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海爾模式的成功對(duì)外輸出，也是中國(guó)幾千年深厚歷史文化重新開始影響全球的一個(gè)縮影。

近日，一部名為《潮起東方》的原創(chuàng)音樂(lè)劇在社會(huì)中引起廣泛關(guān)注。

一方面，源于其是國(guó)家級(jí)院團(tuán)中國(guó)東方演藝集團(tuán)繼《只此青綠》與《將進(jìn)酒》等爆款作品后的又一力作，由行業(yè)頂級(jí)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作與超豪華演員陣容出演；另外一方面，其是以熱門的商業(yè)題材為主體，演繹了一場(chǎng)波瀾壯闊的企業(yè)發(fā)展史詩(shī)，開啟了企業(yè)跨界創(chuàng)制大型原創(chuàng)音樂(lè)劇的先河；更關(guān)鍵的是，這部音樂(lè)劇是以國(guó)人極為熟悉的著名企業(yè)海爾的40年發(fā)展歷程為故事原型，內(nèi)容充實(shí)震撼。

當(dāng)前，商業(yè)已經(jīng)成為社會(huì)最重要的組成部分，商業(yè)題材的藝術(shù)內(nèi)容也是觀眾最為喜聞樂(lè)見的方向之一。而中國(guó)最頂級(jí)演藝集團(tuán)與最頂級(jí)企業(yè)的聯(lián)合，自然受到觀眾的格外關(guān)注。

該音樂(lè)劇已經(jīng)于10月30日在深圳保利劇院完成首演。演出開始后，劇場(chǎng)內(nèi)1200多個(gè)座位座無(wú)虛席，劇中的“誰(shuí)出的問(wèn)題，誰(shuí)就把冰箱給我砸了”“我們要向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊”“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”“我看見浪潮自東方而來(lái)”……等劇情，完美詮釋了海爾40年發(fā)展的波瀾壯闊。演出結(jié)束后，觀眾掌聲經(jīng)久不息，一方面是為演員的精彩演出而喝彩，另一方面是為中國(guó)有海爾這樣一家屹立在全球舞臺(tái)中央的企業(yè)而感到自豪。后續(xù)，這場(chǎng)音樂(lè)劇還將走進(jìn)長(zhǎng)沙、西安、成都、北京與青島等城市進(jìn)行巡演。

在中國(guó)不乏一些出色的企業(yè)，那么東方演藝集團(tuán)為什么會(huì)選擇以海爾作為故事原型，來(lái)創(chuàng)作這部音樂(lè)大劇呢？

在商業(yè)領(lǐng)域，有一本著名的暢銷書叫《基業(yè)長(zhǎng)青》，這本書所提到的“基業(yè)長(zhǎng)青”被公認(rèn)為是一家企業(yè)所追求的最高愿景。而基業(yè)長(zhǎng)青有兩個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是時(shí)間上的持久，另外一個(gè)是業(yè)務(wù)的健康度。如果說(shuō)中國(guó)有哪一家企業(yè)最符合基業(yè)長(zhǎng)青的標(biāo)準(zhǔn)的話，非海爾莫屬，其很好地滿足了“持久”與“健康”這兩個(gè)關(guān)鍵詞。以海爾為故事原型，相比其他企業(yè)更能充分展現(xiàn)改革開放以來(lái)中國(guó)商業(yè)所取得的卓越成就。

首先，我們看海爾的“持久”。

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的1984年，相繼誕生了海爾、聯(lián)想與萬(wàn)科日后享譽(yù)全國(guó)的三家大企業(yè)，它們也都被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)的“活化石”。而在之前的年份，沒(méi)有一家后來(lái)特別成功的企業(yè)出現(xiàn)，因此1984年又被公認(rèn)為是中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)開端的元年。

從1984年到2024年的40年時(shí)間里，中國(guó)經(jīng)歷了多輪經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)周期與用戶需求的劇變，在此過(guò)程中有大量知名企業(yè)不斷隕落。而海爾在這40年的時(shí)間里，卻能夠持續(xù)進(jìn)化，一直屹立在中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)的中央，其無(wú)疑是中國(guó)最具持久性的一家優(yōu)秀企業(yè)。

