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地產(chǎn)大佬萬科，也要玩OKR了。

2020年底大會上，萬科董事長郁亮反思過去三年，嫌萬科發(fā)展慢了：自2016年，萬科被恒大超越后，就一直位于國內(nèi)地產(chǎn)界“探花”位置。萬科再不往前沖一下，可能很快就跌出前三甲了。

OKR是萬科想到的組織改革藥方之一。萬科希望通過引進新的管理工具OKR，幫助團隊明確目標、聚焦資源、提高效率，進而激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)新性，最終往前趕一趕業(yè)績排名。

郁亮?xí)险f：要珍惜時光、加倍努力，人生最令人遺憾的事不是失敗，而是“我本來可以”。他對OKR寄予厚望，期望2021年為萬科量身打造的一場績效管理改革先行的組織試驗。

OKR是舶來品，卻征服了不少國內(nèi)企業(yè)。但它能真正發(fā)揮本土化能量，往往需要經(jīng)過個性化+場景化+信息化的改造。

本文將結(jié)合筆者的咨詢案例和思考，探討如何在本土環(huán)境中用好OKR。

01/

OKR在國內(nèi)熱度很高，為什么？

OKR是舶來品，引入國內(nèi)后雖然頗具爭議，卻熱度一直很高。

它征服了萬科這樣的大型地產(chǎn)公司，征服了字節(jié)跳動這樣的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)新秀巨頭，甚至還滲透進了政府部門。

2020年12月24日，一則安吉縣公安局官網(wǎng)的小新聞引起大家關(guān)注：安吉縣副縣長、公安局長陳悅主持召開“楓橋式公安派出所”創(chuàng)建工作OKR共識會。

“會上，陳悅傳達學(xué)習(xí)12.19湖州公安OKR領(lǐng)導(dǎo)層共識會精神。陳悅指出，全面推行OKR工作法，是讓組織更高效敏捷的有效途徑，OKR的制定，要關(guān)注最重要的，保持聚焦。要找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，進行重點突破。因為只有找到關(guān)鍵驅(qū)動因素，才能讓組織充分利用有限的資源，實現(xiàn)利益最大化?！?br/>

新聞內(nèi)容可以看出，整個湖州公安體系都在學(xué)習(xí)和使用OKR進行組織的敏捷管理。

OKR儼然成了國內(nèi)管理界頂流存在，這可能與它自帶流量的先天體質(zhì)密不可分。首先看OKR的工具定位，至少有以下三種定義：

• 新的管理理念和工作方法——確保組織高效協(xié)同、敏捷運作；

• 目標管理工具——用來量化目標、明確方向、聚焦資源；

• 團隊溝通工具——可以達成共識、統(tǒng)一思想。

其次，OKR樹立的目標要有挑戰(zhàn)性。這里暗含員工自主作為而非命令驅(qū)使，是“我要做”代替“要我做”的精神狀態(tài)——這可能就是萬科最看重的地方。

再次，OKR具備一些顯著特點，包括：

• 講求透明（最突出的特點）——既降低了內(nèi)部溝通成本，同時，又容易達成一致性的目標更容易喚起文化認同和增強相互間的信任……組織透明最有利于統(tǒng)一步調(diào)，在戰(zhàn)場上形成合力，打出勝仗。

• 訴求聚焦、協(xié)同、敏捷，拒絕分散游離，反對各自為戰(zhàn)，厭惡拖泥帶水，這樣帶來的是集中、抱團和高效……精簡組織、優(yōu)化人員，輕裝上陣容易打勝仗。

• 要求責(zé)任追蹤，目標協(xié)同的背后便是責(zé)任協(xié)同，盡管不用考核，還是要將目標分解落到責(zé)任人身上……責(zé)任不落空，打仗才會成功。

• 探求達成共識，我們習(xí)慣上稱之為“統(tǒng)一思想”（太重要了）——扯淡可以百家爭鳴，做事必須有共識……打仗需要統(tǒng)一思想，力出一孔才能打勝仗。

