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文 | 周婧婧

這是蓋雅學(xué)院第167篇原創(chuàng)文章
與愿意思考的HR一同成長

龍湖集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理吳亞軍，一向以簡單直接著稱。9月初，一名龍湖新員工在內(nèi)部工作圈感恩“龍湖是溫暖的大家庭”，卻引起吳亞軍留言“開炮”。

這名新員工在內(nèi)部工作圈發(fā)帖：

在這看似尋常的“員工感恩忠誠告白貼”下，吳亞軍跟帖回復(fù)：

她同時請樓主不用心驚，自己不是沖他來，而是借題發(fā)揮。“因為許多新員工，以在別的公司的經(jīng)驗，覺得龍湖很穩(wěn)健，又打著‘善待你一生’的旗號待員工比較不錯，就誤以為龍湖是‘家’文化。”，所以 “今天開宗明義告訴大家，龍湖從成立第一天起，反對‘家’文化！我們的關(guān)系首先是工作關(guān)系?！?/p>

吳亞軍對“家文化”如此避之不及，不惜借新員工生日感言“小題大做”，也勢必和這三個字劃清界限。吳亞軍為何對家文化如此神經(jīng)敏感和態(tài)度鮮明？

自15年前那篇傳播于網(wǎng)絡(luò)的《聯(lián)想不是我的家》文章起，對“家文化”的反思聲音就一直有。但依然有很多企業(yè)在花大力氣打造 “家文化”氛圍。存在即是合理的，“家文化”對于某類企業(yè)在某些階段的發(fā)展，確實能帶來促進(jìn)作用。但要是探尋企業(yè)的本質(zhì)和持續(xù)發(fā)展，這樣的文化卻很難走遠(yuǎn)。

01/什么是“家文化”？一種簡單的“關(guān)愛-回報”觀念

家和企業(yè)本就是完全不一樣的地方：前者是以血緣和親情維系的初級社會組織，后者則是以契約和規(guī)則維系的次級社會組織。每家企業(yè)的文化或許千差萬別，生長于各自獨特的基因，包括老板的理念風(fēng)格，員工、客戶、行業(yè)的特質(zhì)，但亙古不變的共同點是“企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是利益驅(qū)動機(jī)制”。

當(dāng)老板們提“家文化”，背后的邏輯其實是一種簡單的“關(guān)愛-回報”觀念：我給予你關(guān)愛，你就要回饋以無條件的服從。我們是不分彼此的情感共同體。當(dāng)這種樸素的家庭理念被帶入到公司后，就會形成這樣的狀態(tài)：

強調(diào)對員工關(guān)愛。家是講究無條件的愛、責(zé)任和包容的地方，是令人放松自在的地方。所以“家文化”企業(yè)會強調(diào)對員工的關(guān)愛，將“讓員工滿意”視為使命，HR部門也以“員工滿意度”為關(guān)鍵指標(biāo)。

所以在這種情況下，人力資源資源部會花費很多精力來提升福利水平，大廠之間甚至有借鑒和攀比之勢：你的班車路線覆蓋了城市公交網(wǎng)，我就擁有超豪華的milk and honey office，你的員工活動的豐富多彩，我的節(jié)日福利就琳瑯滿目。

員工對權(quán)威的無條件服從。與家長給予晚輩無條件關(guān)愛對應(yīng)的是，晚輩要回饋長者和權(quán)威以敬畏和尊崇。這也是企業(yè)“家文化”的潛規(guī)則，老板和管理者將“家長制”思維慣性帶入到企業(yè)管理中：因為我關(guān)愛你，所以你得聽我的。

企業(yè)和員工之間是“情感共同體”。家庭成員間存在“情感共同體”的隱形契約，如果有人背叛這種共同體，就會遭遇懲罰，甚至被革除家庭成員資格。家文化企業(yè)也刻意強調(diào)企業(yè)和員工之間的“情感共同體“，要求員工把公司當(dāng)成家、更有甚者還把“要忠誠不謀私，顧事業(yè)不顧家”寫進(jìn)招聘要求。

2020年8月，椰樹集團(tuán)在對外招聘信息中要求候選人“顧事業(yè)不顧家，并承諾以房產(chǎn)作抵押”

