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作 者丨Mark Berry，Indiana Packers Corporation 首席人力資源官

翻 譯丨楊冬，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級經(jīng)理，南開大學(xué)MBA，經(jīng)授權(quán)翻譯發(fā)布

作為一個(gè)人力分析領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，

雖然我的同事、同行們給予了我很多的頭銜與榮譽(yù)，

但事實(shí)上，我卻是個(gè)不折不扣的“成功的”失敗者。

——領(lǐng)域內(nèi)成功的失敗者。

每一個(gè)認(rèn)識我的人都知道，我非常厭惡失敗。

這不僅是我的DNA，在我的大段人生經(jīng)歷，

無論是工作、個(gè)人或是其他領(lǐng)域，我都在避免失敗方面付出了巨大的精力。

在對失敗經(jīng)歷進(jìn)行復(fù)盤之后，我總結(jié)為7個(gè)陷阱。

假如你不想失敗，請務(wù)必要避免。

陷阱一：

輕易把項(xiàng)目上升到“戰(zhàn)略性”

為了確保所需的資源與關(guān)注的，

人力分析負(fù)責(zé)人通常試圖將其所開展的工作稱為“戰(zhàn)略性”項(xiàng)目，

這就相當(dāng)于一個(gè)只能跑5000米的人認(rèn)為自己能夠跑完50公里或100公里的超長馬拉松，

理論上或許存在一定的可能性，但實(shí)際上幾乎不大可能。

事實(shí)上，盲目參賽的選手不僅不可能勝出，

反而會(huì)在過程中遭受沉重打擊，并影響到他們未來取得成功的機(jī)會(huì)。

具有“戰(zhàn)略性”是一件好事，但請切記不要眼高手低，你的能力應(yīng)當(dāng)能夠支撐你的抱負(fù)。

話雖如此，一個(gè)優(yōu)秀的人力分析負(fù)責(zé)人在識別關(guān)鍵舉措時(shí)，

也應(yīng)當(dāng)設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性框架，這也是每一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者所需要做的事情。

然而，在展示更為長期且激勵(lì)人心的人力分析愿景時(shí)，

你需要切記不能疏遠(yuǎn)你當(dāng)前與未來的客戶，

特別是這些愿景難于在第一年就實(shí)現(xiàn)，

或盡管達(dá)成了目標(biāo)，但并不是采取人們期望的方式時(shí)。

相反，聚焦于“重大”的組織挑戰(zhàn)往往是更佳的選擇，

特別是這些挑戰(zhàn)受到高層領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視時(shí)。

在我目前所在的組織中，這一挑戰(zhàn)代表著員工保留，

尤其是經(jīng)驗(yàn)稍遜的初級人才，這是領(lǐng)導(dǎo)層最為關(guān)心的領(lǐng)域。

由于我們能夠量化這一問題產(chǎn)生的影響、提供我們與競爭對手的對標(biāo)分析、

識別員工離職的驅(qū)動(dòng)因素、提出假設(shè)并施加恰當(dāng)?shù)母深A(yù)，這也成為了人力分析發(fā)揮重要作用的沃土。

一旦解決真實(shí)存在的有挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)問題，

他人有可能為你的分析工作舉措冠以“戰(zhàn)略性”的標(biāo)簽，

盡管你堅(jiān)持認(rèn)為項(xiàng)目本身并無此意圖、甚至你并未做出任何戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)。

對我而言，得到他人認(rèn)可的確比主動(dòng)尋求更多人關(guān)注要好的多。

我之前的經(jīng)驗(yàn)是把戰(zhàn)略搞明白。

我會(huì)列出所有有關(guān)的舉措，向組織“推銷”項(xiàng)目將會(huì)取得的收益。

憑借我的推銷技巧與團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力，我們能夠交付自助的人力分析、勞動(dòng)力規(guī)劃、員工調(diào)研以及其他的一些措施。

