一方面，管理者正在重新設(shè)計各種工作，以利用新機遇來實現(xiàn)工作流過程的自動化。他們的目標(biāo)是要改變員工執(zhí)行任務(wù)的方式，從而提升效率、降低成本。

與此同時，有些管理者則在重新定義工作，以利用由工作再設(shè)計釋放出來的新能力。

當(dāng)工作再定義后，工作不再是單純的任務(wù)執(zhí)行，而是為客戶和企業(yè)創(chuàng)造新的價值來源。

盡管工作再設(shè)計和再定義都是長期戰(zhàn)略不可或缺的組成部分，但我們的研究結(jié)果表明，許多公司都將主要關(guān)注點放在了前者上。缺少工作再定義的總體戰(zhàn)略，只能節(jié)約成本，而非為企業(yè)或客戶創(chuàng)造新價值釋放能力。

這可是個大問題：對工作再設(shè)計進行了投資，卻沒有對工作再定義進行規(guī)劃和投資，這不僅會導(dǎo)致未來成果有限，還會限制增長和長期價值創(chuàng)造的機遇。

在這兩種處理方式中，工作再設(shè)計的好處是成本降低——直接手段是減少員工數(shù)量，間接手段是消除人為錯誤和延誤。

工作再設(shè)計帶來了更快的響應(yīng)速度，更具一致性且無差錯的服務(wù)，以及更低廉的成本，客戶由此而得益，但降低成本取得的收益會隨時間而遞減。

另一種是重新定義工作的全部意義：它將工作的首要目標(biāo)從提升效率轉(zhuǎn)向更廣泛的價值創(chuàng)造。

當(dāng)工作得到了恰如其分的重新定義以后，員工就會將注意力放在辨識和處理隱藏的問題及機遇上，而不是單純地執(zhí)行任務(wù)。相比工作再設(shè)計帶來的遞增和遞減收益，工作再定義可產(chǎn)生越來越多的回報，因為它在長期價值創(chuàng)造上具有巨大的潛力。

這兩種處理方式若同時并舉，則可以互補。管理的挑戰(zhàn)在于協(xié)調(diào)安排各種舉措，將工作再設(shè)計和再定義結(jié)合在一起，創(chuàng)造更大的機遇。

就公司而言，如果它們的工作再設(shè)計是抱著降低成本的目的來優(yōu)化流程，那么它們就不可能顯著提升價值創(chuàng)造。所有的員工計劃都應(yīng)該回答這樣一個問題：如何能夠找到并創(chuàng)造對客戶有意義的新價值來源？

舉例來說，當(dāng)一家地方銀行轉(zhuǎn)用新的效率軟件后，它從整個公司招募了志愿者，目的不只是培訓(xùn)同事使用新工具，還要幫助他們重新設(shè)計自己的工作。

他們尋找機會來實現(xiàn)工作任務(wù)的自動化或刪減某些任務(wù)，而非只是將每一項當(dāng)前任務(wù)和報告轉(zhuǎn)移至新系統(tǒng)。

與此同時，管理者也鼓勵員工以向客戶提供價值為出發(fā)點，多多思考哪些工作才是他們真正需要做的。

結(jié)果，在整個銀行中，所有員工的工作任務(wù)都得到了高效精簡、自動處理乃至部分淘汰，員工的能力由此得到釋放，這促使他們將注意力更多地放在了解客戶（通常是內(nèi)部客戶）需要什么，或者未來可能需要什么上。

志愿者員工受益于一場深入的培訓(xùn)體驗，他們的創(chuàng)造力、同理心、好奇心以及其他潛能都得到了提升，而整個員工隊伍也開始意識到，他們有能力也有意愿重新定義自己的工作，以便更好地服務(wù)客戶。

工作再設(shè)計與再定義的結(jié)合，使得工作目標(biāo)更加動態(tài)化——既能為公司拓展經(jīng)濟價值，又能為客戶創(chuàng)造新的價值和意義來源。

大多數(shù)公司面臨的勞動力挑戰(zhàn)，是要從提供有限價值的固定成果，轉(zhuǎn)為提供更大潛在價值的動態(tài)成果。

這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于公司要意識到，組織中幾乎每一層級的所有員工在機器的輔助下，都能夠預(yù)測客戶真正所想或所需，以及開發(fā)新的工作方法來滿足這些需求。

一線員工的工作不再只是執(zhí)行常規(guī)工作和預(yù)定流程，而變成了發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對潛在的問題和機遇。由于這些員工更接近客戶，所以他們具有開發(fā)和修訂新做法的天然優(yōu)勢，同時也很容易理解如何才能更好地為客戶創(chuàng)造價值。

