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即使到了今天，薪酬問題仍然是困擾管理者的大煩惱。不管是制度設(shè)計，還是具體執(zhí)行，薪酬帶來的“人心”問題俯拾皆是——

比如一家公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要“招兵買馬”，分別從兩個不同的競爭對手那里挖了兩位副總裁。談薪酬的時候，公司遇到一個棘手問題：甲的底薪是50萬元，甲要求提升到60萬元才愿意加入；乙的底薪已經(jīng)是60萬元，乙要求提升到72萬元才能加入。兩位都是副總裁級別，都期待此次跳槽能增加至少20%的提薪。如果為了公平把底薪封頂在60萬元，乙可能會拒絕加入該公司；如果把底薪封頂在70萬元，雖然兩個人都會加入，但是增加了公司的固定成本，并犯了薪酬管理大忌，讓甲對今后的底薪提升抱有不切實際的幻想。同時對乙也有一點不公，因為在信息不對稱的情況下，甲占了便宜。

這時候，管理者應(yīng)該怎么辦？

針對類似的薪酬難題，肖南給出了“總薪酬”的理念。有近30年人力資源管理經(jīng)驗的肖南曾是中金公司人力資源部原總經(jīng)理，主導(dǎo)設(shè)計了中金公司第一個薪酬激勵和績效考核體系，后就職于高盛、摩根士丹利和摩根大通等國內(nèi)外頂級投資銀行或企業(yè)。他認為，總薪酬是跟公司的業(yè)績、個人的KBI（關(guān)鍵行為指標）結(jié)果、市場薪酬水平和崗位責任掛鉤，可以比較全面地衡量一個人的價值。

目前，90%以上的企業(yè)所采用的是傳統(tǒng)薪酬公式，即獎金=底薪×績效系數(shù)。在這個傳統(tǒng)激勵理念的指導(dǎo)下，員工會把籌碼押在底薪上，因為底薪越高獎金越多，底薪基數(shù)比績效系數(shù)更重要。這個公式貌似重視績效，實則重視底薪。但在總薪酬的理念下，獎金公式被改寫為：獎金=總薪酬-底薪。在這個新理念的指導(dǎo)下，員工開始把籌碼押在總薪酬上，總薪酬越高，獎金也就越多。如此一來，相當于以公司整體結(jié)果回報確定獎金，擺明了強調(diào)的是薪酬總盤與員工收入來自企業(yè)的盈利能力。

具體到上述的案例中，公司可以先根據(jù)他們各自的訴求支付不同的底薪讓二位加入。兩人在新的公司工作一年后，經(jīng)過一個360度績效反饋（重點考核能力和結(jié)果）的考核過程，參照公司業(yè)績、個人業(yè)績和市場薪酬定位，管理層決定兩人的總薪酬都為150萬元（也就是說二者的人才價值是相等的）。根據(jù)“總薪酬-底薪=獎金”這一公式，雙方的獎金分別為90萬元和78萬元。這對于公司、管理者、兩個新人來說都是一個相對公平的結(jié)果，底薪的暫時不公平通過總薪酬的理念比較圓滿地解決了。

這同樣解決了讓不少管理者頭疼的中等規(guī)模陷阱問題。

在肖南所著的《人力資源其實很簡單》一書中，他講了這樣一個故事：

獵人買來幾條獵狗（建立了勞動力杠桿機制），凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃（設(shè)立了個人KPI）。這一招讓獵狗們紛紛努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，而自己沒得吃。

就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀察并發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子（考核的不如被考核的精）。慢慢地，大家就都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”（落入中等規(guī)模陷阱，開始導(dǎo)入過程管理）獵狗們說：“反正得到的獎賞沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢？”

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間就統(tǒng)計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來評價獵狗的表現(xiàn)，以決定這些獵狗在一段時間內(nèi)的待遇（從個人KPI過渡到公司KPI的雛形）。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了（走出了個人KPI導(dǎo)致的中等規(guī)模陷阱）。獵人很開心。

但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉的兔子的數(shù)量下降得越厲害（獵人持續(xù)的過程管理中的發(fā)現(xiàn)）。于是，獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人。但是，我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”

獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數(shù)量與重量，并規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭（底薪）。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。

一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤酵米幽兀?rdquo;于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……（追求馬斯洛需要層次理論提到的自我實現(xiàn)需求層次。）

