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年前，騰訊多位員工在網(wǎng)上曬出年終獎(jiǎng)：每人發(fā)100股股票。

按現(xiàn)價(jià)折算，人均超6萬元！騰訊約有 7.8萬名員工，年終獎(jiǎng)勵(lì)總價(jià)值接近50億元！

騰訊官方表示，這份獎(jiǎng)勵(lì)并非每位員工都有，而是對(duì)做出特別貢獻(xiàn)的員工授予“同心同行獎(jiǎng)”（100股的一次性激勵(lì)，解禁期為一年）。

雖說是特別貢獻(xiàn)，但據(jù)了解，一些入職未滿一年的員工也收到了獎(jiǎng)勵(lì)，說明即便不是陽光普照，也幾乎覆蓋了90%的員工。

為此，不少騰訊員工在各大社交論壇表態(tài)：“還能為騰訊再奮斗10年”、“要給騰訊賣命” 、“愿意為小馬哥拼命”……

騰訊獎(jiǎng)勵(lì)巧又硬，員工表態(tài)要賣命

據(jù)悉，這不是騰訊第一次授予員工股票。

2016年恰逢騰訊18歲生日，大當(dāng)家馬化騰宣布，為感謝員工過往的努力付出，分享公司18年來的成長，向每位員工授予300股，按時(shí)價(jià)計(jì)算，每位員工收獲5萬元。

可以看出，騰訊采用股票這種陽光普照的硬核年終獎(jiǎng)勵(lì)方式，可謂駕輕就熟。

尤其是在2020年疫情的嚴(yán)峻考驗(yàn)下，騰訊不僅迎難而上，率領(lǐng)員工積極投身于科技戰(zhàn)疫，堅(jiān)定踐行“用戶為本，科技向善”的理念；

而且，從市值上看得出，騰訊的努力獲得了不菲的收益，在此背景下，騰訊一如既往，開倉放糧，對(duì)做出特別貢獻(xiàn)的員工授予一筆同心同行獎(jiǎng)，巧妙的獎(jiǎng)勵(lì)方案鎖住了員工繼續(xù)貢獻(xiàn)。

這里，騰訊討巧的強(qiáng)調(diào)“做出特別貢獻(xiàn)”卻又“普遍化獎(jiǎng)勵(lì)”，意味深長：

一是熬過疫情后，大家眾志成城、不離不棄，如此稱謂是騰訊對(duì)絕大多數(shù)員工的精神認(rèn)可（激勵(lì)）；

二是在此場(chǎng)景下淡化個(gè)人英雄主義，突出在企業(yè)文化引領(lǐng)下“集體作戰(zhàn)”帶來的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)和業(yè)務(wù)成果，而不是“小范圍”獨(dú)享，才能“以大家的辛勤努力和付出，并期待大家與公司共同成長，邁向遠(yuǎn)方”。

小結(jié)：

騰訊這次名正言順的年終獎(jiǎng)勵(lì)堪稱神來之筆，作為吃瓜群眾，我們看到了各大社交論壇上騰訊員工“失態(tài)”般地感激涕零：“賣命”、“拼命”等字眼在“辣”我們的眼睛。真性情，不做作，少有的令人振奮地“發(fā)酸”！

而且騰訊利用自己豐富獎(jiǎng)勵(lì)資源包（如下圖所示），在春節(jié)前這個(gè)特殊的時(shí)間節(jié)點(diǎn)里大大刷了一波存在感，無形當(dāng)中做了一撥免費(fèi)卻效果奇佳的廣告：快來呀，我們有最肥的股票，騰訊歡迎你！你說這不招恨么？

想必各大友商要恨得牙根癢癢了！

要加碼看好自家人才呀，說不好哪天你家的優(yōu)秀員工便成群結(jié)隊(duì)去騰訊家報(bào)到了。

內(nèi)卷趨勢(shì)下，競(jìng)爭必然愈發(fā)激烈，人才首當(dāng)其沖，便是重中之重。

員工獎(jiǎng)勵(lì)百花放，你方唱罷我登場(chǎng)

臨到年底，往往是各家企業(yè)爭相公布年終獎(jiǎng)勵(lì)的黃金時(shí)刻。

如上所述，一方面，是企業(yè)對(duì)員工一年工作的善待和犒賞；

另一方面，是企業(yè)以此“炫富”，通過主動(dòng)對(duì)外“拋媚眼”來吸引待字“閨中”（高校）或別人家的優(yōu)秀人才。

這在互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)中，彰顯無遺；

其中，更以阿里、華為、騰訊等頭部企業(yè)為最。

阿里官微曾展示：“ 21 世紀(jì)什么最貴？人才?！?/p>

說到做到。

阿里領(lǐng)導(dǎo)人多次強(qiáng)調(diào)，作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人才是阿里巴巴最重要的戰(zhàn)略資源：

