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01/
第三種勞動，情緒勞動
為了讓員工放松，想安排團建，下屬卻表示：求放過，不要在休息時間安排活動。
知乎上一位管理者發(fā)出這樣困惑后，有網友回應說：團建并不能讓我放松，而是繼續(xù)“勞動”啊。這個回復被很多網友點贊評論，表示道出了“人間真實”。
本是讓人放松、調節(jié)工作壓力的團建，怎么就是繼續(xù)“勞動”了，讓眾多職場人抵觸甚至反感的，究竟是什么勞動？
不久前朋友圈流行的一個段子點出了答案：工作中最累的部分，不是是工作本身，而是“與人溝通交流的同時，還要保持友善”，工作中除了體力勞動和腦力勞動，必須花費大量的時間進行第三種勞動——情緒勞動。
情緒勞動俗稱“裝”，是成熟穩(wěn)重的社會人必備的“生存之道“。
學術一點地說，“情緒勞動”是員工為了讓自己在所處組織中維持恰當的精神狀態(tài)，必須誘導或抑制情感，運用一定策略，對自己進行情緒調節(jié)。
這個概念最早由美國社會學家Hochschild在1983年提出，他最初對情緒勞動的定義是“員工致力于情緒管理，以便在公眾面前創(chuàng)造出一種符合組織規(guī)則要求的表情或行為”。
什么樣的崗位需要付出大量情緒勞動？普遍來講，直接面對“客戶”的服務崗位更容易進行情緒勞動，比如：
空姐要付出“熱情”的情緒勞動。
護士要付出“關心”的情緒勞動。
醫(yī)生要付出“冷靜”的情緒勞動。
殯葬從業(yè)人員要付出“悲傷”的情緒勞動。
迪士尼的演員要始終保持“快樂、驚喜”的情緒勞動……
這些崗位的工作人員在與客戶接觸中，組織和客戶通常期待他們提供與工作內容相匹配的情緒，哪怕被期待的情緒表現與自己的真實感受大相徑庭，也必須及時控制、掩飾，并調整到位。在他們的薪酬結構中，通常也或明或隱地包含情緒勞動應得的報酬。
說到這里，你是不是認為情緒勞動和坐在辦公室的人沒什么關系了？那就太樂觀了。
情緒勞動已不僅僅是“前線人員”要付出的勞動，在《組織中的情緒》一書，Hochschild將“情緒勞動”范圍擴大了——任何工作，只要涉及人際互動，都可能需要進行情緒勞動。這也是為什么總有人抱怨，“明明一整天啥也沒干，卻依然覺得好累”：
面對“不懂裝懂”的內部客戶，要付出“誨人不倦”的情緒勞動。
面對“粗暴無禮”的上司，要付出“委曲求全”的情緒勞動。
面對“拿腔拿調”的同事，要付出“虛與委蛇”的情緒勞動……
02/
新生一代，更抗拒情緒勞動
一直以來，與強調個人主義的西方文化相比，亞洲傳統(tǒng)文化更講究人際互動的和諧，控制和隱忍是教育理念中揮之不去的“痛”，職場環(huán)境更加如此——很多人在情緒表達時，會先掂量他人的感受和彼此關系的發(fā)展。這常常讓我們付出更多的情緒勞動。
但這種情況正在發(fā)生改變，相比過去，新生一代員工更加主張自我價值的彰顯和實現，越來越不愿意為了順從“集體主義”而委曲求全。
勞動者的自我意識日益“覺醒”了，管理者如果無法把握好員工所需要付出的情緒勞動的尺度，不僅會給員工心理帶來傷害，更會給企業(yè)帶來很大危害。
員工拒絕再提供情緒勞動，要么離職，要么糊弄。近些年管理者不斷發(fā)出類似“00后感覺不爽就離職”的抱怨，“感覺不爽”的潛臺詞便是不愿意再承擔情緒勞動了，這是員工通過“用腳投票”的選擇。
相比離職不干了，另一種對抗“情緒勞動”方式更可怕——精研“糊弄學”，嘴上說好，卻遲遲不去行動，陽奉陰違、糊弄了事，以此來減少交流成本和情緒勞動。