一旦企業(yè)建構(gòu)了這種“情感共同體”，它就建構(gòu)了顯著的邊界和強烈的封閉感，很難具備開放的特征。

家文化之所以能在某些企業(yè)的某些階段能夠發(fā)揮作用，是因為關(guān)愛、權(quán)威、情感共同體某種程度上對應(yīng)了企業(yè)管理的組織承諾、層級制、目標(biāo)一致三個特征，但問題在于“家文化”體系內(nèi)含糊不清的邊界，模糊了企業(yè)清晰的契約關(guān)系、異化了企業(yè)和員工的關(guān)系。它的隱形臺詞是，沒有把員工當(dāng)作平等獨立的“成年人”，把領(lǐng)導(dǎo)員工變成了討好或操控。

從企業(yè)的長期發(fā)展考慮，家文化很難走遠(yuǎn)。

02/為什么“家文化”很難走遠(yuǎn)？

| 員工對“保健因素”的邊際滿意度遞減

"家文化" 注重對員工無微不至的關(guān)愛，但這樣真的就能提升員工滿意度嗎？

騰訊在過去就強調(diào)家文化：福利設(shè)計和活動感知充分考慮員工滿意度；不僅體系完善、花樣百出，還隨時調(diào)研員工需求持續(xù)迭代；“好福利、高待遇”也是騰訊對外招聘時的一塊金招牌。

但隨著公司發(fā)展壯大，騰訊HR團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)“家文化”出現(xiàn)了問題：一方面，招聘過于強調(diào)好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外格外關(guān)心福利待遇；另一方面，HR努力滿足員工一切需求，不斷玩出新花樣，員工不但沒有更滿意，反而福利待遇的需求水漲船高，吐槽從未停止……

赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為，企業(yè)福利、工作條件、同事關(guān)系都是“保健因素”，做好這些能消解員工不滿情緒，但并不能激勵更積極的行為和提升工作效率。而“激勵因素”則是與工作本身密切相關(guān)的東西，比如成就、贊賞、工作的挑戰(zhàn)性和意義等。

企業(yè)當(dāng)然需要在“保健因素”領(lǐng)域有所為，但如果overdoing了，其邊際滿意度反而是遞減的。

另一方面，德魯克甚至直言不諱地說過：“員工滿意度的概念毫無意義”。對于很多公司，相比提升員工滿意度，如何提升員工責(zé)任感，才是更迫切的需求。

所以，騰訊決意從“家文化”過渡到“職業(yè)競爭文化”：將招聘主張更改為“有夢想的實力派”，從福利吸引人才到事業(yè)吸引人才；打造“陽光、瑞雪、榮譽”等職業(yè)競爭文化品牌活動，而非以員工需求為導(dǎo)向；業(yè)績方面給予員工適當(dāng)壓力、業(yè)務(wù)線之間推行“賽馬”機(jī)制；甚至HR部門在福利發(fā)放方面也更硬氣了，員工對哪些福利抱怨不斷，HR就干脆不做了。

“要做好用戶的預(yù)期管理，而不是為了員工滿意一味滿足所有要求?！彬v訊COE如此說。

| 對員工的“情感負(fù)債”，讓企業(yè)背上沉重的管理負(fù)擔(dān)

奈飛公司前CHO帕蒂·麥考德曾在一次演講中 ，面對一群HR管理者提問：

“你們中有多少人裁過人？” ，所有人都舉起了手。

“你們中有多少人裁過一名家庭成員”， 無人舉手。

“你們中又有多少人在每天的工作中會使用‘家庭’這個詞？” ……

“家文化”的企業(yè)，承擔(dān)了“善待員工一生”、“對員工高度負(fù)責(zé)”的“情感負(fù)債”，這種“情感負(fù)債”也讓企業(yè)背上了沉重的管理負(fù)擔(dān)：1. 承擔(dān)了過高的福利成本；2. 難以進(jìn)行績效導(dǎo)向的問責(zé)；3. 員工不能勝任或企業(yè)業(yè)務(wù)變化需裁員時，常常猶豫不決、不敢淘汰。