之后，我們便被接踵而來的人才與時(shí)間上的需求壓垮了，這就相當(dāng)于在戰(zhàn)場上三線甚至多線作戰(zhàn)。

而當(dāng)嘗試多線作戰(zhàn)時(shí)，即使再精良的軍隊(duì)也會(huì)失敗，我也不例外。

唯一的區(qū)別是，士兵們也許會(huì)活下來準(zhǔn)備下一場戰(zhàn)爭，而“將軍”則不會(huì)。

所以，在確?！摆A得”客戶之外千萬不要過度夸大收益或積極影響，

特別是在剛開始的時(shí)候，相信我，這太冒險(xiǎn)了。

tips：

盲目構(gòu)建新的能力，忽視處理關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題

這與第一項(xiàng)失敗因素類似。

在很多案例中，

人力分析項(xiàng)目最初是為了“取代”陳舊的HR記分卡或儀表盤；

而在另外一些時(shí)候，

人力分析的“業(yè)務(wù)案例”則是由其他一些對象來承擔(dān)，

例如一次“內(nèi)部化”的員工調(diào)研、評估現(xiàn)有HR項(xiàng)目的影響，

或是運(yùn)用基礎(chǔ)信息以支持成本節(jié)約、生產(chǎn)力提升或安全相關(guān)的管理舉措，

這些的確都是非常重要的工作，

然而這些“重要”的事情往往會(huì)令人力分析負(fù)責(zé)人偏離他們真正帶來影響的方式。

如果我能夠提供一點(diǎn)建議的話，那么它可以用一個(gè)詞來概括——“專注”。

令你的人力分析項(xiàng)目專注于真正重要的事情——最具挑戰(zhàn)性的業(yè)務(wù)問題；

同時(shí)，令你交付的結(jié)果專注于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的領(lǐng)域，并最小化項(xiàng)目的“猝死”風(fēng)險(xiǎn)——盲目追求時(shí)下流行的HR概念；

此外，令你的投資專注于真正具備可操作性的洞見——

以令你的業(yè)務(wù)客戶滿意，并幫助你的HR業(yè)務(wù)伙伴更全面領(lǐng)會(huì)你所做之事的內(nèi)在價(jià)值。

如果你做不到，干脆就不要做。

陷阱三：

將主要資源投資于技術(shù)本身，而非將技術(shù)視為一種賦能手段

技術(shù)棒極了，也的確很酷。

事實(shí)上，我非常喜愛HR技術(shù)。

我非常喜歡和HR技術(shù)人員交流，以了解他們是如何解決人力資源的各種挑戰(zhàn)，

同時(shí)也與他們分享對“優(yōu)秀”的定義，以及他們?nèi)绾瘟钊肆Y源從業(yè)者做得更好。

不過，HR技術(shù)并不應(yīng)該成為你工作的重心，而應(yīng)當(dāng)成為一種賦能的手段，

令那些你真正應(yīng)該關(guān)注的工作變得更為容易、更加強(qiáng)健、更具影響。

它絕不能成為你人力分析的中心，正如我之前指出的，

最重要的事情是解答業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者最為關(guān)心的關(guān)鍵問題。

當(dāng)然，我并不是說HR技術(shù)不能在你的工作中發(fā)揮重要的作用，

與優(yōu)秀技術(shù)服務(wù)商的良好關(guān)系能夠?yàn)槿肆Ψ治鲐?fù)責(zé)人帶來顯著的優(yōu)勢與機(jī)會(huì)，

不僅是部門內(nèi)部的工作，還在更為廣闊的HR領(lǐng)域內(nèi)帶來積極影響。

然而，千萬不要忽略那些最為重要的事——

業(yè)務(wù)面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)。

在很多情況下，你的服務(wù)商是能夠幫助你的，如果你能夠令他們意識到給予幫助的價(jià)值。

不過，在一開始，一張不菲的賬單只會(huì)令你成為眾矢之的，

要避開那些看似“閃亮、耀眼”的機(jī)會(huì)。

陷阱四：

聘用沒有專業(yè)價(jià)值的“分析專家”

如今，擁有一群工業(yè)與組織心理學(xué)家組成的人力分析團(tuán)隊(duì)絕對是令人羨慕的豪華陣容。

你所感覺到的人力分析的“演化”直接與你在人員方面的數(shù)字相關(guān)。

由I/O心理學(xué)家從事員工調(diào)研、HR項(xiàng)目評估或負(fù)責(zé)其他的一些工作聽起來的確很酷，

但是，也不要因此就將予以他們更高的職位——似乎沒有他們，你將無法為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提供基于事實(shí)且富有意義的洞見——但顯然并不是這樣。