員工也可能通過情緒的擴散，來轉移情緒勞動帶來的心理壓力。情緒是人的主觀感受，當它積累過多，且不能得到合理釋放和表達時，要么向內沉積，影響員工自己的身心健康，要么向外擴散，影響周圍的氛圍和環(huán)境。
當員工付出情緒勞動過多，通常也會如此——微笑面對了一位胡攪蠻纏的客戶后，如果積累的情緒不能及時獲得組織的理解和支持，就很可能將這種情緒轉化為對工作或總體報酬的不滿，心理不平衡，甚至將情緒帶到內部合作中，找人抱怨、對人發(fā)泄，進而影響到組織的氛圍。
情緒勞動過多，也會吞噬員工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力來自于什么？它一定來自內在的驅動力，來自內心的強烈興趣和渴望。而在一個經常需要虛以委蛇、無法情緒自由的環(huán)境中，員工的內驅力就很難被真正激發(fā)。
另一方面，過多情緒勞動時，員工一直處于“裝”的環(huán)境中，也不利于團隊信任和團隊心理安全感的建立。而在缺乏信任和充足心理安全感的環(huán)境中，員工通常傾向減少冒險性的創(chuàng)新行為，選擇采用更為保守的工作方式。
03/
情緒勞動不都是壞的
情緒勞動危害如此，我們就要鼓勵所有員工情緒自由嗎？如果真是這樣，那么由人際網絡組成、靠團隊協(xié)作取勝的組織，可能就會陷入另一種災難。
進一步探索情緒勞動，會發(fā)現它不完全都是“壞”的——它又分為“淺層扮演”和“深層扮演”兩類。淺層扮演會給人帶來心理負擔，深層扮演反而會促進員工心理健康和組織健康。
淺層扮演是指員工為了展示符合組織規(guī)則的情，調整情緒的外部表達(如語調、姿勢和表情), 但并不會改變自己內在的真實感受。淺層表演的情緒勞動是通過“假裝”、“隱藏”或“抑制”等方式實現，內在感受和情緒表達相差甚遠。
深層扮演是指員工為了展示符合組織規(guī)則的情緒, 不僅調整情緒的外部表達, 而且努力嘗試去轉變內在感受，對事實產生更積極的看法，進而使情緒表達和內在感受相一致，完全自洽。
情緒勞動的兩種類型可以對應到關于“泛美式微笑”和“杜胥內微笑”的一項研究——“泛美式微笑”是指如同泛美航空公司空姐一般職業(yè)性禮節(jié)性的笑容，“杜胥內微笑”指從內心發(fā)出的、真誠的微笑。
“泛美式微笑”可以理解一種淺層表演，“杜胥內微笑”則可以理解為深層表演。
注：杜胥內理論
當面頰受到電擊時，嘴巴兩側的大塊肌肉（顴大肌）會拉動嘴角上揚，從而形成笑容。隨后杜胥內給面部消瘦的實驗對象講了一個笑話，他也露出了一個笑容。
杜胥內將這兩種笑容進行了仔細對比后發(fā)現：真心的笑容并不僅僅涉及到顴大肌的活動，同時還會關乎到眼睛周圍的眼輪匝肌。當露出真心的微笑時，這些肌肉會繃緊，把臉頰往上拉，同時把眉毛往下拉，從而在眼角周圍產生微小的細紋。
杜胥內發(fā)現眼部肌肉的收縮是無法隨心所欲加以控制的，"只有內心的甜蜜感能夠讓它們動起來"。
加州大學伯克利分校的兩位心理學家（達徹·肯特納和麗安·哈克教授）研究了20世紀50年代米爾斯女子大學畢業(yè)照上150名學生的笑容，結果發(fā)現：與露出“泛美式微笑”的女性相比，那些展現“杜胥內微笑”的女性更有可能獲得并維持滿意的婚姻。
總之，情緒勞動不全是“壞”的。正如迪斯尼的貝兒公主，在淺層表演時會心生委屈，深層表演時卻能收獲屬于自己的快樂。
因此，從根本意義上而言，管理者不必消除，也無法消除情緒勞動。管理者要鼓勵員工學會的是控制情緒感受，發(fā)揮「深層表演」帶來的積極效應，而不是改變情緒表達。
