國慶假期和一個(gè)做鹵味連鎖品牌的朋友聊了一下，主要是鹵味小吃+粉面代餐的產(chǎn)品模式（具體不方便透露品牌名），但也遇到了擴(kuò)張的問題。聊完我也感觸良多，一些建議也在本文里。

趁著這個(gè)勁頭和假期有空，今天聊聊我對(duì)做連鎖品牌的一些想法。我就想到哪，寫到哪。

首先說說我對(duì)餐飲認(rèn)知的一些轉(zhuǎn)變路徑——我踏入餐飲行業(yè)，其實(shí)不算久，不到三年。但這幾年里，我主要有三個(gè)大轉(zhuǎn)變。

一、對(duì)餐飲的三個(gè)認(rèn)知轉(zhuǎn)變

第一個(gè)大轉(zhuǎn)變是剛進(jìn)入餐飲行業(yè)的時(shí)候，從天馬行空的營銷創(chuàng)意思維轉(zhuǎn)變?yōu)樯馑季S。

那時(shí)我剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，就幫忙運(yùn)營著一個(gè)餐廳，所以得以有機(jī)會(huì)去直接落地我很多想法。

剛開始我經(jīng)常將各種自認(rèn)為非常有創(chuàng)意的想法拿到餐廳里落地，但也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)意根本就沒有用，和預(yù)想的完成不一樣。

比如我想了一下飛標(biāo)中獎(jiǎng)送菜品的活動(dòng)，以為會(huì)非?；鸨?，但是實(shí)際執(zhí)行起來無多少人參與，反而增加了很多服務(wù)員的成本。后來總結(jié)復(fù)盤，這些所謂的創(chuàng)意活動(dòng)，就是沒有考慮到餐廳在整體運(yùn)營中遇到的各種人員配合和活動(dòng)成本的問題——所以，不能落地的方案不是好方案。

而且，如果沒有抓住餐廳的核心問題和矛盾進(jìn)行設(shè)計(jì)方案，你做的東西反而會(huì)浪費(fèi)門店的資源，增加運(yùn)營成本。比如你品牌是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題，做再多引流推廣也沒用——所以，不能解決核心問題和帶來增長的方案也不是好方案。

從這個(gè)時(shí)候，我開始認(rèn)真了解一個(gè)餐廳運(yùn)營的各個(gè)方面，比如人員、財(cái)務(wù)、采購、成本、產(chǎn)品、渠道等，雖然達(dá)不到老餐飲人的深度，但至少讓我對(duì)一個(gè)餐廳的運(yùn)行有了一個(gè)較為系統(tǒng)和初步的認(rèn)知。

也是從這個(gè)時(shí)候，我從之前只關(guān)注創(chuàng)意的營銷人轉(zhuǎn)為更多關(guān)注一個(gè)餐廳生意是否增長的生意思維了。那時(shí)候看到增加幾百塊的物料我都心疼，因?yàn)椴惋嬋速嶅X太不容易了。

過了不久，我回到了深圳和朋友創(chuàng)立了餐飲營銷咨詢公司，開始服務(wù)很多中小型的客戶，尤其是小微型的餐飲客戶，比如單個(gè)門店或最多20個(gè)店以下的客戶。

這也是我對(duì)餐飲的第二個(gè)認(rèn)知思維的轉(zhuǎn)變——不只是關(guān)注生意增長，還要關(guān)注這個(gè)門店的品牌價(jià)值。也就是，不能只看短期的增長，還要看更長期的增長。所以就有了做品牌的思維在里面。

之所以有這個(gè)轉(zhuǎn)變，是因?yàn)槲覀儺吘故亲?a href="/tag/品牌營銷" target="_blank">品牌營銷咨詢的，再加上我們的服務(wù)收費(fèi)模式是以門店未來一年的增長來決定部分服務(wù)費(fèi)的，所以要考慮門店的長期增長問題，這也是單店盈利模型的搭建。

我們就開始從以前只幫餐廳做活動(dòng)、引流、裂變等的東西到大部分只做品牌價(jià)值和戰(zhàn)略層面以及單店盈利模型搭建優(yōu)化的內(nèi)容，不再只做引流活動(dòng)的服務(wù)。

更關(guān)注這個(gè)餐廳的品牌定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、定價(jià)、門頭設(shè)計(jì)、菜單、顧客體驗(yàn)、商圈競爭力、店內(nèi)運(yùn)營管理等這些緯度。總之，只要可以幫助門店增長都是我們的服務(wù)內(nèi)容。

其實(shí)大部分時(shí)候，我們的服務(wù)內(nèi)容已經(jīng)超出營銷咨詢的范疇了，我們經(jīng)常為了讓一個(gè)客戶的門店能夠持續(xù)增長，等老板有空了，比如深夜打電話聊天解決各種問題，推薦客戶老板去看書、上課等，甚至幫客戶解決人員管理問題。

因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，能夠持續(xù)增長的門店，最核心在于店老板本人的認(rèn)知提升。說白了，我們最主要的工作就是解決老板的認(rèn)知問題。

