chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

01/

70年中外運，組織能力新要求

“運萬物，連世界，創(chuàng)生態(tài)，以物流成功推動產(chǎn)業(yè)進步”，這是中外運引以為傲的企業(yè)使命。

你看那公路里穿梭的貨車、江海中行駛的船舶、鐵軌上呼嘯而過的中歐班列、天空間翱翔的飛機，一條條穿行的物流線路，將世界連接，將產(chǎn)業(yè)上下游連接，將“人-貨-場”連接。在這個萬物互聯(lián)的時代，物流顯得尤為重要，物流方式也在發(fā)生著巨變。

中外運（全稱“中國外運股份有限公司”）是招商局集團物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一運營平臺和統(tǒng)一品牌。作為一家有著70載歷史的大型央企，中外運載譽滿滿：5A級綜合性物流企業(yè)、2019中國智慧物流創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)十強、中國物流企業(yè)綜合競爭力100強第一名、中國最大的貨運代理公司之一……

在疫情黑天鵝沖擊中，中外運依然實現(xiàn)業(yè)務(wù)逆勢上升：2020年實現(xiàn)全年營收850億，同比增長8.86%。2021年一季度，營收更是同比增長76.42%。

蓬勃生長的喜悅背后，也孕育著更新更大的挑戰(zhàn)。

一方面，日益VUCA的外部環(huán)境帶來了“向內(nèi)的壓力”：“接下來的日子，我們會看到一個陌生的世界，經(jīng)過一段充滿不確定性和不安定因素的時期，需要我們進一步增強機遇意識、風險意識，在危機中育新機，在變局中開新局成為我們唯一的選擇“，2021年2月9日，中國外運董事長李關(guān)鵬在2021新春致辭中這樣說。

另一方面，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也帶來了“向外的張力”：截至目前，中外運員工規(guī)模已達3.8萬人，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國32個省、自治區(qū)、直轄市，境內(nèi)企業(yè)超過1000家。全球有77個經(jīng)營網(wǎng)點，分布在39個國家和地區(qū)。70年歷史的中外運，業(yè)務(wù)豐富、網(wǎng)點諸多、組織架構(gòu)也非常復(fù)雜——在中外運的組織架構(gòu)中，既有各類職能部門，又有各類事業(yè)群、事業(yè)部；既有境內(nèi)的各大專業(yè)子公司、各層區(qū)域子公司，還有諸多境外子公司。

兩者交織牽引，對中外運的組織能力提出了新要求：

這樣一家組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元復(fù)雜的大型央企，如何保證既能集中平臺資源辦大事，又能保障不同層級、不同專業(yè)的業(yè)務(wù)單元能靈活應(yīng)對客戶和市場，讓“聽見炮火的人來呼喚炮火”呢？

02/

人力資源部的“創(chuàng)變”實驗

上文提出的問題，也是諸多發(fā)展到一定階段的企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。

“平臺型組織”是近些年頻繁躍然紙端的答案，甚至有聲音呼吁“組織模式已經(jīng)進入平臺紀元”。這也是中外運人力資源部自2019年初，開始在人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域變革實踐的方向，目前已經(jīng)取得了有效成效。

2021年5月14日，蓋雅學(xué)苑走進位于北京的中國外運總部大樓，與中外運人力資源副總經(jīng)理李灝源先生深度訪談，探索中外運人力資源部的自我革新實驗。

▎轉(zhuǎn)型前的癥結(jié)

如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元和組織架構(gòu)背景下，中外運的人力資源部架構(gòu)也很復(fù)雜：

原本在中外運，從總部到各類子公司，都會設(shè)置相應(yīng)的人力資源部；即便沒有設(shè)置，也會在綜合管理部設(shè)置人力資源職能。且這些不同層級公司的人力資源部，主要是按照傳統(tǒng)的人力資源六大模塊運轉(zhuǎn)。

“比如在北京，我們有十幾家公司，每個公司的HR同事都要辦社保，安排發(fā)工資和做員工關(guān)系。這樣會導(dǎo)致事務(wù)性工作沒有規(guī)模效益，專業(yè)性工作又缺少對于業(yè)務(wù)一線的高效賦能?！崩顬凑f。