其次，我們看海爾的“健康”。

提起海爾，公眾第一直覺(jué)往往還是它的家電業(yè)務(wù)，其實(shí)它早已經(jīng)不只是一家家電企業(yè)，而是一家擁有3大主業(yè)，6家上市公司的全球化物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)。

例如，從全球化維度來(lái)看，海爾目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)深入全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)全球超過(guò)10億的用戶家庭，在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、71個(gè)研究院、35個(gè)工業(yè)園、143個(gè)制造中心與23萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)。從業(yè)務(wù)維度來(lái)看，海爾集團(tuán)涵蓋智慧住居、大健康與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大板塊。

其中，智慧住居板塊是海爾的基本盤業(yè)務(wù)，其以旗艦上市公司海爾智家為主體，架構(gòu)了三條發(fā)展曲線。第一曲線是以智能家電、智慧家庭為核心的智慧生活業(yè)務(wù)，布局有海爾Haier、卡薩帝Casarte、Leader、GE Appliances、Fisher & Paykel、AQUA與Candy七大全球化高端品牌，全球首個(gè)智慧家庭場(chǎng)景品牌三翼鳥，以及衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)生態(tài)品牌。第二曲線是以商用暖通、智控系統(tǒng)為主的智慧樓宇解決方案業(yè)務(wù)；第三曲線是致力于提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)與家庭機(jī)器人業(yè)務(wù)。

在大健康領(lǐng)域，海爾構(gòu)建了盈康一生生態(tài)，涵蓋生命科學(xué)的科研設(shè)備產(chǎn)業(yè)、臨床醫(yī)學(xué)的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)以及生物科技的血制品產(chǎn)業(yè)，分別對(duì)應(yīng)海爾生物、盈康生命與上海萊士三家上市公司，這三家公司的市值合計(jì)高達(dá)數(shù)百億人民幣。

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)板塊，海爾布局有世界級(jí)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)卡奧斯，并打造了城市治理、汽車場(chǎng)景以及新能源三大行業(yè)解決方案，助力不同領(lǐng)域的企業(yè)進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

產(chǎn)業(yè)多元化，一直是全球商業(yè)界的一個(gè)終極難題。如果多元化，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去聚焦，影響到主業(yè)的發(fā)展；如果不去多元化，主業(yè)又往往會(huì)面臨產(chǎn)業(yè)衰退而消亡的巨大風(fēng)險(xiǎn)。而海爾不僅在智慧住居這個(gè)基本盤業(yè)務(wù)欣欣向榮的同時(shí)，還在大健康與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)極具前景的新興產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)頗具規(guī)模。所以，未來(lái)無(wú)論中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生什么樣的新變化，都不會(huì)影響海爾集團(tuán)在較長(zhǎng)一段時(shí)間的健康發(fā)展。

在《潮起東方》音樂(lè)劇中，也向觀眾展示了海爾上述全球化物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的業(yè)務(wù)全景。一些不熟悉海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)的觀眾，一方面為其宏大的產(chǎn)業(yè)格局而驚嘆，另一方面對(duì)一個(gè)全新的海爾感到陌生與好奇，其真實(shí)的商業(yè)成就超出了之前大多數(shù)人的想象。那么，海爾集團(tuán)是如何做到上述成就的呢？

《礪石商業(yè)評(píng)論》在長(zhǎng)期商業(yè)研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，要想了解一家企業(yè)的優(yōu)秀之處，其多體現(xiàn)在一些外界較為忽視的細(xì)節(jié)之中。在對(duì)海爾的大量細(xì)節(jié)進(jìn)行調(diào)研觀察后，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)讓筆者印象深刻?！冻逼饢|方》音樂(lè)劇中，也精準(zhǔn)地把握住了這兩點(diǎn)。

其中，第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，海爾總是能敏銳洞察不同區(qū)域，不同國(guó)家用戶的一些個(gè)性化需求，并在產(chǎn)品上進(jìn)行滿足。