「改變情緒表達」是隱藏壞情緒，進行淺層表演，此時的“情緒表達”和“情緒感受”差別大，情緒勞動成本高。
「管理情緒感受」則是自我說服、自我疏導，意識到壞情緒不是唯一選擇，積極將自己的“情緒感受”調整至與組織規(guī)則和要求的“情緒表達”一致。主動選擇深層表演，放下自我通往“自洽”，主動發(fā)現和擁抱工作的樂趣和價值。
04/
別讓員工“隱而不發(fā)”
傳統(tǒng)服務業(yè)一直推崇“顧客就是上帝”的服務理念。這使員工與顧客處在一種不平等的關系中，員工是弱勢的一方，這種關系容易導致對員工的不公正感甚至委屈。員工為了在服務過程中展現出與崗位相匹配的職業(yè)特點，可能會一而再、再而三地壓抑自己的真實情緒，如此只會加重情緒勞動。
對一些崗位而言，情緒勞動不可避免，員工也并非不愿意提供情緒勞動，他們在意的是能否得到充分的組織支持——在進行情緒勞動時，能否被組織意識到，是否重視他們的貢獻并關心他們的切身利益，而非盲目站隊“客戶”。
研究表明，「組織支持」的確能有效彌補員工情緒資源損耗，緩解或抵消情緒勞動帶來的負面效應。我們看到一些服務行業(yè)已經在調整自己的理念，開始關注員工的情緒感受，而不僅僅是客戶。
“星巴克的咖啡師有權拒絕為“無理”的客戶提供服務；KFC為員工提供情緒假，他們不希望員工強忍悲傷去微笑面對客戶；藍蛙餐廳致力于讓員工真正快樂地工作，他們認為員工帶著假笑的臉面對顧客，并無法讓客戶愛上這里……
不過，這些政策和文化能否有效落地，直屬經理是關鍵——能否為員工提供充滿信任和心理安全的環(huán)境，使員工愿意卸下“偽裝”，他們能否及時感知并關心員工的情緒。這兩點非常重要。
但在一些理念的誤導下，管理者卻通常陷入誤區(qū)。
1. 將情緒隱忍等同于情商高或抗壓能力強。實際上，這之間不能劃等號，情緒隱忍不是情緒智力（EQ）的衡量標尺，情緒智力包含對情緒評估、情緒調節(jié)，以及情緒疏導運用等多個方面。團隊管理中，管理者更需要意識到“情緒宜疏不宜堵”，不能過度倡導“成熟的職場人應一直理性，控制情緒”。
2. 將情緒了解和溝通視為打探隱私，員工不說，便“視而不見”，以示尊重。心理學研究表明，對發(fā)生事實進行否定，則傷害力更大。因為回避對方情緒和感受并非保護，裝作什么都沒發(fā)生，等同于對當事人視而不見。
但我們卻通常如此，避免或害怕談論壞消息，避免觸及他人的悲傷和壞情緒，心理學上將其稱為“緘默效應”。
保持沉默，只會加深隔閡。Facebook首席運營官桑德伯格在《另一種選擇》中描述了她丈夫去世兩周后，她處理完后事再回到辦公室的情形：
“我感到怪怪的，作為管理者我一直主張大家全情投入工作，但此刻的我卻“全情”悲傷。在工作場所和同事談起Dave（她去世的丈夫）很不合適，因此我閉口不談，同事們也三緘其口，我覺得自己在公司里像一個幽靈，既可怕又虛無。我擔心和同事的聯(lián)結會消失殆盡，但扎克伯格告訴我：大家都想和我親近，只是又不知道和我說些什么，也無法做到感同身受?！?/p>
事實上，我們（尤其是管理者）并非要做到完全感同深受，并非一定要和當事人情緒一致，而要學會提問和聆聽，試圖探索和了解員工的情緒，享受與人的聯(lián)結。心理學上將其稱為“接納者”——積極為對方創(chuàng)造一個主動敞開心扉的環(huán)境。
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