這種運營方式，還會導(dǎo)致很多其他問題，比如：

1. 原本可以共享的資源，被重復(fù)建設(shè)了；

2. 很難形成規(guī)?；?yīng)，集中力量干大事；

3. 人力資源部的服務(wù)標準無法統(tǒng)一；

4. 部門墻造成了縱向和橫向的協(xié)作壁壘；

5. 人員陷于事務(wù)性工作，專業(yè)能力難以提升；

6. 人力資源的數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊、無法保障 。

▎如何進行轉(zhuǎn)型？

著名組織變革專家盧因（Lewin），把變革分為三個步驟：“解凍—變革—再凍結(jié)”。在中外運的人力資源組織轉(zhuǎn)型中，也需要先打破原有的總部和各子公司人力資源部各自運營的邊界，再重新設(shè)計人員的工作內(nèi)容和職責要求，最后重塑為“人力資源三支柱”的結(jié)構(gòu)。

中外運是按照“平臺型組織”的邏輯，去建構(gòu)和運營人力資源的三支柱：將總部及各級公司人力資源部可以共同的“共用件”抽離出來整合成中臺，一個個前端可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求，獨立、靈活、快速地調(diào)用這些“共用件”資源、甚至可以進行本地化塑造。

中外運將專家中心（COE）和共享服務(wù)中心（SSC）打造成精簡而強大的“強中臺”，將HRBP定位成深入扎根到業(yè)務(wù)一線的大量“小前端”。其中COE聚焦專業(yè)化解決方案的提供，SSC聚焦人力資源事務(wù)性業(yè)務(wù)的規(guī)模化處理；HRBP聚焦根據(jù)業(yè)務(wù)需求，對COE提供的解決方案進行積木化抓取。

如此一來，就可以去除前后臺重輪子的浪費，鼓勵大家去中臺根據(jù)需求靈活篩選武器、呼喚炮火。

03/

用三支柱，踐行HR的品牌主張

中外運目前擁有3.8萬名員工，他們分布在世界和全國各地，分布寫字樓、倉庫、港口、碼頭，分布在公路里穿梭的貨車、江海中行駛的船舶、鐵軌上呼嘯而過的中歐班列、天空間翱翔的飛機，他們串聯(lián)起了物流的每一個端點，撐起來了中外運的偉大使命。

“讓所有員工都享受同樣的、專業(yè)的、高效的、有溫度的人力資源服務(wù)“李灝源用這句話解釋人力資源系列變革的出發(fā)點，并將這句話提煉為人力資源部的品牌主張。

而變革的HR三支柱，彼此協(xié)作，正好踐行了中外運人力資源部的品牌主張：COE輸出“同樣、專業(yè)”的人力資源解決方案；SSC提供高效的人力資源服務(wù)；HRBP和業(yè)務(wù)緊密連接，感知業(yè)務(wù)的脈搏，同時向業(yè)務(wù)傳遞人力資源的溫度。

▎HRBP：在“強中臺”賦能下，深入連接業(yè)務(wù)

HRBP好比人力資源部的前線尖兵，也像組織的毛細血管。他們扎根沉浸于業(yè)務(wù)中，感知業(yè)務(wù)的脈動，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求，并在與中臺的強連接中，將業(yè)務(wù)視角的感知、洞察和思考傳遞給組織。

作為人力資源部的業(yè)務(wù)觸角，HRBP非常重要，但轉(zhuǎn)型難度也很大——“轉(zhuǎn)型最大的難度，或許就是HRBP的新角色勝任”李灝源說。

COE專家團隊主要來自總部，在中外運人力資源管理的扎實的體系化基礎(chǔ)支撐下，難度并不大。HRSSC團隊以總部為主，也有部分分布在子公司單元，但擁有完善的流程梳理和工具支持下，也不會有太大勝任難度。

HRBP卻完全不同：他們?nèi)藬?shù)最多，且完全分布在各大業(yè)務(wù)前線，且主要由各大子公司原本的人力資源部門的單一模塊的HR轉(zhuǎn)型而來——需要從過往的人力資源單一模塊的工作內(nèi)容，轉(zhuǎn)型為全模塊的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。如何解決賦能HRBP應(yīng)對新角色的挑戰(zhàn)？傳統(tǒng)的思路一般是通過培訓(xùn)提升能力，但李灝源更多是從角色的責權(quán)設(shè)計去思考——“如果COE和SSC能夠給予足夠強的支持，HRBP的工作難度就會小很多?！?/strong>

“強中臺，小前臺”的平臺化思路就在這里體現(xiàn)：在三支柱的協(xié)作中，COE提供的解決方案，不僅要做到專業(yè)化，還要做到積木化。比如中外運有自己的職位體系，那COE需要將所有的招聘工具、績效考核工具，全部拆解到每個序列的不同層級。HRBP只需要根據(jù)所有業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀，進行選擇組合即可。而HRSSC，則會去幫助HRBP將其所選擇組合好的方案，進行標準化、規(guī)模化執(zhí)行。