和故事中的情況類似，很多企業(yè)都采用類似的激勵制度，用一個量化的激勵方案來解決另一個由于過于量化而產(chǎn)生的激勵弊端。每一個方案都過于量化，就會讓企業(yè)反復(fù)陷入“考核的不如被考核的精”的激勵陷阱，然后就需要找一個新的方案以擺脫陷阱，殊不知，這又掉入了新的考核陷阱。如此反復(fù)，企業(yè)就始終徘徊在中等收入陷阱階段。

企業(yè)過度強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向考核理念還會產(chǎn)生自然反噬——隨著少數(shù)“明星”員工獲取資源的能力的無限增長，他們也學會了把握業(yè)務(wù)量的節(jié)奏，確保自己的飯碗不出現(xiàn)溢滿現(xiàn)象。比如，將獲得的業(yè)務(wù)機會按照自己的時間表和能力圈來完成，如果超過自己的能力圈就“飛單”。所謂“飛單”就是將公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入其他能給自己帶來額外收入的企業(yè)，這樣的話，最后影響的還是本企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模。

因此公司需要意識到，過于注重短期KPI可能會誘發(fā)員工以個人利益為重，從而長期忽視公司的發(fā)展目標。

而肖南所提倡的“總薪酬”方案遵循的是一個自上而下的原則：始發(fā)點是公司業(yè)績，從公司業(yè)績出發(fā)，產(chǎn)生確定薪酬總盤的方法。員工的獎金不是剛?cè)肼殨r就確定的，也不是業(yè)績達成率與底薪的乘積，而是跟公司整體發(fā)展掛鉤——員工創(chuàng)造的財富越多，薪酬總盤就越大，員工的錢袋就越鼓。

肖南《人力資源其實很簡單》

圍繞薪酬設(shè)計、人力資源管理等核心話題，肖南與「深響」還展開一場詳細的對話。以下為「深響」整理后的部分訪談實錄，希望對大家有所啟發(fā)。

01 關(guān)于薪酬方案的設(shè)計

深響：我們先從最基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計來聊吧。您認為薪酬體系的設(shè)計需要遵循哪些原則？

肖南：“對內(nèi)公平，對外有競爭力”Internally equitable, externally competitive是薪酬設(shè)計的經(jīng)典原則。這個原則現(xiàn)在還一直有效，尤其對勞動力密集型企業(yè)。

在工業(yè)時代，薪酬的主張是“崗本”（pay for position)，就是以崗位來作為一個錨定。隨著知識經(jīng)濟的開始，企業(yè)對人才競爭的加劇和追求alpha效應(yīng)，人的作用越來越大了，企業(yè)薪酬設(shè)計的趨勢開始從崗本主張（pay for position）向人本主張（pay for person）過渡，尤其是知識密集型的企業(yè)更是如此。

這些人本主張的趨勢讓 “對內(nèi)公平”的設(shè)計原則逐漸局限于固定薪酬部分，而浮動薪酬的確定愈發(fā)注重人的價值，而非崗位的價值。在這種背景下，一些企業(yè)已經(jīng)不再強調(diào)“以崗定編”，尤其是在高度依賴知識和創(chuàng)新的行業(yè)中，這一傳統(tǒng)模式被逐步弱化。

隨著AI時代的到來，少數(shù)頂尖人才的作用顯著放大，形成所謂的“alpha效應(yīng)”。這些alpha型人才對企業(yè)的貢獻和影響力呈現(xiàn)出指數(shù)級增長。他們不僅帶來了直接的經(jīng)濟價值，更通過創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力影響了企業(yè)整體的發(fā)展方向。因此，激勵機制的設(shè)計必須傾向于挖掘和激勵這些高價值個體。

依賴規(guī)模效應(yīng)和人力密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，可能仍然遵循經(jīng)典的“20/80規(guī)律”，即20%的員工貢獻了80%的價值。但在一些技術(shù)驅(qū)動、創(chuàng)新導(dǎo)向的企業(yè)中，出現(xiàn)了“05/95定律”，即僅5%的頂尖人才就創(chuàng)造了95%的價值。

這一趨勢表明，企業(yè)需要重新思考薪酬與激勵體系的設(shè)計邏輯。通過總薪酬的理念可以更加靈活地根據(jù)頂尖人才的實際價值進行分配，從而使企業(yè)在新時代的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

深響：薪酬設(shè)計過程中，有哪些容易出問題的“坑”？

肖南：薪酬設(shè)計上，可能的“坑”就是企業(yè)將獎金與個人的績效結(jié)果通過達成率直接掛鉤。而且如果個人達成率跟企業(yè)的總體財務(wù)目標脫節(jié)的情況下，殺傷力會更大，會出現(xiàn)“肥了個人的田，荒了公司的地”的陷阱現(xiàn)象。

