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作 者丨劉曉光
前德國勃林格殷格翰全球人力資源戰(zhàn)略與轉型總裁，資深顧問，社會企業(yè)專家，AHRMP認證項目講師
自我變革是HR界長盛不衰的話題。
但你究竟為了什么變革？
這是個問題。
是因為HR不被業(yè)務認可而產生了委屈感，
還是因為外部環(huán)境的根本變化和未來不可逆轉的趨勢，被逼得不得不變？
前者這種感覺轉化來的變革需求也就停留在唇齒之間，產生不了啥實質行動；
而后者的變革需求是不可抗爭的外因，不變則亡，就像恐龍滅絕一樣。
但這不是什么壞事，因為這證明人力資源管理進化的契機，終于到了！
以我自己的感受為例，我離開中國四年，回來后感覺什么都變了。
四年前微信還是一個溝通的工具，現在已經成了一個生活工具；
四年前外企還高高在上，現在外企員工基本已經到了鄙視鏈底層；
而且，90后創(chuàng)業(yè)成功的案例已經比比皆是。
在不遠的將來，超過40%的工作將被機器和人工智能取代。
去美國參觀的時候，我們曾經拜訪了一個公司。
這個公司在自己園區(qū)里有個看來不那么像機器人的小機器人。
你拿你的工卡在它上面一刷，
它就會知道你是一個訪客，還是一個員工，
它會說知道你后面的日程和幫助你訂會議室，
也知道中午的午餐是什么和公司正在發(fā)生的大事。
這是什么，這就是個人助理??！
隨著技術的顛覆，以后只有公司高管才能有的助理，每一個員工都可以有了。
而且助理與助理之間是無縫連接的。
我是來自于藥企的，原來我們對標競爭對手的時候就是看其他跨國藥企。
后來我們分析來分去，到最后發(fā)現說這個分析都沒用，因為我們一流人才都流到民企。
外企藥企里面的人才流動，是你來我往來來回回的，
我們的人丟給拜耳幾個，
拜耳的人丟給禮來幾個，
禮來的人丟給默沙東幾個，
默沙東的人再丟給我們幾個，
是一個雙向的事情，牽扯到的也是招聘戰(zhàn)術層面上的事兒。
但后來我們發(fā)現一流人才一旦去了民企，比如說復星醫(yī)藥，他就一去不復返了。
然后你就明白，原來我們真正的競爭對手其實都不是其他的外資藥企，而是高速發(fā)展的民營制藥公司。
如果你還沒有這樣的意識，就沒法真正意義上從人力資源的角度參與到公司競爭中來！
未來的人力資源一定是高度多樣化的，高流動性的和消費者化的。這不是什么可能性的問題，是個一定會發(fā)生和已經在發(fā)生的事。
那么，請捫心自問一下，是你快，還是變化快？
為了幫助大家工作能更加具備前瞻性和系統(tǒng)性。給大家分享一個比較實用的人力資源戰(zhàn)略模型，大家可以回去學習和嘗試的應用。
這個模型叫做人力資源戰(zhàn)略羅盤。
我們在做人力資源戰(zhàn)略的時候，只盯著商業(yè)戰(zhàn)略而忽略其他重要因素。從商業(yè)戰(zhàn)略去推導出人力資源戰(zhàn)略，貌似是一個簡單的真理，其實是不正確的。
人力資源戰(zhàn)略，從輸入的角度來看，其實有六大影響要素。
這六大因素分成三對。
▍第一對，商業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績表現。
在上圖中左上角和右下角。
商業(yè)戰(zhàn)略意味著在未來的3-5年或者2-3年這段時間，我們的公司到底要去抓住哪些戰(zhàn)略機會點？
任何一個公司，它一定是在長期和短期目標平衡中所存活下去。
很多時候我們天真地認為，只要是能夠完全按我們組織里面的這個未來的戰(zhàn)略，我們的CEO就會喜歡我們，
當你去費了半天勁去做了一個人力資源戰(zhàn)略，只和組織的未來戰(zhàn)略相掛鉤的時候，
跑到業(yè)務部門，講的是三年之后的人才，他們會說我今天就沒人才，你還給我講什么3年之后的事情，
所以說對商業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求，一定要和目前公司業(yè)績表現對于人力資源的提出要求，平衡起來。
這第一對人力資源戰(zhàn)略的輸入，往往是我們唯一考慮的一對輸入，其余兩對一般會忽略。
▍第二對是什么呢？是外部宏觀趨勢和公司內部員工構成。