• OKR工具本身比較簡單，不用做績效考核，又獨成體系，與其他管理工具幾乎沒有糾纏，容易上手和落地，加之這么多的商業(yè)個體和機構(gòu)推波助瀾，大肆渲染，推廣吶喊，遂入“尋常百姓家”就不奇怪了。

上述特點的背后是亮閃閃的務(wù)實價值，而這些價值正是國內(nèi)企事業(yè)組織變革或轉(zhuǎn)型所必需的。

02/

OKR國內(nèi)運用成功的很少，為什么？

OKR工作法引自國外，在國內(nèi)播種發(fā)芽，但結(jié)出碩果者寥寥，這又為什么？我們從三個層面來說。

首先，OKR需要理解底層邏輯，不能簡單復(fù)制。

OKR概念一直存在所謂的正統(tǒng)之爭，坊間出現(xiàn)很多OKR教科書，到底哪個版本才是正統(tǒng)的？

事實上，從英特爾發(fā)源出來到谷歌躥紅，OKR在美國便是五花八門、各展其義。這反映了OKR的開放性，并未鎖死固化的內(nèi)容和形式；但也為理解和復(fù)制OKR樹立了壁壘——OKR重在理解底層邏輯，而非復(fù)制標準和步驟，理解和運用它必須因地制宜。

創(chuàng)新導(dǎo)向型行業(yè)，我們主認谷歌版本是主流的OKR標準。國內(nèi)成功使用OKR的組織如字節(jié)跳動、華為等，主要集中在與谷歌類似的業(yè)態(tài)和文化導(dǎo)向上，概括起來是：

• 高科技領(lǐng)域

• 創(chuàng)新導(dǎo)向

• 員工薪酬待遇高及其強自驅(qū)力

• 內(nèi)部透明度高且坦誠溝通氛圍濃厚

• 內(nèi)部管理規(guī)范度高，員工發(fā)展通道清晰，等等

至于其他行業(yè)或領(lǐng)域，學(xué)習(xí)者需要對OKR充滿敬畏，三思而后行，要做深度的具體化改造，量身定制，才能有效運用。只機械式依葫蘆畫瓢，大概率可能是失敗。

示例：OKR的有效打開方式，由目標到關(guān)鍵結(jié)果，識別關(guān)鍵行動

其次，OKR在國內(nèi)運用時，總是被“閹割”。

OKR工作法一進入國內(nèi)便被進行了閹割，最后我們看到的版本幾乎都是選擇后傳播的面目。

最典型的是，組織在實施OKR過程中有一個要點，要找到公司目標和個人目標的契合點。這至少有兩個方面的理解：

• OKR不僅要提出為了組織的挑戰(zhàn)性目標，也要有基于個人自身的目標。既符合組織利益，也符合個體利益。

• OKR提出的目標是組織目標和個人目標合二為一的，不是只有組織目標。

而國內(nèi)流傳的99%以上版本，都沒有“個人目標”；包括國內(nèi)以兜售OKR為營生的商業(yè)個體戶或機構(gòu)也閉口不提“個人目標”。

因為提個人目標沒有市場，畢竟買單實施的都是企業(yè)主。

最后，國內(nèi)企業(yè)缺少OKR所需的生長環(huán)境

由國內(nèi)OKR成功實施的標桿——字節(jié)跳動來看OKR有效落地的基礎(chǔ)條件，“透明”、“坦誠”的文化非常重要。但國內(nèi)其他企業(yè)，有多少能做到呢？

企業(yè)看好OKR的實用性，寄予它組織變革的厚望，但實際操作中，一個不透明就會被秒殺。

再看看其他的生長環(huán)境：公平的待遇，透明的薪酬制度，包括福利、晉升、發(fā)展機會等，都是企業(yè)推廣OKR的硬核必要條件。缺少這些，又怎能使員工主動為公司提出并完成有挑戰(zhàn)的目標？這在邏輯上無法自洽。

上述是OKR國內(nèi)很受歡迎，卻最終水土不服的部分癥結(jié)。

我總結(jié)了美國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的文化及管理差異表如下，來概覽OKR在中西環(huán)境下成功概率差異較大的原因：