深響：很多企業(yè)會把“提成”和“獎金”混淆，可否講解一下這兩者的本質(zhì)區(qū)別是什么？怎么設(shè)計底薪、提成和獎金更合理？

肖南：第一個不同點是它們的獲取方式不同，提成來自個人的業(yè)績、沒有薪酬池的概念，它是個人與公司按照一個事先商定好的比例來分配收益，所以是一個分利協(xié)議。獎金來自薪酬池，薪酬池跟團隊或公司的業(yè)績掛鉤，獎金根據(jù)個人的考核結(jié)果ABC來獲得，總薪酬一定是來自公司薪酬池的。

第二個不同點是它們所代表的激勵文化，提成是個人與公司的分利，它倡導(dǎo)的激勵文化是，“來，我們談?wù)勅绾畏殖?rdquo;，是零和博弈的文化；獎金是對達成的成果和符合企業(yè)價值觀行為的一種獎勵，它倡導(dǎo)的文化是，“來，你這個做得很好，我們獎勵你。”如果是通過總薪酬-底薪的公式來計算獎金，更是這種獎勵文化的全面體現(xiàn)。

在獎金或總薪酬的激勵文化下，公司始終是主動地行駛薪酬資源的分配權(quán)，但在提成制的激勵文化下，公司喪失了部分主動權(quán)，某種程度是被挾持的狀態(tài)。“挾持”聽起來有員工主動的意思，其實也不盡然，這種挾持狀態(tài)是薪酬激勵的分配理念所造成的必然結(jié)果。

深響：除了底薪、獎金、提成，現(xiàn)在很多企業(yè)也會把股權(quán)/期權(quán)作為整體薪酬的一部分，您如何看待股權(quán)/期權(quán)的作用，在進行這方面的激勵設(shè)計時應(yīng)該注意一些什么問題？

肖南：現(xiàn)在期權(quán)在初創(chuàng)公司還有一定的市場，但它作為一個長期激勵工具的作用正在逐步地削弱，這跟一級資本市場的活躍程度有關(guān)。一級資本市場越活躍期權(quán)作為一種激勵手段越有價值。

如果是上市公司的話，期權(quán)基本都不用了，取而代之的是限制性股票RSU。限制性股票至少有三個好處：1）可以將員工的利益跟公司長期綁定；2）可以節(jié)省寶貴的薪酬資源；3）可以讓競爭對手挖人的成本大幅提升，起到很好的留人效果。

深響：以上都是“老板視角”的問題，同時我們也希望聊聊“員工視角”，作為打工人，我們應(yīng)該如何去理解、判斷公司給出的薪酬方案和激勵制度？如何透過人力機制，理解公司的理念思路？

肖南：薪酬政策的透明度是一個好的視角，注意，不是薪酬的透明度，而是薪酬政策的透明度。一個好的薪酬政策通常會有明確薪資結(jié)構(gòu)，比如基本工資、獎金、福利和股權(quán)等。如果公司在薪酬結(jié)構(gòu)方面透明，員工就能更清楚自己的努力如何直接影響收入。模糊或復(fù)雜的薪酬方案，往往暗示管理層對薪酬還是一籌莫展。

在面試的過程中，無論是公司或個人都可通過面試過程中的提問發(fā)現(xiàn)各自的薪酬理念。比如，公司跟你討論offer的時候提出公司是通過提升固浮比來增加激勵，如果你來自一個過程主張激勵文化的企業(yè)，你會馬上感覺到這家公司的激勵理念的不同之處。反之亦然，如果你面試過程中問道，公司的提成系數(shù)是怎樣的諸如此類的問題，對方也馬上能發(fā)現(xiàn)你的激勵理念是怎樣的。

02 人力問題也是經(jīng)營管理問題

深響：您提到的“人力資本”概念讓人印象深刻，尤其是“劣幣驅(qū)逐良幣”這個觀點，可否再為我們詳細解讀一下，在一家企業(yè)中人才劣幣驅(qū)逐良幣是怎么發(fā)生的，我們?nèi)绾文鼙苊膺@種情況的發(fā)生？為什么會出現(xiàn)“人才越少的企業(yè)越浪費人才 ”的情況？