此外，你也需要了解，I/O心理學(xué)家也各自不同，

有些人非常擅長分析，而有些人則擅長咨詢，也有一些人會(huì)二者兼長，當(dāng)然或許還有一些人都不大擅長。

在你決定聘用一位工業(yè)與組織心理學(xué)家，或這方面的任何資源之前，請務(wù)必明確你的意圖。

真正投入一些時(shí)間去理解你的項(xiàng)目將如何逐步與業(yè)務(wù)之間建立聯(lián)系。

或許你的確需要一位心理學(xué)家，或許你僅僅需要一位人力資源分析師——只需要付出更少的成本；

當(dāng)然，也可能你需要一位MBA，一位財(cái)務(wù)或供應(yīng)鏈分析師，

甚至你根本就不需要聘用任何人，你需要的僅僅是一名顧問而已。

之后，去尋找你需要的資源，外部有相當(dāng)多的機(jī)構(gòu)能夠?yàn)槟闾峁I(yè)且更具影響力的人力分析服務(wù)，充分運(yùn)用這些資源，

就分析工作而言，你并不需要真正聘用I/O心理學(xué)家、統(tǒng)計(jì)學(xué)家或數(shù)據(jù)科學(xué)家。

關(guān)鍵的考慮是：回到列表中的第一項(xiàng)，打造你，包括你的團(tuán)隊(duì)的核心能力，與你的業(yè)務(wù)需求相匹配并能夠提出與業(yè)務(wù)最為相關(guān)的問題。

這并不是一件關(guān)于“酷”的事情，而是關(guān)于業(yè)務(wù)成功的決定性因素，“酷”并不是問題，除非它占用資源與精力并導(dǎo)致任務(wù)目標(biāo)的偏離。

陷阱五：

接受降低意義的職位認(rèn)命

形象的說，人力分析具有為組織中HR職能提供方向的GPS功能，

良好執(zhí)行的人力分析項(xiàng)目能夠幫助高層HR領(lǐng)導(dǎo)者，

提出并回答與業(yè)務(wù)最為相關(guān)的問題、并在現(xiàn)行人力資源措施的影響方面提供卓越的洞見，

同時(shí)，借助例如員工價(jià)值主張分析與優(yōu)化等工具，

人力資源能夠指出組織在頂尖人才吸引、獲取、發(fā)展、激勵(lì)與保留方面的戰(zhàn)略方向。

既然如此，為何許多人力分析職能并未向CHRO（首席人力資源官）匯報(bào)？

坦白講，在某種程度上，這的確令我感到困惑。

作為一家中型企業(yè)的CHRO，我希望知曉我們應(yīng)當(dāng)如何解決與業(yè)務(wù)最為相關(guān)的人力資源問題；

我也希望了解我們在人力資源領(lǐng)域的投資取得了積極的或者哪些未能取得的回報(bào)；

我還希望清楚我們?nèi)绾胃玫奈@取、發(fā)展、激勵(lì)并保留那些頂尖人才。

但不幸的是，我認(rèn)為許多人并不了解對自身的定位或者并不想扮演此種角色，

可能因?yàn)橐坏┌l(fā)現(xiàn)了問題，他們很可能會(huì)被要求承擔(dān)實(shí)施重大變革的職責(zé)，

他們更希望將這一職責(zé)轉(zhuǎn)交他人，一位人才/組織效能管理，或分管其他職能的副總裁。

“不要因?yàn)閼峙路艞墐?yōu)秀而錯(cuò)失偉大”，

簡單的說，這帶來的一些潛在的、在許多組織中切實(shí)存在的問題是：

1、在對人力分析所發(fā)現(xiàn)問題的“翻譯”上，CHRO依賴于，那些更加淵博的人力分析負(fù)責(zé)人——即使是出于良好的意圖，這一安排也會(huì)帶來知識與洞見方面的短板；

2、由于向CHRO以外的其他人匯報(bào)，一些人力分析團(tuán)隊(duì)在客觀評估HR項(xiàng)目影響方面會(huì)遭遇阻力——這些項(xiàng)目可能受人力分析負(fù)責(zé)人的直屬上級管轄；

3、此外，當(dāng)人力分析團(tuán)隊(duì)向其他分管領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)時(shí)，還會(huì)帶來潛在的內(nèi)在利益沖突。