但，這太難了。

改變一個(gè)人的認(rèn)知真的很難。哪怕面臨門店生存的時(shí)候，也只有部分人愿意和能夠改變（被迫改變）。

所以認(rèn)知無法提升的客戶，我們基本都停止合作。而能夠獲得不錯(cuò)的增長的客戶，基本都是老板本人很愿意學(xué)習(xí)，我們更多是給他指引一個(gè)方向，幫他打開一個(gè)認(rèn)知的大門而已。這些客戶老板，后來很多都和我成為了很好的朋友。

第三個(gè)對(duì)餐飲認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，是我有幸來小馬宋戰(zhàn)略營銷咨詢公司這里，由于服務(wù)的客戶大部分都是比較大的客戶或是品類的頭部品牌，所以就從過去只關(guān)注生意和單店盈利模型到真正關(guān)注連鎖品牌的思維。這也是我花了好一段時(shí)間才轉(zhuǎn)變過來。

我這里說的連鎖品牌的思維，不是只關(guān)注品牌的意思，而是涵蓋了單店盈利模型、品牌營銷、品類賽道、品類競爭、設(shè)計(jì)體驗(yàn)和更大范圍的消費(fèi)者需求等更多因素。

這主要有兩個(gè)不同點(diǎn)，一個(gè)是范圍的擴(kuò)大，從過去只關(guān)注一個(gè)商圈的消費(fèi)者和競爭到現(xiàn)在要考慮全國和整個(gè)品類的問題。

另一個(gè)就是維度的增加，從過去不用關(guān)注供應(yīng)鏈到現(xiàn)在要考慮供應(yīng)鏈、管理效率、消費(fèi)趨勢(shì)、市場機(jī)會(huì)等問題。（雖然在輸出方案時(shí)有些內(nèi)容不涉及，但了解這些會(huì)讓你更了解這個(gè)品牌）

比如你只做重慶某個(gè)區(qū)域的生意和做全國人的生意，需要考慮的東西是完全不一樣的。就像我目前所在公司服務(wù)的遇見小面，雖然很多重慶人認(rèn)為不正宗，但是如果你要走向全國，就不能以正不正宗來作為產(chǎn)品口味開發(fā)的參考因素。而是要以全國大眾化的口味和消費(fèi)習(xí)性去思考。

就像我開頭說的那個(gè)做鹵味品牌的朋友，我其中一個(gè)建議就是讓他增加辣的產(chǎn)品，這樣才能走向更多地方。因?yàn)槔备邆涑砂a性，同時(shí)辣的受眾群體更廣。

另外，模式建議從小吃快餐轉(zhuǎn)為休閑小吃快餐連鎖店，擴(kuò)大品類邊界和消費(fèi)場景，提高單店盈利能力。主要從全國的品類競爭和消費(fèi)需求來考慮的，具體分析不說了。

好了，以上三個(gè)轉(zhuǎn)變說完了。好像有點(diǎn)跑題了，接下來就說說題目的正題了——用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌。

（下面我說的東西，只給那些想將自己品牌做成連鎖的讀者，沒有這個(gè)目標(biāo)或品牌已經(jīng)很大很強(qiáng)了，可直接跳出文章）

二、用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌

先來確定兩個(gè)概念，什么叫單店思維，什么叫連鎖品牌思維？

我這里說的單店思維，就是只關(guān)注一個(gè)店的生意和盈利增長，不考慮這個(gè)品牌的問題，也不考慮單店盈利模型。說白了，就是只考慮目前這個(gè)店的盈利而不考慮門店可復(fù)制性的問題。

像我們經(jīng)常去一個(gè)地方，當(dāng)?shù)厝藭?huì)帶你去一個(gè)環(huán)境不咋地，服務(wù)一般般，但是生意就是特別好的店，而且位置也不是特別好。比如廣州的某個(gè)街巷里的一個(gè)老廣東臘味店，只有本地人才知道。這種店，我們統(tǒng)稱為“神店”，主要靠老板本人精湛的手藝和多年的老顧客口碑形成的，但是基本難以復(fù)制。

連鎖品牌思維，上面也提到了一些，其實(shí)就是可復(fù)制性的問題，可以在廣東開，也可以在湖南開。具體開到哪，取決于你的目標(biāo)和能力。

比如我們看到的海底撈、華萊士、蜜雪冰城等全國連鎖品牌。

好，我要開始說問題了——很多人做餐飲（這里指想將餐飲做大做強(qiáng)的人）經(jīng)常走向兩個(gè)錯(cuò)誤方向：

第一，從1到10做連鎖店時(shí)，還是用單店思維在做餐飲。

比如，開一個(gè)店很火，但是第二個(gè)店卻一塌糊涂。開在這里很火，用同樣的方式開在其他商圈卻不靈了?；蛘撸髅魃夂芑鸨?，卻不怎么賺錢……

這里原因很多，比如管理運(yùn)營上過于依賴某個(gè)人為因素，沒有提前去儲(chǔ)備相關(guān)人才或者培養(yǎng)擴(kuò)店的人才，導(dǎo)致店越多，老板越累。選品上還是局限于該商圈范圍，不考慮品類賽道大小，發(fā)現(xiàn)開到其他區(qū)域不被接受（選品就決定了你未來生意的天花板）。選址上很隨意，不明白選址就是選客群和塑造品牌勢(shì)能的道理。