秉持“誰跟我搶人，誰就是我的競(jìng)爭對(duì)手”的人才觀，說明了阿里對(duì)人才的高度重視程度；

也不乏豪爽的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)大手筆，經(jīng)典的獎(jiǎng)勵(lì)方案發(fā)生在2018年8月份，阿里2019財(cái)年第一季財(cái)報(bào)顯示，授予員工螞蟻金服股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)非現(xiàn)金開支達(dá)到111.8億，股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)總開支達(dá)164億；

據(jù)統(tǒng)計(jì)，自上市以來，阿里用于員工股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的累計(jì)價(jià)值超過800億；

如果說阿里是企業(yè)界獎(jiǎng)勵(lì)員工的“泰山北斗”北派style，那華為便是“泰山北斗”南派的典范，員工獎(jiǎng)勵(lì)以厚重樸實(shí)著稱。

首先華為很講究管理的方法論，如按照“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”的價(jià)值鏈邏輯，給員工講明白你拿到的價(jià)值是從哪里來的、如何評(píng)價(jià)的以及咋樣分配的，環(huán)環(huán)相扣，分外清楚。

多年以來，華為號(hào)稱國內(nèi)最會(huì)激勵(lì)員工的企業(yè)，任正非更是經(jīng)營人性的高手，他說：

“錢給多了，不是人才也變成人才。錢，對(duì)一個(gè)處于拼搏階段的年輕人有著巨大的吸引力?！?/strong>

華為奉行“工者有其股”的股權(quán)激勵(lì)政策，建立并踐行了高工資高回報(bào)的“以貢獻(xiàn)論英雄”的績效獎(jiǎng)懲機(jī)制。

所謂“重賞之下必有勇夫”，正是華為倚重人力資本，助推公司高速發(fā)展的注腳。

即使在近兩年被美國瘋狂打壓之下，仍堅(jiān)持對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)承諾，進(jìn)行股票分紅。

就在春節(jié)前，華為輪值董事長胡厚崑在公司內(nèi)部宣布：華為2020年持續(xù)實(shí)施股票分紅，預(yù)計(jì)每股 1.86 元。

這1.86元/股，在華為歷年分紅檔中，并不算低了（如下圖）。按照華為總股數(shù) 220 億余股計(jì)算，華為在2020年分紅將超過 400億人民幣真金白銀。

除了這些頭部之外，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如快手年前也傳出給員工股權(quán)激勵(lì)的消息。

根據(jù)快手的發(fā)行文件顯示，截至1月18日，快手上市后有7015名員工獲得4.24億股購股權(quán)，人均獲得了6.04萬股快手股份的購股權(quán)。

可能受到了騰訊的刺激，2月8號(hào)，快手也給每位正式員工發(fā)放了100股的陽光普照獎(jiǎng)勵(lì)。

小結(jié)：

那么，一個(gè)問題來了：互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)為啥在年底愛用股票獎(jiǎng)勵(lì)員工呢？

首先是，這些公司都極其重視人才，視人才為第一生產(chǎn)力，所以要匹配上最好的激勵(lì)條件，而股權(quán)激勵(lì)往往最受優(yōu)秀人才的歡迎。

這里的優(yōu)秀人才，習(xí)慣上包括：

• 昨日英雄

• 時(shí)下豪杰

• 未來之星

• 高管精英

因?yàn)?strong>有沒有股票激勵(lì)，企業(yè)對(duì)員工的身份認(rèn)同是截然不同的。

股權(quán)激勵(lì)條件下，員工身份變?yōu)榇蠊蓶|的戰(zhàn)友而結(jié)為“同盟”，由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞保ㄈ缦聢D）?？纯打v訊員工“賣命”表態(tài)小馬哥的可愛模樣，有20%是在表演，而80%是真情流露啊。

再次，中長期激勵(lì)方式最能吸引外部優(yōu)秀人才比如“奮斗者”或“成年人”加盟。

這好比虹吸效應(yīng)，越是頭部的企業(yè)越能吸引周邊企業(yè)的優(yōu)秀人才進(jìn)來，尤其是當(dāng)這些頭部企業(yè)拿出最具吸引力的股權(quán)激勵(lì)手段時(shí)，幾乎就是擋不住的誘惑。

還有，為啥股票激勵(lì)就這么對(duì)員工的胃口呢？

主要還是股票故事性強(qiáng)，令人充滿想象。

試想，發(fā)個(gè)手機(jī)這樣的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)過于死板，說不定轉(zhuǎn)手就在閑魚上賣了；