作為人力分析團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，

我經(jīng)歷過這兩種匯報(bào)關(guān)系，

直接向CHRO匯報(bào)或通過他人間接向其匯報(bào)。

在分享經(jīng)驗(yàn)之外，我能夠告訴你的是在我離開這一角色之后的事情：

我并沒有重新?lián)稳肆Ψ治龅呢?fù)責(zé)人，不是因?yàn)槿鄙贆C(jī)會(huì)。

在這之前的幾個(gè)月以及我離開后，我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)取得了一系列的國家級獎(jiǎng)項(xiàng)；

我的觀點(diǎn)與實(shí)踐至少在三本不同的書籍中、近十篇文章中被引用。

然而，它們都稱不上是真正的機(jī)會(huì)。

這是一家知名的企業(yè)，而致力于最佳人才與技術(shù)方面的投資也著實(shí)令人興奮，

遺憾的是，這一崗位不向CHRO匯報(bào)，對我而言也就毫無意義。

在與一些對實(shí)施人力分析項(xiàng)目感興趣的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)討論期間，

這一觀點(diǎn)已經(jīng)逐漸明確，令人力分析團(tuán)隊(duì)向CHRO之外其他人匯報(bào)的方式會(huì)導(dǎo)致人力分析的影響力減弱。

此外，薪酬、績效、多樣性、組織效能與業(yè)務(wù)伙伴負(fù)責(zé)人向CHRO匯報(bào)，

而人力分析負(fù)責(zé)人向其他人匯報(bào)，這一匯報(bào)形式向組織所傳遞的信息也與我不大相稱：

即使是最佳的人才與組織效能或HR運(yùn)營負(fù)責(zé)人，有時(shí)有難以全面理解人力分析的潛在影響。

因此，我選擇了另外一個(gè)機(jī)會(huì)。

這并不代表我對在另外一個(gè)組織中帶領(lǐng)人力分析團(tuán)隊(duì)沒有興趣，

而僅僅是不希望被降至這一組織的“二把手”，

將對CHRO而言極為重要的職能寄托于一個(gè)并不了解人力分析價(jià)值與影響的人身上。

“取法于上，僅得為中；取法于中，故為其下”——唐太宗《帝范》

好吧，我現(xiàn)在估計(jì)已經(jīng)被我的CHRO和COE朋友們拉黑了……

陷阱六：

認(rèn)為別人深知你工作的價(jià)值

面對現(xiàn)實(shí)吧，你的絕大多數(shù)客戶并不了解其中的價(jià)值，至少不像你自己這么了解；

而你的HR業(yè)務(wù)伙伴，負(fù)責(zé)人才招募、人才管理、組織效能、

多樣性&包容性、學(xué)習(xí)發(fā)展以及薪酬福利方面的同事或許會(huì)支持你的工作，

但也不要指望他們像你一樣重視其中的價(jià)值，

特別是當(dāng)對他們所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的效能進(jìn)行評估、

或是在對其團(tuán)隊(duì)收益尚不明確即調(diào)用他們的資源時(shí)。

這并不是說你的同事不好，他們只是更加關(guān)注自身的專業(yè)領(lǐng)域，

而不是你的，他們的興趣在于確保自身的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，

同時(shí)盡可能避免對此帶來的干擾，也包括這些人力分析舉措。

當(dāng)然，這也并不是說你無需尋求盟友并與他們進(jìn)行良好的協(xié)同，你也的確應(yīng)該這樣做。

只是，你必須銘記：

當(dāng)且僅當(dāng)你能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的時(shí)候，他們才會(huì)重視你的價(jià)值。