肖南：我在《人力資源其實很簡單》這本書中提到過，人力資本與金融資本有許多共同點，比如驅(qū)優(yōu)性和逐利性，這兩個特點導(dǎo)致它們的流向是扎堆的。它不受物以稀為貴和供求關(guān)系的這些典型的經(jīng)濟規(guī)律影響。比如，并不是哪里缺錢或人才它們就流向哪里，相反它們是流向資本和人才密集的地區(qū)。比如美國的華爾街和硅谷，中國的北上廣深等資本和人才相對密集的地區(qū)。

如果了解了這個人力資本特性，企業(yè)要做的就是不斷增加企業(yè)的人才密度和優(yōu)秀率。比較優(yōu)秀的企業(yè)每年都會對人員流失率做“可惜”regret和“不可惜”non-regret的分類分析，如果可惜率高于不可惜率說明優(yōu)秀人才開始流失，如果不解決這個問題就會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。

深響：在考核管理人才過程中通常有兩種風格，“結(jié)果主張”和“過程主張”。您其實是“過程主張”的擁躉，但“過程主張”可能會面臨比如1）難以量化評估的問題，或許會有一些員工會“表演”過程，比如假裝加班，監(jiān)測過程比監(jiān)測結(jié)果難多了；2）時間差的問題，現(xiàn)在人們跳槽頻繁，“過程”可能還沒結(jié)束，這個人已經(jīng)離職了……如何去應(yīng)對過程主張式考核所面對的難量化、難監(jiān)測、出成果時間滯后等問題？

肖南：管理界沒有什么靈丹妙藥啊，我們不能簡單地認為只要從結(jié)果主張轉(zhuǎn)到過程主張，企業(yè)的績效考核問題就迎刃而解了。理念轉(zhuǎn)變后要有配套的方法、工具、企業(yè)文化和管理者的工作方法等。

比如，“難以量化”就是一個用結(jié)果主張思維方式來提問的一個典型表現(xiàn)，KBI是行為指標，確實不容易量化，但是可以分值化。雖然“過程主張”是長期主義，但并不是說長期主義就不注重短期的管理，它反而更注重短期管理。“過程主張”下，你干了三個月我就已經(jīng)熟知你的能力了，而“結(jié)果主張”可能得一個完整的項目周期，甚至更長時間。海底撈的張勇就在書里寫到過為什么不用KPI考核，因為KPI等結(jié)果出來，已經(jīng)晚了。

所以管理者不能是甩手掌柜。在過程主張的企業(yè)里，老板其實比員工更忙，因為他們要時刻根據(jù)過程管理中獲得的信息來分析目標達成的情況，如果目標達成不順利該如何糾正等。

深響：說到KPI和KBI，另一種衡量關(guān)鍵指標的考核工具是OKR。OKR一度被神化，也被很多企業(yè)全面應(yīng)用。但現(xiàn)在似乎又都嫌棄OKR了。您怎么看OKR在中國的實際應(yīng)用情況？是大家用錯了嗎，還是OKR本身有局限？

肖南：OKR是過程管理工具，O是一個可衡量的輸出指標，三個KRs是輸入指標，所謂輸入就是過程。它的邏輯是只要輸入正確輸出不會差到哪里。但是很多企業(yè)將OKR考核結(jié)果給員工的獎金掛鉤，結(jié)果就是將OKR給KPI化了。

另外，在眾多關(guān)于OKR的文章和書籍中，有一個最重要的觀點沒有被提及，就是那些成功使用OKR的公司都給OKR做了一個大大的補丁，就是360績效反饋。是用OKR+360來決定每一個人的績效評估等級ABC，然后根據(jù)這個績效等級來決定總薪酬。

深響：在中國企業(yè)家圈子里曾經(jīng)流行過一句話“增長是最好的團建”。我個人的感受也是，增長好的時候，什么機制都是對的。一旦業(yè)績不行了，什么機制都是錯的。合理的人力資源管理機制，到底能對一個人的去留起到哪些作用？滯漲情況下，總薪酬的理念同樣適用嗎？

肖南：我同意這樣的說法。但增長期和停滯期兩種情況下，管理者都是要忙碌的。增長期管理者需要忙著招聘更多優(yōu)秀的人才加入到公司，停滯期或者衰退期要考慮降本增效。

降本增效的話，總薪酬也同樣適用。如果你認為員工們都非常優(yōu)秀但你必須降薪，那么統(tǒng)一降薪是比較好的做法，當企業(yè)恢復(fù)了增長再統(tǒng)一漲回去。那種重新談判底薪的方法對士氣打擊會比較大。還有一種方法是不降薪但進行人員優(yōu)化。這種策略比較成功的案例是Netflix，Netflix優(yōu)化完之后，人才密度提升，生產(chǎn)率反而增加了很多。