給現(xiàn)金則顯老套，而且邊際效應(yīng)在遞減。

只有發(fā)股票——尤其恰在市值高位時(shí)——最能引發(fā)人們的“賭”性，令人充滿“暴漲”、“暴富”的遐想和期待。

哪怕只有100股這一手。萬一實(shí)現(xiàn)了呢？

綜上，如騰訊這樣的頭部企業(yè)于年終節(jié)前這樣的美好時(shí)光里，每人發(fā)放100股，并覆蓋大部分員工，可比拿出50多億現(xiàn)金平均分給每個(gè)員工好得太多了。

可惜的是，大部分企業(yè)做不到這種高級(jí)的激勵(lì)操作，但不耽誤我們先欣賞，后模仿，再打響。

企業(yè)“分錢”誠可貴，若能“分權(quán)”價(jià)更高

信息時(shí)代的到來，顛覆了工業(yè)時(shí)代雇主對(duì)雇員有獎(jiǎng)無實(shí)或有實(shí)錢少的俗套玩法，樂于且舍得“分錢”愈發(fā)成為新時(shí)代雇傭關(guān)系持續(xù)改善的主題。

看吧，市面上叫得響的互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè)都是舍得“分錢”的翹楚或標(biāo)桿，也正是舍得“分錢”才成就了它們本身。

那些鬧出勞動(dòng)糾紛最多的幺蛾子，多來自傳統(tǒng)行業(yè)，因?yàn)樗鼈兊睦习宀辉敢狻胺皱X”。而這，跟行業(yè)毛利高低沒有必然的函數(shù)關(guān)系。

然而，即使老板舍得“分錢”，在眾多激勵(lì)選項(xiàng)包中，還不是激勵(lì)打工人的終極手段。

“分權(quán)”才是！

一方面，基于人性，組織里分配權(quán)力（Power）是最佳的激勵(lì)方式或賦能本身，沒有之一。

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的邊際遞減效應(yīng)非常顯著，不如在組織里通過晉升高階職位獲得的權(quán)力或自上而下的直接授權(quán)效果好。

畢竟，人是不斷追逐權(quán)力的高級(jí)動(dòng)物，往往有了權(quán)力，與之匹配的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)隨之而來。

因此，我們經(jīng)常見到某企業(yè)因人設(shè)崗、設(shè)部門的案例層出不窮，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬刺激乏力了，只能給職位給權(quán)力了。

權(quán)力的底層邏輯是員工通過責(zé)任充分的履行，最大化體驗(yàn)工作的意義。

有一個(gè)流行甚廣的經(jīng)典說法“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”（潛臺(tái)詞：有權(quán)力指揮千軍萬馬），但沒有一個(gè)這樣的說法“不想發(fā)財(cái)?shù)纳倘瞬皇呛蒙倘恕保撆_(tái)詞：即使當(dāng)了億萬富豪，沒有權(quán)力還是受制于人嘛）。

另一方面，百年管理理論一直是以“分”作為主脈絡(luò)展開并延伸到現(xiàn)在的，這條脈絡(luò)圍繞著如何提升管理效率展開，并取得了明顯的績效結(jié)果（陳春花語）。

從泰勒的科學(xué)管理原理重在“分工”，旨在提高個(gè)體勞動(dòng)效率；

到馬克斯·韋伯談“分權(quán)”，強(qiáng)調(diào)組織效率；

再到人力資源理論談“分利”，注重如何讓人才有效率。

沿著“分工、分權(quán)、分利”的歷史發(fā)展脈絡(luò)，結(jié)合國內(nèi)頭部企業(yè)如華為、阿里、騰訊等的深入實(shí)踐，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作（生產(chǎn)關(guān)系角度）來說，確實(shí)在由“分工”向“分權(quán)”再向“分利”，層層遞進(jìn)，逐步深化。

但從企業(yè)激勵(lì)員工（獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)）而言，卻是在“分工”基礎(chǔ)上，由“分利”向“分權(quán)”衍變和升級(jí)。

而企業(yè)和員工最關(guān)注的就是“分利”和“分權(quán)”，而“分權(quán)”又是終極目標(biāo)。

就分權(quán)而言，除了組織整體效率提高、從而提高了企業(yè)績效之外，那些因此受益的企業(yè)人才，得到更多的企業(yè)經(jīng)營權(quán)或管理權(quán)之后，便有機(jī)會(huì)發(fā)揮個(gè)人管理才能，深入?yún)⑴c企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展過程，體驗(yàn)到企業(yè)主人翁或“局部決策者”的愉悅感和獲得感；