當(dāng)年柳傳志這樣回復(fù)《聯(lián)想不是我的家》的作者：“我很抱歉地對說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進(jìn)的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂?！?/p>

及時請不合適的員工離開，才能保障組織的永久活力。杰克·韋爾奇甚至把“末位淘汰”稱為“建立一個偉大組織的全部秘密”，并命名為“組織的活力曲線”。任正非用“熵增”來形容組織發(fā)展中積累的負(fù)債，而“淘汰”是應(yīng)對負(fù)債的關(guān)鍵因素 。他在2019年的內(nèi)部講話中說：“不敢識別平庸干部的HRD是平庸的HRD，不敢淘汰平庸干部的企業(yè)家是平庸的企業(yè)家”、“干部的退出機(jī)制是每個企業(yè)必須研究的課題“、“主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學(xué)習(xí)，科學(xué)奮斗”、“淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優(yōu)秀員工的激勵”

杰克·韋爾奇發(fā)明的“組織的活力曲線”

講究“家文化”企業(yè)，一般都發(fā)展穩(wěn)定、業(yè)務(wù)成熟、競爭壓力較小，比如很多央企和國企，他們很少需要主動做出人員淘汰。但在變化莫測的VUCA時代，恐怕沒有哪家企業(yè)可以高枕無憂，沒有哪家企業(yè)不需要思考如何讓管理更加敏捷。

從個體角度，長期熏陶馴化于家文化環(huán)境中，一旦不得不離開，也很難適應(yīng)新環(huán)境的陌生刺激與沖擊。杰克·韋爾奇說：“讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或假好心?！?、“先讓他等著，然后什么都不說，最后直到出事了，實在不行了，不得不說了，這時候告訴他，你走吧，這地方不適合你。而此時，他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，還要供孩子上學(xué)，支付大額的住房按揭罰款?！?/p>

這才是真正的殘酷。

| 從組織角度，“家文化”阻礙了活力和創(chuàng)新

從更宏大的組織發(fā)展角度考量，“家文化”會阻礙組織的活力創(chuàng)新。這表現(xiàn)在三個方面：

1. 追求和諧，隱藏了問題和沖突

大家其樂融融，你好我好大家好，這是很多家文化企業(yè)的典型特點。

這一定程度上有利于團(tuán)結(jié)協(xié)作，但要是“和諧”成了企業(yè)默認(rèn)的文化主張，恐怕危大于利。

不知道大家是否體會過這樣的企業(yè)環(huán)境：領(lǐng)導(dǎo)對下屬從不批評，哪怕問題明顯，至多是“三明治”式的委婉點撥；重要會議的開場，一律先逐一肯定、表揚和感謝，確定照顧得滴水不漏了，才會拉開正式議題；即使因為日常運營管理不到位造成了失誤，不但無人追究原因和責(zé)任，還紛紛贊美相關(guān)部門的補救努力……

家文化里，矛盾和沖突常被視為禁忌。所以人人都花費很多時間和精力，去試圖避免激勵的爭論和沖突。這不僅低效，還將問題長期隱藏了，使企業(yè)的管理層無法直面經(jīng)營中存在的各種棘手問題。

要知道，良好而持續(xù)的合作關(guān)系，一定需要積極的沖突和爭論來促使前進(jìn)。

2. 追求權(quán)威，阻礙了底層創(chuàng)新

費孝通先生在研究鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)時，曾提出一個著名的概念——“差序格局”。

意思是家族社會的關(guān)系，往往就像一塊石頭投入湖水中，以這個石頭（通常指大家長）為中心點，在四周形成一圈圈波紋，波紋愈推愈遠(yuǎn)，愈推愈薄。而波紋的遠(yuǎn)近，也象征關(guān)系的親疏。

費孝通針對鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)提出的“差序格局”，也是很多“家文化”企業(yè)的組織勢態(tài)

這種“差序格局”也會存在于“家文化”企業(yè)中。企業(yè)老板就是那個大家長，就是最中心的石頭，企業(yè)其他成員圍繞他散出一圈圈波紋。最內(nèi)的波紋，往往和老板關(guān)系、地域、位置配合最親近，他們往往也享受著最大的話語權(quán)、權(quán)力、利益和影響力，越往外則影響力越“薄弱”。