例如，在中東地區(qū)，針對(duì)當(dāng)?shù)赜脩魫?ài)戴頭巾、穿大袍子，以及家庭人口較多的特點(diǎn)，海爾研發(fā)了一款搭載了“abaya care”大袍子洗程序，一次能洗30多件大袍子的超大筒徑洗衣機(jī)。

在非洲國(guó)家，針對(duì)很多地方經(jīng)常停電的狀況，海爾專門為尼日利亞用戶推出了“停電100小時(shí)不化凍”的冷柜。

在日本，針對(duì)大城市上班族居住空間較小，單身人士生活范圍有限的特點(diǎn)，海爾專門為單身人士打造了一款超薄冰箱。后來(lái)在新冠疫情期間，為了滿足用戶食品飲料等冷凍儲(chǔ)藏需求量的增加，海爾旗下的AQUA日本，又推出了一款寬度僅有36cm的行業(yè)最“瘦”冷柜產(chǎn)品。

在泰國(guó)，由于當(dāng)?shù)爻睗竦沫h(huán)境使空調(diào)內(nèi)部極易滋生霉菌，需要反復(fù)清洗，不但給當(dāng)?shù)赜脩魩?lái)高昂的清洗費(fèi)用，還占用了用戶的大量時(shí)間。針對(duì)這一痛點(diǎn)，海爾在2016年原創(chuàng)自清潔專利技術(shù)，打造出了“會(huì)洗澡”的自清潔空調(diào)。

在海爾內(nèi)部，類似上述基于用戶需求的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新還有很多，我們?cè)谶@里不一而足。正是這樣一款款為用戶而生的產(chǎn)品，最終成功打動(dòng)了一個(gè)個(gè)用戶，讓海爾在全球不同國(guó)家地區(qū)的家電市場(chǎng)不斷贏得口碑與市場(chǎng)份額，最終實(shí)現(xiàn)“全球創(chuàng)牌”的成功。

在公眾較為熟悉的智慧住居業(yè)務(wù)之外，外界都較為對(duì)海爾的大健康板塊與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)板塊的崛起較為好奇。這二者的發(fā)展，其實(shí)與海爾家電業(yè)務(wù)的發(fā)展邏輯類似，都并非海爾高層自上而下的頂層設(shè)計(jì)，而是海爾業(yè)務(wù)一線員工基于用戶需求自下而上的底層創(chuàng)新。

例如，海爾生物最早是為了解決醫(yī)院客戶在采血、用血過(guò)程中儲(chǔ)存難，浪費(fèi)較多的需求痛點(diǎn)，研發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)超低溫冰箱，并打破了國(guó)外品牌在該領(lǐng)域30多年的壟斷局面。之后，海爾生物又以低溫存儲(chǔ)冷柜網(wǎng)器為基礎(chǔ)，打造了血聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景解決方案，并復(fù)制裂變出疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等場(chǎng)景生態(tài)，最終于2019年10月在科創(chuàng)板成功上市。目前，海爾生物醫(yī)療產(chǎn)品及解決方案已應(yīng)用于全球140余個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

卡奧斯的誕生，最早也是源于海爾上下游合作伙伴的需求。為了滿足這些合作伙伴的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，海爾將自己內(nèi)部的數(shù)字化平臺(tái)逐漸升級(jí)為可擴(kuò)展的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)COSMOPlat，目前卡奧斯已在家電、電子、食品飲料、光纖等行業(yè)賦能打造12座燈塔工廠，是行業(yè)賦能打造燈塔工廠數(shù)量最多的企業(yè)。

讓筆者印象深刻的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，海爾總是能夠隨著時(shí)代變遷而進(jìn)行持續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)化。

從1984年成立至今，海爾集團(tuán)先后經(jīng)歷了名牌、多元化、國(guó)際化、全球化品牌與網(wǎng)絡(luò)化五個(gè)戰(zhàn)略階段，現(xiàn)在正處于第六個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