當(dāng)企業(yè)人才獲得越來越多的授權(quán)即被企業(yè)決策層或高管“分權(quán)”之后，即進(jìn)入到參與式管理的階段，其個(gè)體發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力自然而然的提升和加快。

那么，談“分權(quán)”的權(quán)到底包括哪些內(nèi)容呢？

首先要確認(rèn)一點(diǎn)：組織中的權(quán)力一定不是獨(dú)立存在的，往往權(quán)責(zé)一體，相互匹配，有多大權(quán)力配對(duì)多大責(zé)任，反之亦然。

根據(jù)筆者多年的咨詢實(shí)踐，至少有以下“權(quán)責(zé)”內(nèi)容可以參照：

而“分權(quán)”的權(quán)就是權(quán)力，即我們?nèi)粘９ぷ髦兴Q的“權(quán)限”，至少包括如下內(nèi)容：

小結(jié)：

截至目前，由“分權(quán)”看多數(shù)企業(yè)的實(shí)踐，還停留在夢(mèng)想階段。

一是權(quán)力本就是稀缺品，企業(yè)老板們都嫌少，哪有多余的份額分給打工人呢？

從來沒有什么分不了的資源，最終還是復(fù)雜人性的較量和權(quán)衡。

二是老板怕失控，舍不得放手，寧愿自己累死，也不會(huì)主動(dòng)授權(quán)出去。

在企業(yè)里常見的是老板往往分配任（ze）務(wù)（ren）時(shí)輕車熟路，但配置權(quán)力時(shí)猶豫不決，生怕失控。

實(shí)際上，沒有權(quán)力的任務(wù)分配是無效的，因此完不成便是必然的結(jié)果了。

三是分權(quán)畢竟是企業(yè)資源的終極分配，需要系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，比如組織再造、流程優(yōu)化、人員素質(zhì)提升等，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身。

所以，企業(yè)在涉及“分權(quán)”時(shí)都比較慎重，不像分錢那樣更簡單得多，即使如股票激勵(lì)這般復(fù)雜的操作，也往往不涉及工商登記或變更、投票權(quán)、決策權(quán)等關(guān)鍵性權(quán)力，只有分紅權(quán)，頂多再加個(gè)“建議權(quán)”。

結(jié)合網(wǎng)飛公司對(duì)“分權(quán)”的獨(dú)特實(shí)踐，工作上更多的自由發(fā)揮、更少的管控限制，如項(xiàng)目決策權(quán)下放、自主安排休假，費(fèi)用報(bào)銷無需審批等，完全依靠“網(wǎng)飛利益至上”規(guī)則的指引和大家相互之間的默契以及自發(fā)的協(xié)調(diào)，筆者比較看好華為基于組織重大變革基礎(chǔ)上的“分權(quán)”前景，其中以“少將班長”、“鐵三角”等分權(quán)式的實(shí)踐為代表。

因?yàn)槿A為目前不受資本局限，組織架構(gòu)總體上還是以軍隊(duì)運(yùn)作的方式為主體、以金字塔式的科層制居主導(dǎo)，慢慢可以參照網(wǎng)飛的模式，在組織架構(gòu)上逐步松動(dòng)，基于華為人的奮斗精神和“成年人”素養(yǎng)，華為員工本可以享受更多權(quán)力，既是一種更高的激勵(lì)形態(tài)，又可實(shí)現(xiàn)更佳的激勵(lì)效果。

在新生代員工愈發(fā)成為職場(chǎng)中堅(jiān)力量的條件下，非不能也，而不得不為也。讓我們拭目以待。

最后的話

作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在人才激勵(lì)方面，騰訊以其巧而硬的大手筆已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了國內(nèi)企業(yè)的前列，在業(yè)內(nèi)樹立了鶴立雞群的標(biāo)桿和典范；同時(shí)，也對(duì)其他企業(yè)產(chǎn)生了突出的引領(lǐng)和示范效應(yīng)。

員工股權(quán)激勵(lì)這一習(xí)慣做法，反映了企業(yè)進(jìn)入信息時(shí)代之后必要的分權(quán)與分利這一明顯趨勢(shì)，是一種企業(yè)內(nèi)、外部諸多因素綜合驅(qū)動(dòng)的必然結(jié)果，本質(zhì)上反映了企業(yè)人才傾向于利益、名聲、權(quán)力（平等均衡）共享的合理訴求。

進(jìn)一步說，企業(yè)投資人才不再是雇主單方面反復(fù)權(quán)衡的做法，而是別無選擇的必然選項(xiàng)和必須面對(duì)的新課題，除非你不想發(fā)展，否則內(nèi)卷競(jìng)爭之下恐連優(yōu)秀人才都難保住。

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