當(dāng)然，在極少的情況下，你的確會(huì)遇到一些不那么好的同事——

他們并不怎么關(guān)注共同的目標(biāo)，而是只顧自己。

你可能會(huì)在發(fā)展組織的人力分析能力時(shí)遇到來自他們的一些阻力，

比如回絕你希望與他們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面溝通的請求。

對于這種情況，我的建議也非常簡單：務(wù)必小心。

陷阱七：

驕傲自滿，自吞苦果

正如我此前提到的，在我擔(dān)任人力分析負(fù)責(zé)人時(shí)，我得到了來自于同時(shí)與業(yè)界的廣泛關(guān)注，

但不幸的是，我逐漸相信了我所聽到的一切，

來自于記者、會(huì)議組織者&與會(huì)者、分析師以及服務(wù)商的贊譽(yù)，

我是這一前沿領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，我能夠描述這一極有吸引力的愿景，

我能夠隨時(shí)拿起電話與那些循證人力資源領(lǐng)域的真正領(lǐng)導(dǎo)者交談，

我輕輕一跳便能夠越過高樓大廈……

你能明白，對吧？

簡而言之，我得到的教訓(xùn)是，

不要完全相信我們讀到的內(nèi)容，關(guān)于我在該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力、

關(guān)于勞動(dòng)力分析與規(guī)劃方面的領(lǐng)導(dǎo)力需求、關(guān)于我在市場上的價(jià)值與機(jī)會(huì)，

這些可能都不是真的，因?yàn)椋?/p>

我在勞動(dòng)力分析領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)能力源自于很多年之前。

坦率說，由于在幾年前預(yù)見到了這一趨勢，并在這一領(lǐng)域投入了相當(dāng)?shù)呐?，因此可能的確具備了一些“先發(fā)優(yōu)勢”；

在領(lǐng)導(dǎo)了多個(gè)自助分析與勞動(dòng)力規(guī)劃項(xiàng)目，并組建了由I/O心理學(xué)家構(gòu)成的分析團(tuán)隊(duì)之后，

業(yè)內(nèi)對我的認(rèn)知變成了“過于超前”，

因而對于很多職位而言有些不切實(shí)際。

我也意識到盡管市場上會(huì)有很多關(guān)于勞動(dòng)力分析的價(jià)值的“談?wù)摗迸c“探討”，

但對于實(shí)際工作而言，真正的“行動(dòng)”卻少之又少，特別是當(dāng)你的固定年薪達(dá)到30萬美元以上時(shí)。

人們在市場上尋找總監(jiān)級別、薪酬水平在20萬美元上下的機(jī)會(huì)，

但也只有極少數(shù)會(huì)達(dá)到“副總裁”的層級。

在各種關(guān)于人力分析的“雜音”之中，也只有很少數(shù)的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，

會(huì)在建立實(shí)時(shí)且富有影響力的人力分析能力方面抱有熱情并投入資源。

盡管仍然存在一些機(jī)會(huì)，但其中的大多數(shù)是：

1) 組織中新設(shè)立的部門，對人力分析及其價(jià)值尚無明確的概念，自然對于由何人擔(dān)任其負(fù)責(zé)人也沒有概念；

2) 匯報(bào)給其他人而非CHRO；

3) 充分了解并認(rèn)同人力分析的價(jià)值，但并不了解實(shí)現(xiàn)相關(guān)結(jié)果與價(jià)值所需要的資源。

最終，我逐漸意識到了這些報(bào)道&贊譽(yù)與市場實(shí)際需求之間的差異，

似乎最好的選擇是做一些其他的事情，而不是耗費(fèi)數(shù)月繼續(xù)尋找，并期望可能的市場機(jī)會(huì)終將出現(xiàn)。

后記

回想起來，可能我也并不是失敗者，

至少我從過去的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)并抓住現(xiàn)在的機(jī)會(huì)，這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)是：

1、“戰(zhàn)略性”要求通過人力分析解決關(guān)鍵性業(yè)務(wù)問題。

這一標(biāo)簽來源于我們的工作本身，而不是由他人或我們自己授予。

在新的崗位上，人力分析并不是一項(xiàng)獨(dú)立的“戰(zhàn)略性措施”，

而是“賦能”人力資源部門以解決重要的業(yè)務(wù)問題。

2、因此，我們關(guān)注的焦點(diǎn)是解決關(guān)鍵的業(yè)務(wù)問題，而非構(gòu)建全新的能力。

當(dāng)然，當(dāng)思考我們?nèi)绾文軌蚪鉀Q戰(zhàn)略性崗位人員流失問題或識別高潛人才保留驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，我仍然會(huì)考慮引入勞動(dòng)力規(guī)劃，但是，那已不再是我的主要目標(biāo)。

