小米Civi已經(jīng)上市一月有余，稱其為“線下機(jī)”的評(píng)測(cè)博主不在少數(shù)，更有意思的是，有人將盧偉冰在發(fā)布會(huì)上對(duì)線下機(jī)的批判性發(fā)言剪輯進(jìn)去，意圖“打臉”小米。

可實(shí)際上，結(jié)合小米最近一年來(lái)加足馬力鋪設(shè)線下小米之家的舉措來(lái)看，作為小米CC系列重啟之作的小米Civi，就不僅僅只是“線下機(jī)”這么簡(jiǎn)單了。

近年來(lái)，隨著手機(jī)市場(chǎng)逐漸飽和，進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，各家手機(jī)廠商的經(jīng)營(yíng)思路也在發(fā)生改變。這次小米Civi透露出來(lái)的，實(shí)際上是小米新零售戰(zhàn)略發(fā)生的改變，即建設(shè)一種“動(dòng)態(tài)化的O2O社群營(yíng)銷模式”。

小米Civi應(yīng)運(yùn)而生

在評(píng)測(cè)博主關(guān)于小米Civi的視頻里，有幾個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞語(yǔ)，比如“輕薄”、“手感好”、“小米最好看的手機(jī)”，這和以往小米系手機(jī)給人的感覺(jué)完全不一樣，上一代定位類似的小米CC9也沒(méi)有獲得如此評(píng)價(jià)。

但隨之而來(lái)的，是對(duì)其“薄弱性能”、“拉跨屏幕”的批評(píng)，于是理所當(dāng)然就被批為“線下機(jī)”。

但實(shí)際上，小米Civi的出現(xiàn)象征著小米在手機(jī)設(shè)計(jì)思路上的轉(zhuǎn)型，也是對(duì)手機(jī)產(chǎn)品線的進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。與紅米分離后，小米手機(jī)擁有“數(shù)字”、“MIX”、“青春”、“黑鯊”四個(gè)定位不同、售價(jià)不同的產(chǎn)品線。其中旗艦級(jí)別的數(shù)字和MIX系列售價(jià)較高，一般4000元起步；青春系列是數(shù)字旗艦的補(bǔ)充，售價(jià)較低，一般在2000-2500檔位；黑鯊則是面向游戲玩家，具有較強(qiáng)的針對(duì)性。

這暴露了小米在2500-3500元檔位的缺失——在這個(gè)價(jià)位段，華為有Nova系列，OPPO有Reno系列，榮耀有V系列，VIVO有S系列。小米亟需一款可以在這個(gè)價(jià)位段和友商競(jìng)爭(zhēng)的新的產(chǎn)品線——于是完全不同于以往小米系產(chǎn)品的小米Civi有了其存在的意義。

同時(shí)，這種產(chǎn)品思路上的轉(zhuǎn)型，還源自小米重新審視線下銷售渠道，因此發(fā)生的態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。截至2020年元旦，小米擁有小米之家630家，基本設(shè)立在一二線城市；但到了2021年10月，小米之家的數(shù)量就達(dá)到10000家——這說(shuō)明，手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，主要依靠線上渠道的營(yíng)銷模式已經(jīng)不能滿足小米的增長(zhǎng)需求了。

而線上銷售與線下銷售也存在邏輯上的區(qū)別：前者無(wú)法使消費(fèi)者直觀感受到，因而需要不斷堆積配置以強(qiáng)調(diào)性能的強(qiáng)大和功能的完善；后者卻是需要擺在柜臺(tái)上，直面消費(fèi)者，因而必須給予消費(fèi)者直接的感官刺激——一款主打顏值與手感的手機(jī)恰好能在“價(jià)位段”和“感官刺激”兩方面滿足小米的需求，可以說(shuō)，小米Civi是應(yīng)運(yùn)而生。

