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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
經(jīng)?？匆姀氖氯瞬殴芾恚磦鹘y(tǒng)的“選育用留走”）的HR在工作中被老板和業(yè)務(wù)部門“召之即來，揮之即去”，但勤懇的工作態(tài)度與工作風(fēng)格卻沒有換來老板與業(yè)務(wù)管理者的認(rèn)可。
為什么HR會出現(xiàn)這樣的困境？
本質(zhì)原因是老板、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和HR三方都沒有想清楚人才管理這一職能創(chuàng)造價(jià)值的底層邏輯是什么？
1. 人才管理實(shí)際上關(guān)乎組織能力建設(shè)工作，而不是不置可否的、“固本強(qiáng)基”式的工作。
2. 人才管理應(yīng)該用效能指標(biāo)去衡量價(jià)值產(chǎn)出，而不是使用效率指標(biāo)。這樣才能讓人才管理與財(cái)務(wù)績效強(qiáng)相關(guān)，才能驅(qū)動經(jīng)營績效的達(dá)成。
想要在邏輯和意識上將人才管理工作和經(jīng)營指標(biāo)建立起聯(lián)系，首先需要認(rèn)識到自己所從事的人才管理工作本身的斷層和短板。
圖1 組織能力建設(shè)四層次框架
從事人才管理的HR，可能會認(rèn)為自己就是吃這碗飯的，還能有什么搞不清的？
現(xiàn)實(shí)情況卻是：HR要么壓根兒沒有將人才管理工作視為組織能力建設(shè)，要么沒有理解人才管理的運(yùn)作規(guī)律，以至于人才管理工作存在一些“斷層”和“短板”。
本文將圍繞人才管理中容易出現(xiàn)的 “斷層”和“短板”進(jìn)行探討。
01/
組織能力的分解，意味著HR要識別出戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中有哪些業(yè)務(wù)工作是必不可少的，這些業(yè)務(wù)工作需要以職能的形式被確認(rèn)，并最終被分解、細(xì)化為崗位。
本質(zhì)上來說，這一過程就是組織設(shè)計(jì)中關(guān)于職能結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程，而想要設(shè)計(jì)好，就必然要求HR深刻理解業(yè)務(wù)與組織之間的邏輯關(guān)系，近一步說，就是HR要搞清楚各個(gè)業(yè)務(wù)工作（職能）是如何高效組合在一起，在分工的基礎(chǔ)上通過協(xié)同最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效的，至少要能說清楚組織架構(gòu)中應(yīng)包含哪些職能。
用一個(gè)轉(zhuǎn)型中的地產(chǎn)集團(tuán)為例來解釋：
在新的發(fā)展規(guī)劃中，該地產(chǎn)集團(tuán)提出了“新產(chǎn)品、新服務(wù)、新品牌”戰(zhàn)略，力求擺脫傳統(tǒng)的通過高周轉(zhuǎn)與高杠桿維系企業(yè)發(fā)展的老舊思路，通過在產(chǎn)品與服務(wù)端的研發(fā)與創(chuàng)新提升核心競爭力，形成更加強(qiáng)大的品牌效應(yīng)，拉動庫存的高周轉(zhuǎn)，從而支撐企業(yè)獲得更大發(fā)展。
為實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，該集團(tuán)人力資源中心協(xié)助決策層識別、梳理了具體的業(yè)務(wù)工作，將其以業(yè)務(wù)職能形式表示出來，并最終分解、細(xì)化為具體的崗位。組織能力的分解過程如下圖2所示。
圖2 組織能力的分解過程
但更多場景是：盡管HR學(xué)習(xí)了不少關(guān)于組織診斷、變革和設(shè)計(jì)方面的課程，但在該層次上，做的總并不理想。
追其原因，或是自身沒有樹立這方面的視角，或是沒有參透組織與業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系，亦或是受制于權(quán)限與地位，沒有資格參與設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與崗位系統(tǒng)。
最終的結(jié)果就是在組織能力建設(shè)的“第一道工序”上，企業(yè)已經(jīng)輸了——HR不能識別出支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)工作有哪些，就更說不清楚代表組織能力的職能結(jié)構(gòu)與崗位系統(tǒng)是什么。
02/
對組織能力設(shè)計(jì)盤點(diǎn)后，可能會發(fā)現(xiàn)，很多HR沒能依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)需求，幫助企業(yè)建立正確、客觀、可落地的人才標(biāo)準(zhǔn)。
人才標(biāo)準(zhǔn)一般代表一個(gè)人可以勝任崗位工作，能創(chuàng)造高績效的所有能力素質(zhì)的總和，我習(xí)慣將其稱之為“支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的組織能力在人才端的‘最小單元構(gòu)件’”。