“可以這樣理解，COE的角色相當于買菜，HRBP的角色相當于點菜，而HRSSC的角色相當于做菜”，有了COE和HRSSC提供的足夠強大的中臺支撐，HRBP的專業(yè)難度和工作繁雜性，都會大幅度降低——他們可以將更多的精力，投入在深入業(yè)務(wù)感知脈搏、了解需求、發(fā)現(xiàn)問題，并及時反饋給COE和HRSSC所組成的中臺團隊。

▎SSC：借助數(shù)字化，有效提升運營效能

在中外運，數(shù)字化轉(zhuǎn)型先于HR的組織變革，它甚至是牽引HR進行組織變革的關(guān)鍵因素。數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是HRSSC規(guī)模化、標準化操作的重要工具基礎(chǔ)。經(jīng)過一年半的運作，中外運人力資源共享服務(wù)中心的運轉(zhuǎn)，已經(jīng)取得不錯的成果：

1. HR效率提升：HR服務(wù)的運作效率明顯提升，其中入職效率提升30%，HR服務(wù)支持比提升30%，發(fā)薪流轉(zhuǎn)率提升30%。并且，這是建立在單名HR支撐服務(wù)的員工人數(shù)明顯增多的基礎(chǔ)上——原來一位HR服務(wù)125名員工，現(xiàn)在這個范圍提升至了200名。

2. 數(shù)據(jù)質(zhì)量提升：通過將數(shù)據(jù)的操作層級上移，以及重塑HR業(yè)務(wù)標準化流程和專業(yè)分工，數(shù)據(jù)準確率目前可以達到98%以上。

中外運的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為線上化、數(shù)字化、智能化三個階段，這三個階段是交叉前行，分別都取得了一些成果。目前部分關(guān)鍵成果包括：

實時考勤：與蓋雅工場合作，實現(xiàn)考勤數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、實時呈現(xiàn)和員工的自主管理。“考勤可能在整個HR里看起來沒那么起眼，但對于共享中心非常重要，一方面它能收集很多員工行為的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)積累對于下一步優(yōu)化勞動力的結(jié)構(gòu)和配置非常重要；一方面考勤數(shù)據(jù)會支撐到算薪，薪資是員工最敏感的因素，一旦有問題，就會非常麻煩?！崩顬唇榻B。

員工自助服務(wù)終端機：員工可以通過分布在各個辦工網(wǎng)點的終端機，自助開具證明、自助查詢政策、自助投遞文件、自助領(lǐng)取物品、自助辦理入職手續(xù)、自助印制工卡等。

員工智能客服：智能問答機器人可以為員工提供各種人力資源管理政策、制度的查詢，比如休假、五險二金、員工關(guān)系等，同時根據(jù)所在地區(qū)、公司的政策差異，提供定制化的問答服務(wù)。

自動流程機器人：員工關(guān)系、薪酬、社保模塊的統(tǒng)一操作，實現(xiàn)入離調(diào)轉(zhuǎn)、薪酬變動等流程的線上化及移動審批。

移動招聘、移動績效：實現(xiàn)了招聘及績效工作全流程移動端管理。

“運智匯”移動學(xué)習(xí)平臺：目前，中外運的移動學(xué)習(xí)平臺已經(jīng)儲備了3000多門課程，其中80%來自內(nèi)部講師貢獻；平臺日活3000+，約覆蓋8%的員工。移動學(xué)習(xí)平臺采用積分制，員工還可以通過分布在各個辦公點的終端機，用積分兌換各種小禮品。

人力資源BI平臺“運才報”：中外運將自己的人才畫像及數(shù)據(jù)庫，通過BI平臺“運才報”進行呈現(xiàn)，方便高管通覽人才全貌。

智能流程看板：通過視覺化的展現(xiàn)形式清晰直觀地呈現(xiàn)出核心運營數(shù)據(jù)的分析結(jié)果與趨勢，管理者借助服務(wù)看板能夠?qū)崟r監(jiān)控全國各區(qū)域公司數(shù)據(jù)系統(tǒng)處理的情況。

在這個技術(shù)快速顛覆的時代，工具的想象空間越來越大，對組織形態(tài)、工作方式、思考方式的影響也越來越大了。在中外運，數(shù)字化工具在前期牽引著組織轉(zhuǎn)型，中期支撐著新結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)，后期依然會繼續(xù)繼續(xù)引領(lǐng)著組織前往新的方向發(fā)展。