詳細(xì)了解上述六個(gè)戰(zhàn)略階段，會(huì)讓我們對(duì)海爾這家企業(yè)更加欽佩。這是因?yàn)槲覀儠?huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，其尚未完成海爾在很多年前完成的前三個(gè)戰(zhàn)略階段。

例如，在多元化的戰(zhàn)略階段，海爾通過(guò)激活“休克魚”的模式，先后兼并18家企業(yè)。通過(guò)輸出海爾集團(tuán)的文化與管理，這些被兼并企業(yè)全部扭虧為盈，也帶動(dòng)海爾集團(tuán)發(fā)展成為覆蓋冰箱、冰柜、洗衣機(jī)與空調(diào)等全品類的綜合家電企業(yè)。

在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)一方面推動(dòng)在生產(chǎn)制造與產(chǎn)品功能上的互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面還推動(dòng)更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的組織與管理變革，由“制造產(chǎn)品的加速器”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;孵化創(chuàng)客的加速器”，建立了面向全球的孵化創(chuàng)客的平臺(tái)海創(chuàng)匯，也陸續(xù)涌現(xiàn)出了海爾生物、卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與雷神電腦等大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功在家電主業(yè)之外完成了新業(yè)務(wù)曲線的培育。

當(dāng)下，中國(guó)能在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功的企業(yè)不在少數(shù)，但能像海爾在多元化與網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，便通過(guò)文化與管理輸出，以及組織管理變革，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)不斷成功的企業(yè)少之又少，而這已經(jīng)是海爾在10-20年前便完成的成就。海爾當(dāng)前所攻堅(jiān)的生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，更是在理念與實(shí)踐上遠(yuǎn)遠(yuǎn)走到整個(gè)商業(yè)界的前面。

無(wú)論是對(duì)用戶需求的敏銳洞察與及時(shí)滿足，還是公司戰(zhàn)略的持續(xù)迭代進(jìn)化，這都需要一種以“信任授權(quán)與主動(dòng)擔(dān)當(dāng)”為核心的文化機(jī)制，才能讓員工們時(shí)刻將用戶需求放在至高無(wú)上的位置，時(shí)刻將新一階段的戰(zhàn)略作為必達(dá)的使命。在這種“信任授權(quán)與主動(dòng)擔(dān)當(dāng)”的文化背后，則是海爾創(chuàng)業(yè)40年來(lái)始終聚焦于“人”，以實(shí)現(xiàn)“人的價(jià)值最大化”為使命。體現(xiàn)這種使命的核心是海爾首創(chuàng)的人單合一模式。

人單合一模式是張瑞敏先生于2005年9月20日提出，致力于解決企業(yè)的大企業(yè)病問(wèn)題，至今已經(jīng)19年的時(shí)間。人單合一的核心，便是基于每一個(gè)人都有被尊重與認(rèn)可的愿望，圍繞“人的價(jià)值最大化”去建立的一種充分釋放員工潛力與自由的機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉(zhuǎn)變。所謂自主人，就是將CEO最重要的三權(quán)（決策權(quán)、人事權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)）讓渡給員工，讓員工人人成為創(chuàng)客，成為自己的CEO。自組織，就是自主人自我組織起來(lái)，大家志同道合，共同發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一個(gè)共同的目標(biāo)，形成一個(gè)鏈群合約，在交互過(guò)程當(dāng)中創(chuàng)造出新的價(jià)值。

這種自主人與自組織，成功解決了企業(yè)與員工零距離、企業(yè)與用戶零距離，以及員工與用戶零距離的難題，從而使得各個(gè)業(yè)務(wù)一線的員工總能夠敏銳洞察并及時(shí)滿足用戶需求，這最終帶來(lái)海爾各個(gè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升與戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)化。

《潮起東方》里的幾代海爾員工，便是海爾勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新的“自主人”的真實(shí)投影。個(gè)體的努力匯聚成潮，推動(dòng)海爾集團(tuán)從小工廠一步步蛻變?yōu)槿蚓揞^，不僅深刻反映了中國(guó)改革開放以來(lái)社會(huì)變遷與個(gè)體命運(yùn)的交織共生，也是億萬(wàn)堅(jiān)韌不屈、奮發(fā)向上的中國(guó)人的寫照。