從本質(zhì)上來說，人才標(biāo)準(zhǔn)即是組織能力的表現(xiàn)形式，也是整個(gè)人才供應(yīng)鏈建設(shè)的“源頭”。所以HR一定要基于崗位系統(tǒng)建立人才標(biāo)準(zhǔn)，以為企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)以有力的支撐。
人才標(biāo)準(zhǔn)是人才管理中的“老舊”話題，也是HR耳熟能詳?shù)念I(lǐng)域，按道理應(yīng)該成為HR的“閃光點(diǎn)”，但現(xiàn)實(shí)場景卻是很多企業(yè)沒有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，甚至連人才選拔與配置中的基本內(nèi)部共識都沒有統(tǒng)一——不同層級、不同職能的人對候選人的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)完全不一樣。
我將觀察到的“企業(yè)沒有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)”的復(fù)雜的實(shí)際場景，進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的歸類與提煉，如下圖3所示。
圖3 企業(yè)中的人才標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀盤點(diǎn)
03/
HR沒能依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需求設(shè)計(jì)出人才標(biāo)準(zhǔn)，會直接導(dǎo)致HR、業(yè)務(wù)管理者在招聘、選拔與配置人才時(shí)沒有客觀基準(zhǔn)，只能“拍腦門”做出相應(yīng)決策，無法客觀、準(zhǔn)確的為企業(yè)選拔與配置人才。
在實(shí)際場景中，即使有人才標(biāo)準(zhǔn)，HR在組織能力獲得方面上的操作還是有很大的短板，我將其提煉并總結(jié)為：HR在人才評估與選拔上的“5個(gè)陷阱”（參考圖4）。
圖4 HR在人才評估和選拔上的“5大陷阱”
上述“5個(gè)陷阱”中，人才標(biāo)準(zhǔn)無法落地的原因令人哭笑不得：
1. 有的HR認(rèn)為人才標(biāo)準(zhǔn)太復(fù)雜，操作起來過于繁瑣；
2. 有的認(rèn)為完全依靠人才標(biāo)準(zhǔn)評估人才過于僵化，不如彈性操作來的快，和實(shí)在；
3. 有的以“業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人不習(xí)慣使用人才標(biāo)準(zhǔn)”為理由，刻意忽視了人才標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部的宣貫；
4. 更有甚者，一些HR直接以“老板只是走一個(gè)過場，一般不會真的重視人才標(biāo)準(zhǔn)”為借口，將人才標(biāo)準(zhǔn)無法落地的責(zé)任“完美甩鍋”給老板……
確實(shí)有一些不可抗因素，會對人才標(biāo)準(zhǔn)的落地產(chǎn)生阻礙，但經(jīng)過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，我認(rèn)為兩個(gè)更深層次的原因是：
1. 人才標(biāo)準(zhǔn)如果想高效的落地，HR（甚至包括業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人）必須具有比較精深的專業(yè)能力作為支撐，但現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)HR在該領(lǐng)域的專業(yè)能力仍有較大不足；
2. 人才標(biāo)準(zhǔn)的高效落地，本質(zhì)上是系統(tǒng)化的管理體系的設(shè)計(jì)與執(zhí)行，需要各種機(jī)制、政策和流程（如人才區(qū)分機(jī)制）的支持和配合，但現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)HR并沒有幫助企業(yè)梳理、制定出相應(yīng)的機(jī)制和政策，所以人才標(biāo)準(zhǔn)即使落地了，也不是“體系化”著陸，而更像是“碎片化”的執(zhí)行。
這兩個(gè)深層次原因說明：HR本身在專業(yè)能力和思維視角上的不足，才是造成人才標(biāo)準(zhǔn)無法落地的根本原因，至于前述的4條原因更像是HR“掩耳盜鈴”式的自我安慰。
04/
建設(shè)人才隊(duì)伍是指針對客觀的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)，對人才進(jìn)行發(fā)展、激勵、保留和汰換等一系列操作，從而為戰(zhàn)略落地與經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，提供人才支撐。
這本質(zhì)上是為企業(yè)打造一條高效且穩(wěn)定的人才供應(yīng)鏈，所以在組織能力的建設(shè)這一層次上，HR取勝的關(guān)鍵是——以人才供應(yīng)鏈的視角與方法建設(shè)人才隊(duì)伍。
人才供應(yīng)鏈管理作為一種新的人才管理模式，與傳統(tǒng)的人才管理模式有著本質(zhì)區(qū)別：
前者既是人才戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)，又是支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略達(dá)成的有力保障，體現(xiàn)的是“以戰(zhàn)略為根本，以人才為抓手”。