“也許在未來，HRSSC的大量操作可以實現(xiàn)完全自動化，SSC可能會轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)中心，聚焦于數(shù)據(jù)的洞察和使用”，李灝源說。

▎COE：既抓“員工個體發(fā)展”，又要“轉(zhuǎn)為組織能量”

COE專家中心重點聚焦人力資源解決方案的設(shè)計和輸出，包括招聘、績效、人才發(fā)展、知識管理等等。COE的職責設(shè)計中，即會根據(jù)組織戰(zhàn)略需求，去設(shè)計員工個體層面的激勵和發(fā)展，還會思考如何將將員工的能力提升、轉(zhuǎn)化為組織層面的知識能量。

重點介紹中外運COE在任職資格體系和知識管理兩大方面的特色實踐。

1. 清晰透明、以結(jié)果為導(dǎo)向的任職資格體系。

在為校招準備的企業(yè)介紹視頻中，李灝源非常自信地表示在中外運，任何人的晉升發(fā)展都是清晰透明的。之所以敢這么說，是基于中外運清晰透明的任職資格體系設(shè)計。

清晰體現(xiàn)在：中外運將任職資格體系，細分為12個具體的維度。這些維度考慮是盡量量化，即使必須定性評分，也會吧評價標準描述得非常細致，減少考評模糊點。“以結(jié)果為導(dǎo)向”是這一體系的重要特點——“我們只看你輸出的客觀結(jié)果，不看你會做什么”。中外運也會根據(jù)組織的需求變化，不斷迭代任職資格體系的設(shè)計。

透明體現(xiàn)在：中外運的人資資格體系是面向全員公開的。而且每年盤點時都會告訴每一個員工，他在這個崗位的現(xiàn)狀是什么，崗位對人才的要求是什么，即將晉升的崗位要求是什么。這樣不但能保障足夠透明，還可以牽引員工向組織期望的方向發(fā)展。

2. 強學(xué)習(xí)的文化，做好組織知識管理。

從企業(yè)的整體持續(xù)發(fā)展需求看，不僅需要員工成長，更需要將員工的能力提升、轉(zhuǎn)化為組織的能量，知識管理就變得非常重要。

在前文提及的中外運任職資格體系12個維度中，知識便是其中之一，且占據(jù)了30%的績效比例。

中外運的“運智匯”學(xué)習(xí)平臺，運作非常成功，它很好得實現(xiàn)了組織內(nèi)部知識的分享、沉淀和管理。

推動符合需求內(nèi)部課程生產(chǎn)：平臺目前積累了3000多門課，其中80%來自內(nèi)部講師自制。為了推動內(nèi)部知識生產(chǎn)，人力資源不僅發(fā)起了微課大賽、內(nèi)訓(xùn)師大賽等各類活動，還將知識分享與組織內(nèi)高級別員工的任職資格要求串聯(lián)起來。

這樣帶來的自然結(jié)果是，平臺的課程內(nèi)容體系，可以和任職資格想要牽引的人員成長、組織發(fā)展的方向?qū)崿F(xiàn)掛鉤。

鼓勵員工學(xué)習(xí)：課程學(xué)習(xí)同樣與員工的任職資格要求掛鉤，同時學(xué)習(xí)行為還能沉淀為平臺上的個人積分，積分可以和智能終的禮品兌換打通。目前，平臺的日活保持在3000以上，約占員工人數(shù)的8%，特定的活動期間，日活可達到7000-8000。

文章開篇提及了中外運董事長李關(guān)鵬先生的2021新春致辭，復(fù)盤極不平凡的2020時，董事長尤其點名了人力資源部：

“用‘以奮斗者為本、以價值創(chuàng)造者為本’的人力資源體系和‘客戶為天、價值為根、創(chuàng)變?yōu)榛?、奮斗為本’的創(chuàng)變文化，進一步凝聚了發(fā)展的內(nèi)生動力?！?/p>

人力資源部自我改造的出發(fā)點是“為所有員工提供同樣的、專業(yè)的、高效的、有溫度的人力資源服務(wù)”，帶來的自然結(jié)果是為前線精兵提供足夠的炮火、賦能“奮斗者、價值創(chuàng)造者”。其最終要前往的終點則是，通過創(chuàng)變，為這家緊隨新中國成立的組織，提供可持續(xù)的“發(fā)展的內(nèi)生動力”。