目前，海爾“人單合一“模式的影響已經(jīng)不僅限于國(guó)內(nèi)，其還在全球范圍產(chǎn)生較大影響。例如，海爾于2016年并購(gòu)的GE Appliances，曾是全球最頂尖的家電巨頭企業(yè)，但隨著全球產(chǎn)業(yè)格局的變化，逐漸衰退。而在海爾集團(tuán)完成收購(gòu)后，其沒(méi)有更換一臺(tái)設(shè)備，沒(méi)有派遣一個(gè)人，只是引入了人單合一模式，便激發(fā)了GE Appliances全體員工的創(chuàng)新活力，不到兩年時(shí)間，便讓其從連續(xù)虧損10年到扭虧為盈，目前成為美國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)。

此外，2018年，海爾并購(gòu)斐雪派克，引入人單合一模式后，幫助其營(yíng)收和利潤(rùn)連創(chuàng)新高。2019年，海爾并購(gòu)歐洲知名家電品牌Candy，在并購(gòu)的第一年，便實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)翻番。在日本，通過(guò)落地“人單合一”模式，打破日本企業(yè)固化的年功序列制，海爾成功盤活并購(gòu)前連續(xù)虧損8年的三洋品牌…….

在全球商業(yè)界，在營(yíng)收與利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)上取得巨大成功的企業(yè)有很多，但能從文化與管理模式對(duì)外部企業(yè)產(chǎn)生影響的并不多。上述一個(gè)個(gè)“點(diǎn)石成金”的案例，則充分證明海爾模式的優(yōu)越性。在過(guò)去很多年，中國(guó)企業(yè)主要是向西方企業(yè)學(xué)習(xí)管理，而海爾開拓性地實(shí)現(xiàn)了中國(guó)文化與管理模式的反向輸出，真正做到了此次音樂(lè)劇劇名所表達(dá)的“潮起東方”。

在海爾“人單合一”模式背后，內(nèi)含了很多源自中國(guó)傳統(tǒng)文化經(jīng)典的思想精髓。例如，《道德經(jīng)》一書中的“無(wú)為，而無(wú)不治”“太上，不知有之”與《莊子》一書中的“雖有至知，萬(wàn)人謀之”，都與海爾“人單合一”模式背后的理念有著深層次的契合。海爾模式的成功對(duì)外輸出，既是中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的一個(gè)案例，也是中國(guó)幾千年優(yōu)秀歷史文化重新開始影響全球的一個(gè)縮影。

一切過(guò)往，皆為序章。

過(guò)去40年，是海爾集團(tuán)蓬勃發(fā)展的40年，也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)載入歷史史冊(cè)波瀾壯闊的40年。但我們不應(yīng)該長(zhǎng)期沉湎在對(duì)過(guò)去40年輝煌的留戀，而是要尋找到打開未來(lái)40年的新鑰匙。尤其是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)急需新增長(zhǎng)動(dòng)能的當(dāng)下。

海爾的探索與實(shí)踐可以給到其他中國(guó)企業(yè)一些重要啟示。當(dāng)前，海爾雖然已經(jīng)到了如此大的體量，但它依然還能夠像大象一樣輕盈地跳舞，大量基于用戶需求的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新還在它的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷發(fā)生，這種創(chuàng)新將支撐海爾集團(tuán)在下一個(gè)40年，甚至下一個(gè)100年的茁壯成長(zhǎng)。

我們期待，未來(lái)中國(guó)能夠有越來(lái)越多的企業(yè)回歸“人”這一根本，去推動(dòng)企業(yè)從工具人到自主人，從科層制到自組織的轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)“人的價(jià)值最大化”，那么其發(fā)展勢(shì)必將生生不息。而在這一系列優(yōu)秀企業(yè)的共同合力下，中國(guó)這艘東方巨輪將會(huì)演變成一支現(xiàn)代化的航母艦隊(duì)，繼續(xù)迎風(fēng)破浪，潮起東方。