我所負(fù)責(zé)的是滿足業(yè)務(wù)需要，展現(xiàn)人力分析的能力，并且堅(jiān)信當(dāng)我們逐漸破解諸多難題之后，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)看到那些我們已經(jīng)看到的（人力分析的）未來。

3、我們不會(huì)在技術(shù)方面投入大筆資金，我們將要求現(xiàn)有技術(shù)服務(wù)商進(jìn)一步的協(xié)助我們。許多企業(yè)錯(cuò)失了這樣節(jié)約投資的機(jī)會(huì)，它們相信答案來自于HR技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施的改造升級。

而事實(shí)上許多技術(shù)服務(wù)商已經(jīng)意識到市場正在發(fā)生著變化，它們積極接受挑戰(zhàn)，并且希望協(xié)助現(xiàn)有客戶解決問題。

目前我們在人力分析技術(shù)方面的年度成本，包括人員費(fèi)用已經(jīng)低于大多數(shù)企業(yè)為總監(jiān)崗位支付的薪酬。

當(dāng)準(zhǔn)確定位并有效執(zhí)行時(shí)，此類投資帶來的影響將數(shù)倍于我們于技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施升級的投入。

4、我們不會(huì)聘用“專家”，幫助我們獲取、匯總并分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析師除外，但我們會(huì)積極借助幾位優(yōu)秀數(shù)據(jù)服務(wù)商的幫助，他們也將成為我們打造基于事實(shí)的人力資源決策體系的“影子伙伴”。

如果我們需要統(tǒng)計(jì)學(xué)、工業(yè)與組織心理學(xué)或其他相關(guān)領(lǐng)域的博士，可能我們也會(huì)聘請，但我也明白對于一個(gè)與業(yè)務(wù)相關(guān)的、注重結(jié)果的人力分析項(xiàng)目，他們并不是不可或缺。

5、與其接受向CHRO以外的人匯報(bào)，不如由我來擔(dān)任CHRO。

在這一崗位上，我能夠確保我們在人力分析上的努力能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的理解與支持、與企業(yè)面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)相一致、并能夠在人力資源部門內(nèi)外發(fā)揮最大的影響。

對于一個(gè)對勞動(dòng)力分析充滿熱情的人而言，擔(dān)任CHRO可能并不是一個(gè)理智的選項(xiàng)，但請千萬不要以你自己或你能夠帶來的潛在影響為代價(jià)，去接受一個(gè)向其他人匯報(bào)的機(jī)會(huì)。

如果企業(yè)認(rèn)同人力分析的價(jià)值，請務(wù)必強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。我完全無法理解一位CHRO會(huì)要求薪酬福利、招聘、人才管理等條線直接向自己匯報(bào)，而將人力分析職能轉(zhuǎn)由他人負(fù)責(zé)。你同樣也不應(yīng)該這樣做。

6、客觀認(rèn)識你在企業(yè)中的角色。

事實(shí)上，也許你的同事會(huì)說他們會(huì)堅(jiān)定的支持你，但他們?nèi)匀粫?huì)優(yōu)先自身負(fù)責(zé)的項(xiàng)目、偏向自身需要的資源，他們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)向他們（而不是你）去了解關(guān)鍵的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，

聽起來或許有些諷刺，但這并不是你所在企業(yè)的問題，這正是所有企業(yè)中都極其自然的客觀情況。

對于圍繞在你身邊的暗流旋渦我需要提醒的只有一點(diǎn)：謹(jǐn)言慎行，保持敏感。

7、享受成就帶給你的愉悅，但要明白這只和你最近做出的成績有關(guān)，它也并不會(huì)直接預(yù)示你未來的成功。

事實(shí)上，即使是財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)，大多數(shù)也沒有配置專門的人力分析資源，這也意味著這一領(lǐng)域的專業(yè)人員有可能只會(huì)在相當(dāng)少的企業(yè)之中，真正發(fā)揮并證明自身的價(jià)值。

在某種程度上，如果你能夠從我們這些“失敗者”的，樂于承認(rèn)我們犯下的錯(cuò)誤與走過的彎路的經(jīng)歷中學(xué)到一些什么，你將極有可能在你所在企業(yè)中取得你所期望的成功。“犯錯(cuò)并不可怕，怕的是你重復(fù)犯錯(cuò)”，我很期待你在這方面的見解，你怎么看？