諸如此類的，本質(zhì)還是認(rèn)知思維沒有轉(zhuǎn)變過來。

因?yàn)樽鲞B鎖，必須要考慮可復(fù)制性問題?？蓮?fù)制性背后就是很多東西的標(biāo)準(zhǔn)化，以及單店盈利模型的搭建優(yōu)化（就是可復(fù)制開店的盈利模式）。

而用連鎖品牌思維做單店，就是在一開始做單店時(shí)，就要以測(cè)試優(yōu)化單店盈利模型的思維在做單店，包括選品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、定價(jià)、選址、客群定位、空間結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營管理和流程等等，都需要以是否可復(fù)制開店且盈利的標(biāo)準(zhǔn)去思考。

然后在門店擴(kuò)展時(shí)，需要考慮前10個(gè)店在哪開，用加盟還是直營還是聯(lián)營模式做連鎖，如何篩選合伙人，要不要建工廠等等問題

而且，品牌在拓店時(shí)候一定要考慮企業(yè)本身的資源能力，不能盲目跟風(fēng)。

啥意思？

比如你是剛進(jìn)入這個(gè)餐飲行業(yè)不久，人才儲(chǔ)備和管理運(yùn)營還跟不上，就不要北京一個(gè)店，廣東一個(gè)店，湖北一個(gè)店了。這種過于分散型的開店方式，容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理成本上升，人員管理運(yùn)營效率下降，不只是對(duì)單個(gè)門店盈利有害，對(duì)整個(gè)品牌也無法形成合力（如果為了測(cè)試不同市場的除外。具體問題具體分析）

而有些餐飲人做品牌，是先慢后快。比如占領(lǐng)一個(gè)區(qū)域，做實(shí)做透，積累足夠的品牌勢(shì)能、供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)能力后，然后以幾倍速度快速開店擴(kuò)張，這就是蓄勢(shì)待發(fā)。

有些則是步步為營，走一步看一步，根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整自己的策略。

所以，具體是農(nóng)村包圍城市還是城市攻打農(nóng)村，還是區(qū)域?yàn)橥醯葦U(kuò)展策略，需要因自己情況和當(dāng)下的競爭環(huán)境來選擇。

但是在實(shí)際情況中，這是一件很難的事。況且很多人也是沒有這個(gè)意識(shí)，都是覺得開一家店生意不錯(cuò)，趁著當(dāng)年的紅利又接著開，然后成了。

但是現(xiàn)在不一樣了，競爭環(huán)境不同，做生意的思維和要求也不一樣了。

第二，就是擴(kuò)店中只考慮連鎖品牌的店數(shù)指標(biāo)，忽略品牌的單店盈利問題。

單店是餐飲品牌的最小作戰(zhàn)單位，也是最根本的東西。如果單店不盈利，連鎖也遲早會(huì)倒閉。

可能有些人會(huì)提瑞幸的例子，我這里不多說，瑞幸打法不一樣。

如果你不是為了融資講故事或者割韭菜等其他亂七八糟的目的，只想把品牌做好，能夠盈利的話，那么必須要考慮單店盈利能力的問題。

我也接觸過那種看上去非常風(fēng)光，一個(gè)月開店上百家的品牌，但是后來很快就沒落倒閉。如果單店盈利能力不強(qiáng)，不只是害了加盟合作商，更是會(huì)在類似疫情這樣的情況死得更慘。

另外，做連鎖品牌還要考慮品牌勢(shì)能的塑造。

所謂品牌勢(shì)能，我這里引用余奕宏老師總結(jié)的三個(gè)衡量指標(biāo)：  

1、單個(gè)門店是否能夠依靠門店的招牌即能獲客

2、渠道是否會(huì)優(yōu)先考慮引入你這個(gè)門店品牌？

3、加盟店是否會(huì)害怕丟失掉加盟資格，從而對(duì)加盟主言聽計(jì)從。

其實(shí)前面工作搭建好，上面三個(gè)問題就不再是難題。

所以，單店盈利模型未搭建好就盲目快速開店，都是一種自殺行為。

（如何提高單店盈利能力和品牌勢(shì)能，這是另外兩個(gè)大話題。我下次有機(jī)會(huì)再和大家聊聊。今天先聊一些大概的想法。）

最后，總結(jié)一下吧。

所謂“用連鎖品牌思維做單店，用單店思維做連鎖品牌”，就是如果你目前是一個(gè)店的時(shí)候，就要開始有意識(shí)去搭建優(yōu)化自己的單店盈利模型和相關(guān)儲(chǔ)備（尤其是人才團(tuán)隊(duì)）。

如果是很多家連鎖店時(shí)，而且不是想做割韭菜那種品牌的話，建議不要盲目追求門店數(shù)量，要時(shí)刻回歸到單店盈利能力上。畢竟，單店能盈利，品牌才有戲。

今天暫時(shí)聊到這里吧，我們下次再繼續(xù)聊。

-END-