線下機(jī)為誰(shuí)服務(wù)？

作為小米CC系列的重啟之作，小米Civi還部分地承擔(dān)了突破困境的責(zé)任。

首先是手機(jī)線上渠道增速放緩的困境，小米亟需為手機(jī)產(chǎn)品尋找新的增長(zhǎng)空間。小米一直堅(jiān)持“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的鐵人三項(xiàng)戰(zhàn)略，但實(shí)際上硬件仍然占了營(yíng)收的絕大部分，因此硬件就是生死存亡之關(guān)鍵，其中手機(jī)是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。

小米注意到雖然手機(jī)市場(chǎng)在線上搞得如火如荼，但線下渠道仍占70%以上的市場(chǎng)，同時(shí)三四五線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)的興起，都促使小米注意力向線下的轉(zhuǎn)移。

小米Civi正是為了迎合線下渠道的快速擴(kuò)張而推出的“線下旗艦”。隨著小米之家極快的擴(kuò)張速度，小米同時(shí)亟需一條適應(yīng)線下銷售狀況的產(chǎn)品線：一方面它不能太貴，一方面它又必須具有特色，形成差異化。于是前些年折戟沉沙的小米CC系列重獲新生，擺脫小米數(shù)字旗艦系列的桎梏，另在小米手機(jī)產(chǎn)品線中開(kāi)拓一條全新賽道。

其次是與線上渠道完全不同的線下經(jīng)營(yíng)模式，小米亟需探索出一條如何更好將線上線下融合在一起的道路，落在小米Civi身上，就是尋找同時(shí)滿足線上線下兩方面需求的產(chǎn)品。

自出道以來(lái)，小米就走輕資產(chǎn)路線，避開(kāi)了需要龐大且持續(xù)投入的線下渠道的鋪設(shè)，同時(shí)也相對(duì)缺乏經(jīng)營(yíng)下沉市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)：如何在低線城市繼續(xù)保持小米之家“零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)、派店長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)模式？如何應(yīng)在低線城市應(yīng)對(duì)兩種渠道完全不同的成本結(jié)構(gòu)，做到不同渠道相同價(jià)格？

之所以會(huì)面臨這樣的問(wèn)題，是因?yàn)槭謾C(jī)并不是高頻消費(fèi)品。對(duì)于人數(shù)較少、消費(fèi)能力較弱的低線城市消費(fèi)群體來(lái)說(shuō)，手機(jī)短則三五月、長(zhǎng)則三五年的使用周期再正常不過(guò)，但對(duì)線下門店提升坪效極為不利。除了依靠產(chǎn)品種類極為豐富的小米產(chǎn)品生態(tài)圈外，必須提高手機(jī)更新迭代的頻率以吸引消費(fèi)者，因此推出新的手機(jī)系列就順理成章。

總而言之，不能因?yàn)樾∶證ivi與其他小米系手機(jī)有較大差別，就認(rèn)為它是孤立存在的，實(shí)際上它是作為小米公司新零售戰(zhàn)略的一環(huán)而存在的。

動(dòng)態(tài)化的O2O社群營(yíng)銷模式

小米的新零售戰(zhàn)略很有特點(diǎn)，并非簡(jiǎn)單地將線上渠道安置到線下追尋新流量就完事，而是希冀將互聯(lián)網(wǎng)的效率與小米之家的體驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，共同塑造場(chǎng)景化、個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)，這個(gè)過(guò)程可以總結(jié)為“動(dòng)態(tài)化的O2O社群營(yíng)銷模式”。

這個(gè)模式的塑造離不開(kāi)小米在線上線下兩方面的發(fā)力。首先是依靠小米的優(yōu)勢(shì)技能“小米社群”和“智能家居生態(tài)圈”，將一種“智能化的生活方式”推銷給因小米手機(jī)而關(guān)注小米系產(chǎn)品的“米粉”們，從而增強(qiáng)線下小米之家對(duì)消費(fèi)者的吸引力。

面對(duì)線下渠道不同成本結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，小米縮減渠道層級(jí)，貨品要么直達(dá)客戶，要么只經(jīng)過(guò)一層代理商到達(dá)客戶，從而大大降低了此間成本，用雷軍的話來(lái)說(shuō)，小米新零售就是“效率的革命”。

