便有了方法論但實(shí)踐仍然困難重重，目前其做出來的“爆品”，也只有幾樣手工面食和那款出名的小餛飩。

結(jié)語

面對預(yù)制菜，傳統(tǒng)玩家有傳統(tǒng)玩家的優(yōu)勢，新零售玩家有新零售玩家的不足，對味知香來說，怎樣向C端轉(zhuǎn)型，需要認(rèn)真琢磨；對盒馬來說，預(yù)制菜終究只是錦上添花。

除去味知香與盒馬，還有不少領(lǐng)域的企業(yè)正向預(yù)制菜布局，例如連鎖餐飲領(lǐng)域有海底撈、眉州東坡，食品加工領(lǐng)域有三全、安大。他們看重預(yù)制菜，或是作為主營業(yè)務(wù)，或是順勢進(jìn)入搶占市場，或是意圖打造品牌，因此將來的預(yù)制菜市場一定是“各種業(yè)態(tài)齊飛，To B與To C一色”的局面。

中國預(yù)制菜行業(yè)的確還處于成長階段，沒有誕生一個真正通行全國的“超級品牌”，也有可能就是受限于地域性，沒有辦法實(shí)現(xiàn)口味的“大一統(tǒng)”，也許能跑出來幾種消費(fèi)者接受程度高的大單品——如燒烤、火鍋、小龍蝦等——但更多的品類還是只能在局部地區(qū)發(fā)展。長遠(yuǎn)來看，預(yù)制菜還有很長的路要走。

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