這種以大家長為中心的“家文化”一方面很難激活人才，人員以“與老板的親疏遠(yuǎn)近”論地位；另一方面，在這種以“大家長”為中心的組織結(jié)構(gòu)下，員工很難擁有很強的獨立思考能力和創(chuàng)新意識，企業(yè)所有關(guān)鍵方向和決策都只能指望大家長的遠(yuǎn)見和能力。

3. 追求共同體，很難建立開放思維

前面我們提過，家文化是“情感共同體”，情感的主要特點是什么？是強烈的內(nèi)部歸屬感和外部邊界感，不容許侵犯和插足。所以，家文化建構(gòu)的企業(yè)關(guān)系往往是隱私的、封閉的，不對外開放的。

這使得“家文化”企業(yè)很難吸收外部能量，外來空降人員也很難在這種文化中存活。長期以往，企業(yè)成員就會出現(xiàn)明顯的思維和行為同質(zhì)化。在企業(yè)面臨重大挑戰(zhàn)時，這種同質(zhì)化會導(dǎo)致企業(yè)缺乏對多種視角的欣賞以及對不同應(yīng)對方案的考量。如果領(lǐng)袖關(guān)鍵時刻決策失誤，就難有足夠的糾偏機(jī)制來彌補和挽救。

03/我們需要建構(gòu)什么樣的文化？

家文化通過建構(gòu)“情感共同體”要求員工無私奉獻(xiàn)，但這總是變成老板們一廂情愿的理想花園。也許有那么一天，老板不得不“搬起石頭砸自己的腳”，背叛自己建構(gòu)的“情感共同體”。

正確的激勵姿勢，是要從“情感共同體”進(jìn)化為“利益共同體”。

| 利益一致，增加組織的整體實力

企業(yè)要在目標(biāo)設(shè)定和利益分配上，最大化考慮與員工的利益一致。即要與員工分擔(dān)責(zé)任，使其充分參與企業(yè)發(fā)展的每一個階段；更要注重共享成果，使員工切實感受到企業(yè)發(fā)展與自身利益是緊密相連的，“企業(yè)好，自己才好”。

只有當(dāng)員工能直觀感受到自己與企業(yè)的利益高度一致，才會為了共同的目標(biāo)而奮斗，才不會因為階段性的時間精力付出或利益損失而斤斤計較，才能提升整體“組織效能”。

| 奮斗者文化，獎勵奮斗者

但利益高度一致不代表無差別平均分配。好的激勵一定是“篩優(yōu)汰劣”，公平的獎勵一定是體現(xiàn)差異化。員工貢獻(xiàn)遵循二八法則，利益分配自然也要有所傾斜。

讓激勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，首先需要做到識別“奮斗者”，這要求企業(yè)人力資源部門針對自身情況，持續(xù)進(jìn)行人才盤點和人才分層；其次需要做到在利益、資源、事業(yè)、機(jī)會上，向奮斗者高度傾斜，持續(xù)獎勵和激活奮斗者。

| 基于契約，管理簡單直接

企業(yè)需要打造的，不是依靠情感維系的“團(tuán)伙”，而是依靠契約和制度約定的“團(tuán)隊”。相比前者的“黏黏糊糊”，后者更加簡單直接，也更加高效。

只有建立信息高度透明、規(guī)則清晰明確、人際關(guān)系簡單坦誠的文化氛圍，才能賦予員工足夠的心理安全感，大家才能暢所欲言，團(tuán)隊協(xié)作才能真正高效運轉(zhuǎn)，組織錯誤才能無處遁形。

而這樣的組織，才能保持自我修正和創(chuàng)新能力。

企業(yè)從來不是家，所有人必須對此清醒。相比貪戀”家文化”短期管理便利的老板們，龍湖吳亞軍這種不惜“小題大做”也要刻意扯清關(guān)系的態(tài)度，就顯得有點可愛和坦誠了。

而HR作為企業(yè)文化的布道者，不僅需要具有to C的員工視角，聚焦個體需求和員工滿意；更要培養(yǎng)to B的組織視角，宏觀全面地看清文化之于企業(yè)的出發(fā)點和終點。