其次小米之家反過(guò)來(lái)還能反哺線上渠道，真正成為小米龐大粉絲群體的落腳點(diǎn)。讓消費(fèi)者能夠?qū)嶋H感受小米系產(chǎn)品，并且因?yàn)椤叭酪粋€(gè)價(jià)格”戰(zhàn)略和“銷服一體”的售后方式增強(qiáng)消費(fèi)者的即得性和體驗(yàn)感。

小米對(duì)此抱有極大期望，盧偉冰在此前報(bào)道中曾言小米之家的數(shù)量“要在2-3年內(nèi)達(dá)到3萬(wàn)家”，覆蓋中國(guó)全部縣級(jí)城市，“讓每個(gè)米粉身邊都有一個(gè)小米之家”。從更實(shí)際的角度來(lái)看，線下渠道的全覆蓋可以更好地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)下沉。

得益于小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的完善和“爆品戰(zhàn)略”，小米之家能夠依靠高頻消費(fèi)品（充電寶、數(shù)據(jù)線等）帶動(dòng)流量和轉(zhuǎn)化率，從而提升低頻消費(fèi)品（空調(diào)、電視等）的客單價(jià)，并以此為基礎(chǔ)增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，進(jìn)一步提高復(fù)購(gòu)率——如此策略帶來(lái)的結(jié)果便是，小米擁有僅次于蘋果的坪效。

簡(jiǎn)而言之，與小米Civi一同擺上貨架的數(shù)百種商品與小米之家打配合，而小米之家又與線上渠道互相聯(lián)動(dòng)，其間輔以復(fù)雜的物流和信息流交互，就構(gòu)建起了小米的新零售生態(tài)——對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，線上線下都是一回事，卻能同時(shí)體驗(yàn)到兩種渠道的好處。

小米仍面臨嚴(yán)峻形勢(shì)

即便小米對(duì)新零售戰(zhàn)略有了清晰的思路，但友商們爭(zhēng)相追趕，誰(shuí)也不讓誰(shuí)，仍給了小米極大壓力，在此情況下，小米也難免暴露出來(lái)問(wèn)題。

其中至關(guān)重要的就是小米沒(méi)有自己的核心科技。上個(gè)季度出貨量第一、第二的三星和蘋果，前者雖然在國(guó)內(nèi)不成氣候，但在世界范圍風(fēng)生水起，并且擁有自己的屏幕技術(shù)；后者則擁有性能強(qiáng)大的M1處理器和極具個(gè)性和排他性的iOS生態(tài)圈。

小米在成立之初走領(lǐng)先成本路線，依靠巧妙的市場(chǎng)運(yùn)作成長(zhǎng)起來(lái)，導(dǎo)致在研發(fā)投入上遠(yuǎn)低于友商，過(guò)去廣受好評(píng)的MIUI現(xiàn)在也因?yàn)閎ug頻出而遭冷嘲熱諷。而技術(shù)創(chuàng)新又是個(gè)需要持續(xù)投資的過(guò)程，小米想要實(shí)現(xiàn)彎道超車還是要加倍投入。

其次是極為龐大的產(chǎn)品群背后供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈企業(yè)的管理問(wèn)題。過(guò)去小米極速擴(kuò)張線下渠道，并投資了近百家生態(tài)鏈企業(yè)，小米無(wú)法保證完全控制整個(gè)生態(tài)鏈的核心資源、渠道、技術(shù)和管理，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本的增加和運(yùn)營(yíng)效率的下降，直接后果就是剛過(guò)去的“小米11燒WiFi”事件。

小米過(guò)去被叫作“組裝廠”，不過(guò)好在抓住了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的潮流，布局“1+4+X”戰(zhàn)略，準(zhǔn)備用“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)”去試探誰(shuí)也不知道的未來(lái)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極度內(nèi)卷和同質(zhì)化的時(shí)代，大家都是卷王，怎樣闖出一條差異化之路，是小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)廠商應(yīng)當(dāng)好好思考的問(wèn)題。

-END-