OKR在美國能成功，離不開社會文化土壤和企業(yè)運營體制，它是一種戰(zhàn)略配置的成功。

所以，我一直不建議無差別領(lǐng)域全員推廣使用OKR。就如BSC、KPI一樣都有一定的適用范圍，盲目擴大化OKR容易進入“迷戀陷阱”：過于迷戀、追趕時尚的現(xiàn)成工具，則推高了內(nèi)部管理成本，即并不適用的群體硬性使用加大了集體學(xué)習(xí)、達成共識的潛在成本，導(dǎo)致“管理大于經(jīng)營”的后果。

03/

中國企業(yè)想真正用好OKR，怎么辦？

如果你特別喜歡OKR這個稱謂，當(dāng)然也可以用它。

畢竟，OKR的實用價值疊加起來，迎合了內(nèi)卷化之下更迫切的目標管理需求，便給組織傳遞了一種簡明、清晰、高效的組織變革精神。

但1000家組織，應(yīng)該有1000種OKR的玩法。我們不是谷歌，也不是字節(jié)跳動，適合自己的OKR就是最好的標準。

實際上，OKR在國內(nèi)興起后，成功實施的企業(yè)都有一個深度定制化的過程，即國際化OKR+本土化實踐=中國式OKR。

即使最接近谷歌范式的字節(jié)跳動也有自己的“字節(jié)跳動范兒”。結(jié)合他們的業(yè)務(wù)情況，他們在飛書系統(tǒng)中針對OKR操作格式做了較多改進，來更貼近自己的實際需要。

湖州公安系統(tǒng)的OKR版本，更強調(diào)共識會精神，也就是要“統(tǒng)一思想”，在此前提下，識別出關(guān)鍵驅(qū)動因素，集中資源，以讓組織更高效敏捷，實現(xiàn)利益最大化。

至于萬科引入OKR工作法，看他們內(nèi)部的全員學(xué)習(xí)熱情，不久可能也將弄個“萬科模式”出來，將考核要求注入其中，未嘗不可。畢竟，萬科等不及了，其訴求就是要“快”實現(xiàn)更高業(yè)績目標。

水無常勢，兵無常形。以上都對，無需聒噪式批判。我認為，這就是活學(xué)活用。只要抓住OKR的精髓，改造變動一下又何妨？

筆者在咨詢實踐中多次提出并實施過另類的中國式OKR神操作。先看一下筆者實踐的OKR工具表單模板（如下表）——“部門核心工作目標管理表”。

首先聲明：筆者實踐的OKR操作主要適用于企業(yè)中高層，側(cè)重于非創(chuàng)新型場景。因為搞不定中高層，一上來就推向全員，不是一項管理工具成功推廣的正確姿勢——人們接受新鮮事物是一個層層遞進的認知過程。運動式的全體動員適合喊喊口號，真刀**的操作一定要在組織中抓住關(guān)鍵成員先做試點。

這張表的填寫方式，簡單說明如下：

（1）主要崗位職責(zé)：依據(jù)為崗位說明書中所列崗位職責(zé)事項，也可根據(jù)實際工作需要增加臨時性“主要崗位職責(zé)”項目，但原則上一般不得隨意消減該表中的“主要崗位職責(zé)”項目，若當(dāng)月暫無該項工作，可空著。

（2）工作計劃項目：本部門圍繞公司總體經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定的月度主要工作事項，一般日常工作事項不必填報。每類主要崗位職責(zé)中的“工作計劃項目”原則上不超過2項，若暫無該項工作計劃，可空著。月度工作填報時，若有臨時性增加重要工作項目，須填寫并備注臨時增加項目。

（3）黃底色并帶*的項目條目：為當(dāng)月核心工作目標，該項目應(yīng)為責(zé)任人當(dāng)月重點工作內(nèi)容，單項“權(quán)重”必須明顯超過其它非核心工作。

（4）現(xiàn)狀描述：針對該項工作目前的實際數(shù)據(jù)或情況描述，描述應(yīng)盡可能量化/可對比。

（5）目標及達標標準：填寫該項目最終達成的標準或輸出的成果，保證完成后驗收檢查時可測量。

（6）行動策略/實施計劃：填寫該項目完成需要的工作方法和策略，及具體行動步驟（量化/可考核）。

（7）所需資源：填寫需要公司或其它部門協(xié)助提供的資源事項。

（8）權(quán)重：根據(jù)工作重要程度，填寫本項工作的權(quán)重分數(shù)（為整數(shù)），所有工作權(quán)重分數(shù)總和為100分。