外部的宏觀趨勢是你作為一個人力資源工作者最應當所掌握的，必須要給公司的業(yè)務部門和高管們解釋清楚的。
而關于員工構成分析。
我們自己捫心自問一下，作為一個人力資源工作者，我們從多大程度上了解自己的員工？
我們知不知道他們的訴求？知不知道他們到底被什么激勵？這兩個方面結合起來的洞察應當是我們人力資源工作者的一個看家本領。
HR要先會在自己的領域里提供價值，有能力掌舵，再去配合別人，這是必須的。
▍第三對是外部的競爭和內部的公司文化及氛圍。
像我開頭說的，我們要參與競爭，結果我們連競爭對手分析都沒想過，分析不了，那怎么做業(yè)務的真正伙伴？
對外部競爭對手的分析很重要，對公司內部獨特性的分析同樣重要：
我之前有一個客戶公司很有意思，他們公司里面推出了一個員工保留機制，
說你如果在這個公司里面呆五年，你就可以這個每年有額外20%的年薪放到保留基金里面去，
然后過一段時間你可以從里面提出來一部分錢來。
因為很多公司都推員工保留，他們也推，
而且覺得自己做員工保留計劃挺好的，
但是后來對公司里面員工離職情況一分析，
發(fā)現在這個公司里面員工離職可能性最高的那個群體是加入公司12到24個月的人，最低的是加入5年以上的人。
這個所謂的員工保留體系的獎金計劃一推出來之后，12到24個月的人更想離職了，因為拿不到這筆錢。
而5年以上的，不給這筆錢也不走。
這說明：沒有基于公司員工實際情況的、人云亦云的人力資源管理行為是很危險的，甚至花錢辦錯事，背道而馳。
你的人力資源策略一定是公司的文化和應對外部競爭對手之間的一個平衡，既不是掩耳盜鈴，也不是盲目跟風。
這六大要素，對人力資源戰(zhàn)略的影響同等重要。
那么剛剛提到的六個戰(zhàn)略因素，在決策上如何落地，落在哪里？
影響哪里就落在哪里。
▍首先影響到的層面是什么，是組織層。
組織層面就是戰(zhàn)略羅盤最外面這個環(huán)。
外面的六個因素決定了你在未來的幾年，
有哪些關鍵任務，
組織應該如何設計，
績效如何管理，
變革管理的焦點在哪里。
▍從組織的層面上再往下走，是團隊。
隨著組織的去中心化去領導化，真正有力量的其實是團隊。
不要上來先講什么領導力，什么員工保留計劃，這些應該是之后再講的。
從人力資源戰(zhàn)略的角度來講，
當你能夠理解外部這六個因素和外面的組織層面，
能向你的老板去解釋清楚，
說再往下面去走一兩年，
我們到底哪些團隊是最重要的團隊，這些團隊怎么搭建，
你的老板才能對你刮目相看。
▍當你把團隊層面的的事情講清楚了，討論個人層面的選用育留才有意義。
為什么這么說呢？
因為只有一個人才在團隊里面有價值，這個人才是人才。
如果這個人才是不需要植入團隊的，也就意味著你不用招他，你花錢在外面用就完了。
當你通過這樣一個角度，
從外向內，從組織到團隊，再到個人的層層推進，
你才能夠向公司解釋清楚人力資源戰(zhàn)略，
和它能給組織帶來的真正價值。
但是HR每年的計劃往往就只是關于選用育留，很少談真實的團隊層面的事，組織層面的工作就更不可能了。
如果你有機會去看看阿里，你發(fā)現阿里的HR確實能夠影響到團隊和組織層面。
阿里的HR被認可，并不僅僅因為他們在選用預留這個方面做得比別人好。
而是因為：
當絕大多數HR是在操心個人層面心的時候，阿里的HR在操團隊和組織的心。
站在全球大勢的角度看，我現在無比堅信未來的人力資源將會面臨重大的變革！
這個變革不是在二三十年以后，就在不遠的五到八年。
在這場變革中：
小部分HR將破繭而出，真正變成公司的發(fā)展引擎和核心人才，而這些公司也將在各自領域成為一流企業(yè)。
大多數的HR將就此沉淪，更加遠離公司業(yè)務價值鏈，成為純粹的支持部門和勤雜工。
所以我想給那些有抱負的HR同行一個簡單粗暴的建議：未來已來，風雨將至，要么努力轉型，把握機會。要么趁早轉行，抓緊分手！
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6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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