需要明確的是，在給予我們啟發(fā)的那些公司中，領(lǐng)導(dǎo)者并沒有直接宣布：“哦，我們將發(fā)起一次‘工作再設(shè)計’倡議”或者“這就是我們的‘工作再定義’倡議”。

相反，他們只是說：“我們知道有一些技術(shù)手段能夠完成一線員工做的很多工作。我們需要對某些基礎(chǔ)設(shè)施進行現(xiàn)代化改造升級。與此同時，我們也感受到了被擠出市場的壓力，但我們的員工隊伍似乎并沒有做好實現(xiàn)這些目標(biāo)的準(zhǔn)備?！?/p>

在所有案例中，公司看清了兩件事：其一，可持續(xù)增長取決于為客戶創(chuàng)造更多的價值；其二，他們的員工是值得投資的重要資產(chǎn)。因此，這些公司的大多數(shù)舉措都具有雙重功能，在某種程度上為部分員工提供了發(fā)展機遇。

如今，許多積極投身于工作再設(shè)計的公司都陷入了一種效率陷阱，這種陷阱導(dǎo)致管理者意識不到甚至不去尋求重新定義工作的潛在可能性。

要理解這一問題的規(guī)模和范圍，公司高管們需要接受這樣的事實：他們正處在從規(guī)?；氏蛭磥硪?guī)?；瘜W(xué)習(xí)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變當(dāng)口。前者是穩(wěn)態(tài)商業(yè)環(huán)境，需重點關(guān)注最優(yōu)化和可預(yù)測性，而后者是條件和需求快速變化的環(huán)境，需重點關(guān)注學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力。

在這種轉(zhuǎn)變過程中，員工成為了價值創(chuàng)造的關(guān)鍵。盡管這聽起來像是老生常談，但從大多數(shù)公司并沒有采取新的態(tài)度來對待當(dāng)前和未來的工作與員工。很多公司依然將員工視為可管理、可控制和可機械化使用的資源。

為了克服“短期成本優(yōu)化、泰勒主義和過度強調(diào)自動化”這些阻礙，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須提出令人信服的長期發(fā)展愿景。這種愿景應(yīng)該對一系列可釋放員工能力、使工作得以再定義的短期舉措起指導(dǎo)作用，這些舉措包括：

1. 放遠(yuǎn)眼光，感知市場的未滿足需求、最具價值的影響類型以及最有意義的衡量指標(biāo)。

放遠(yuǎn)眼光不僅有助于澄清為什么當(dāng)下的工作任務(wù)無法滿足需求，還能夠指導(dǎo)管理者和一線員工把日常精力集中投入到正確的地方。

放遠(yuǎn)眼光對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出了兩大挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是要設(shè)定一個明確的方向，清晰地指明公司將去往何處，以及將采取怎樣的方式來創(chuàng)造增長和價值。

第二個挑戰(zhàn)是要為那些關(guān)注價值和增長的員工提供支持和獎勵，獎勵的緣由包括解決了新問題和掌握了相關(guān)的新技能。

2. 重新設(shè)計工作，以釋放工作再定義后的能力。

運用自動化或其他技術(shù)以及勞動力替代方案來執(zhí)行原本機械式的工作，使他們有更多的時間來更好地了解和處理客戶需求。

在那些工作再定義有望快速取得顯著效果的業(yè)務(wù)單元——例如，當(dāng)前一直存在某種業(yè)務(wù)痛點的單元——推行工作再設(shè)計和自動化。

向員工承諾并告知他們，他們還會待在原崗位，而且會在長期愿景的實現(xiàn)上發(fā)揮作用。

與其再培訓(xùn)員工去應(yīng)付其他日常任務(wù)，倒不如將他們分成工作組，讓其參與解決工作自動化和再設(shè)計問題的活動，從而為工作再定義做好準(zhǔn)備。

3. 針對組織目標(biāo)領(lǐng)域重新定義工作。

我們可以先聚焦少數(shù)幾個已形成一定能力且有可能產(chǎn)生重要影響的工作小組，營造出足夠的動力、爭取充分的支持和建設(shè)強大的組織能力，從而對工作進行更廣泛地重新定義。

我們的目標(biāo)是迅速行動，為突破現(xiàn)狀和重新聚焦價值創(chuàng)造打下基礎(chǔ)，包括為一線員工設(shè)定新的預(yù)期，幫助一線主管適應(yīng)在工作小組中承擔(dān)的教練和指導(dǎo)的新角色。