（9）目標成果：為目標責(zé)任人實際完成目標的結(jié)果或證明材料（必須量化/可考核）。

（10）結(jié)果獎懲：是本人給自己制定的獎懲措施。

（11）會議決議：會議主持人結(jié)合參會人員的綜合意見，對所列每個工作事項的最終決策意見。

特別強調(diào)，當(dāng)月計劃制定過程必須結(jié)合部門當(dāng)前的實際情況，計劃內(nèi)容必須聚焦、協(xié)同，可執(zhí)行、可落地、可量化、可考核。

至于是否要透明，我建議是：有IT系統(tǒng)的錄入后共享；沒有系統(tǒng)的則可群發(fā)，確保中高層干部人手一份。以一家醫(yī)院外科診室的案例，作為示例如下（顯示部分內(nèi)容）。

至于復(fù)盤一般安排在下月例會中進行查漏補缺，操作步驟可參考業(yè)界上流行的經(jīng)典做法：

• 繼續(xù)做（Continue doing）：哪些做得好，要保持的？哪些做得不好，要修正的？

• 停止做（Stop doing）：哪些是做錯了，要停止的？

• 開始做（Start to do）：哪些是沒有做，要開始的？從多家企業(yè)的使用情況看，實踐效果還是不錯的，滿足了組織變革的實際需求。從填寫、協(xié)作到回顧自評等各項操作都比較簡單、直接、明了。

同時，更多考慮到本土的文化屬性，“不患寡而患不均”延伸出來的平均主義是集中的精神傾向和慣常表現(xiàn)。和而不同、剛?cè)岵⒓w主義、能者當(dāng)先是我們分化的價值導(dǎo)向和心理訴求。

企業(yè)發(fā)展需要“能者”，目標實現(xiàn)需要“強者”。兼顧平均主義、不當(dāng)出頭鳥，更要鼓勵一馬當(dāng)先、能者多勞，這些反映到“部門核心工作目標管理表”中便是中西合璧的獨特樣貌，可稱之為“中國式OKR”——既不刻意照抄谷歌的標準化版本，又結(jié)合了本土文化和企業(yè)實際需求。

04/

數(shù)字化輔助，能讓OKR事半功倍

為什么谷歌和字節(jié)跳動是運用OKR 最成功的？

在我看來，首要，OKR似乎是專門為他們所處的行業(yè)量身定制的目標管理工具，屬于一種天然的匹配；第二要點，他們都有自己的數(shù)字化支持系統(tǒng)，谷歌是easy OKR而字節(jié)跳動是飛書，湖州公安系統(tǒng)就是借用的飛書OKR工具。

這提示我們，OKR工具的有效發(fā)揮和落地，確實需要一套信息化系統(tǒng)來支持，它背后是信息的高效流轉(zhuǎn)和同頻傳遞，以確?！巴该鳌辈⑦_成共識，而不是依靠線下個人英雄的高明經(jīng)驗和權(quán)威指示以及線上一些即時溝通工具的分發(fā)。

信息化+個性化+場景化=你家獨特的OKR，才能用出實效來。

因此，有條件的組織有必要借助數(shù)字化的手段，實現(xiàn)數(shù)字化的組織能力和工作能力；沒條件的，用一張表，如筆者的“部門核心工作目標管理表”一樣，也可以用出easy OKR的基本效果。

示例：線上工作能力的一種參考范式

綜上，對想用OKR的企業(yè)，是不是給HR帶來新挑戰(zhàn)了？

OKR實施后可以統(tǒng)一思想，但實施前就要努力統(tǒng)一思想，做到上下同欲。而數(shù)字化手段的介入，則有事半功倍之效，它能拉著團隊全體成員進行目標同頻、動作同頻進而思想同頻，從而發(fā)揮出OKR的實用價值。