后者并不是人才戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)（很多企業(yè)連什么是人才戰(zhàn)略都沒有搞懂，更不用期待其會制定并實(shí)施人才戰(zhàn)略），更多的只是在滿足老板或經(jīng)營決策層的需求（這里不是說滿足老板需求就是錯(cuò)的，而是很多企業(yè)老板沒搞懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么，或根本不思考如何制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。此時(shí)的人才管理更像是為滿足人力資源職能在老板心目中“后勤大隊(duì)大隊(duì)長”的定位而不得不存在的“雞肋”），體現(xiàn)的是“以老板為根本，以事情為抓手”。
在人才供應(yīng)鏈視角下，打造人才管理體系并不容易。它要求HR不但要有極強(qiáng)的專業(yè)能力，還要具備理解戰(zhàn)略和經(jīng)營的關(guān)系，掌握業(yè)務(wù)與組織的邏輯等綜合能力（圖5所示）。
總之，這些HR看似“最有把握”的領(lǐng)域中，卻可能會因?qū)I(yè)能力不足導(dǎo)致了許多“選育用留走”工作的成果不盡人意。
圖5 不同的人才管理模式下的HR專業(yè)能力分析
現(xiàn)實(shí)場景的組織能力建設(shè)中，HR往往出于各種原因直接“忽略”或者“跳過”了前兩個(gè)層次（2個(gè)“斷層”不可避免），選擇從第三個(gè)層次——“建設(shè)人才隊(duì)伍”開始操作，因?yàn)檫@里是HR最為熟悉的“選育用留走”領(lǐng)域。但受HR自身視角和專業(yè)能力的限制，又導(dǎo)致許多工作出現(xiàn)紕漏或無法交付成果（此時(shí)，兩個(gè)“短板”隨之出現(xiàn)）。
就這樣，在人才端的組織能力建設(shè)中，“斷層”和“短板”同時(shí)出現(xiàn)，相互交錯(cuò)，將整個(gè)人才管理“肢解”得支離破碎，組織能力自然無法形成，后果就是無法支撐企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。
05/
盡管人才管理出現(xiàn)斷層和短板，并不是HR單方面造成的，但HR思維認(rèn)知上的不足、專業(yè)能力上的短板，是導(dǎo)致這些結(jié)果的“重要推力”。
我們也深知，HR想在人才管理領(lǐng)域取得高成就并不容易，他們在實(shí)踐時(shí)會受到各種客觀因素限制，這些限制可能來自于老板或決策層，也可能來自于組織內(nèi)部的各個(gè)利益群體，也可能受限于組織整體的文化或風(fēng)格。
但無論什么樣的限制因素，背后都是“人”在起作用，HR如果想突破各種客觀因素的限制，一定少不了與組織內(nèi)的“人”進(jìn)行博弈，這要求HR展現(xiàn)出一定水平的領(lǐng)導(dǎo)力。
這里不討論領(lǐng)導(dǎo)力概念與領(lǐng)導(dǎo)力模型，也不討論相關(guān)測評，這些內(nèi)容屬于HR專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的內(nèi)容，我更想談一談在現(xiàn)實(shí)場景中，在面對組織內(nèi)不同的“人”，HR應(yīng)該如何展現(xiàn)出自身的領(lǐng)導(dǎo)力，盡可能的突破客觀因素的限制，達(dá)成想要的結(jié)果。
我將HR需要展現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力分為橫向領(lǐng)導(dǎo)力與縱向領(lǐng)導(dǎo)力，明確了兩種領(lǐng)導(dǎo)力在組織中面對的“人”是哪類，通過結(jié)構(gòu)化的盤點(diǎn)，呈現(xiàn)出HR在領(lǐng)導(dǎo)力展示和結(jié)果達(dá)成方面的關(guān)鍵內(nèi)容（參考圖6）。
圖6 HR領(lǐng)導(dǎo)力的種類、運(yùn)用和成果達(dá)成
從圖6可以看出，現(xiàn)實(shí)場景中，有很多問題不是單純依靠專業(yè)技能就可以解決，HR也要通過自我認(rèn)知和刻意練習(xí)來提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力水平，盡可能突破組織內(nèi)部各種客觀因素限制。
只有那些在專業(yè)能力上達(dá)到一定段位，并且擁有較高領(lǐng)導(dǎo)力水平的HR才能戰(zhàn)勝組織能力建設(shè)過程中所有的“斷層”和“短板”，才能站在更高的層次上思考和解決問題，才能在分工的基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部高質(zhì)量的協(xié)同，通過人才管理工作塑造出強(qiáng)大的組織能力，驅(qū)動戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
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5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個(gè)帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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