要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證關(guān)鍵影響領(lǐng)域的透明度，一線管理者必須將相關(guān)指示轉(zhuǎn)化為針對工作小組的有效指導(dǎo)和激勵。爾后，這些工作小組就可以采取行動，開發(fā)能夠幫助他們更有效應(yīng)對此項工作的新實踐。

協(xié)調(diào)這三大舉措需要極強的領(lǐng)導(dǎo)力。在一個復(fù)雜且快速變化的商業(yè)環(huán)境中，管理者和員工需要的不僅是詳細(xì)的文本和指令，還需要一種明確的方向以及探索新方向的工具和預(yù)期。

可能最重要的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者必須確保這些舉措能夠讓員工具有持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)的能力及積極性。

在前面地方銀行的案例中，領(lǐng)導(dǎo)層想通過高度個性化的貼心產(chǎn)品來留住客戶。這些產(chǎn)品能夠隨著客戶共同進化，于是他們便將這種以客戶為中心的愿景傳達(dá)開來。

雖然推出了技術(shù)上的新舉措，但是這些領(lǐng)導(dǎo)者明確提出，工作再設(shè)計的本意并不在于減少員工數(shù)，而是為了減輕工作量，讓員工能夠?qū)⒆⒁饬Ω嗟胤旁诜?wù)個人客戶上。

隨后，管理部門通過讓員工參與決定如何更好地運用新工具服務(wù)客戶或提供相關(guān)支持，使得他們過渡到重新定義的工作上來。

每項舉措都必須回溯至它要服務(wù)的具體內(nèi)容，即為員工的新價值創(chuàng)造活動提供空間和賦能。這一點才是領(lǐng)導(dǎo)者需要義無反顧去全神貫注的東西，而不是什么降低成本。

領(lǐng)導(dǎo)者還要向所有管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者重申公司的發(fā)展方向以及他們的服務(wù)內(nèi)容，避免每個工作小組只盯著自己眼前的狹隘目標(biāo)，而忽略了更廣大的目標(biāo)。

他們必須用上一切可以獲得的管理資源和投資，從各自為政的職能部門里抽調(diào)、匯總、整合資源，形成合力——向著公司更宏偉的目標(biāo)邁進。

領(lǐng)導(dǎo)者需要發(fā)問：“既然技術(shù)解放了我們，讓我們可以去做不同的工作，那么要從工作中創(chuàng)造價值，我們需要怎樣的心態(tài)、工具和能力？組織又需要做出何種形式的投資來提供支持？”

這就關(guān)系到對員工培養(yǎng)和工作環(huán)境建設(shè)的投資，鼓勵和要求一線員工運用他們的能力來尋找新的價值來源。

最重要的投資并非是培訓(xùn)或技能重塑，而是對機遇的投資。為了掌握如何對客戶、企業(yè)或社群產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響，公司必須為各級員工創(chuàng)造機遇，提高他們的能力、技能和積極性。

在那些對于特定硬技能有真正需求的地方，相同的能力和積極性將會幫助員工在恰當(dāng)?shù)臅r候以恰當(dāng)?shù)姆绞秸业剿麄冃枰呐嘤?xùn)，同時也會幫助他們調(diào)整自己的新舊技能來應(yīng)對當(dāng)下面臨的任何挑戰(zhàn)。

技能培訓(xùn)形式多樣，這方面的投資主要是確保一線員工能夠享有各種高質(zhì)量的選擇，既滿足他們當(dāng)下的需求，也幫助他們?yōu)槲磥韺⒊袚?dān)的角色做好準(zhǔn)備。

我們的研究表明，最高效的公司通常會將學(xué)習(xí)放在第一位，在資源和激勵上投資，并接受不同層級的風(fēng)險或風(fēng)險預(yù)測。它們將管理時間投資在指導(dǎo)、設(shè)定期望和提供支持上，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者和各部門管理人員輔導(dǎo)自己的團隊。

從創(chuàng)造的價值來看，這些投資往往會產(chǎn)生快速、有形的回報，這是因為它們把重點放在了樹立信譽的微小舉措上，當(dāng)組織還在探索需要做些什么來推廣新舉措時，就取得了最大效果?！靶∨e動，速見效”是明確聚焦重要指標(biāo)的一大好處。

未來工作需要重新關(guān)注成本與價值的整合，以及工作的再設(shè)計和再定義。員工、客戶、管理者、股東和社會都在尋找那些能夠認(rèn)同并推動成本、價值、影響和意義這些目標(biāo)合而為一的商業(yè)領(lǐng)袖。

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