2024年，在線下零售一片哀嚎之下，胖東來似乎活成了國(guó)內(nèi)零售業(yè)的密碼，同時(shí)也變身成為各大零售企業(yè)的咨詢公司，四處幫助“友商”救火，就連一直名聲在外的永輝超市，也成了救火對(duì)象。

作為曾經(jīng)國(guó)內(nèi)生鮮超市的“扛把子”，永輝超市這幾年過的并不如意，不僅連年虧損、接連閉店，而且還被各種負(fù)面新聞纏身，市場(chǎng)形象和品牌力大大受損，股價(jià)也是一落千丈。在此危局之下，永輝不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，低下了高昂的頭，開始向胖東來虛心求教。

血虧90億，永輝低下了高昂的頭

Wind數(shù)據(jù)顯示，2021-2023年，永輝超市的營(yíng)業(yè)收入，分別為910.62億元、900.91億元、786.42億元，同期凈利潤(rùn)分別為-44.95億元、-30億元、-14.65億元。過去三年，永輝超市不僅爆虧接近90億，營(yíng)收也創(chuàng)下了上市以來的首次“三連跌”，這與此前如日中天的永輝，簡(jiǎn)直判若云泥。從公開的資料來看，永輝超市的業(yè)績(jī)之所以會(huì)出現(xiàn)如此之大的“反差”，與其近些年來面臨的一系列內(nèi)外部環(huán)境變化不無關(guān)系。

首先，永輝內(nèi)部啟動(dòng)的新零售實(shí)驗(yàn)，不僅使其面臨巨大經(jīng)營(yíng)壓力，還加劇了內(nèi)部管理層的分歧。從公開資料來看，早在2010年上市時(shí)，永輝超市的營(yíng)收還僅有123.18億元；而到了2013年，其營(yíng)收就已經(jīng)攀升到了305.43億，短短3年就翻了3倍。從2017年到2020年，其在短短四年之內(nèi)，就將營(yíng)收再次翻倍，發(fā)展非常迅猛。然而，到了2021年之后，其營(yíng)收便開始急轉(zhuǎn)直下了。

究其本源，永輝超市在那幾年加速推進(jìn)的線下新零售，正是拖累其業(yè)績(jī)下滑的核心因素。在盒馬推出盒馬鮮生之后，永輝緊隨其后也推出對(duì)應(yīng)的線下零售超市，而在其激烈推進(jìn)了幾年零售數(shù)字化之后，永輝線上雖然終于有了起色，但線下卻虧損嚴(yán)重，而且虧損還愈演愈烈。加之2020年之后，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭們興起的“互聯(lián)網(wǎng)賣菜”大戰(zhàn)，又進(jìn)一步增大了永輝的市場(chǎng)投入，增加了其營(yíng)銷開支，導(dǎo)致其本就“羸弱”的業(yè)績(jī)，更加雪上加霜。

在巨大壓力之下，永輝內(nèi)部管理層圍繞永輝超市與永輝新零售的戰(zhàn)略決策，也產(chǎn)生了分歧。

早在2017年，就有媒體傳出張氏兄弟意見不合的消息，而矛盾在2018年正式爆發(fā)，當(dāng)時(shí)永輝超市發(fā)布公告，宣布解除一致行動(dòng)人關(guān)系，哥哥張軒寧主導(dǎo)永輝的新零售業(yè)務(wù)，張軒松則掌舵永輝超市。這種戰(zhàn)略分歧，無疑給永輝超市帶來諸多不利影響。

其次，近幾年國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的不景氣，也波及到了永輝超市，對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了不良影響。從行業(yè)來看，過去三年整個(gè)商超行業(yè)進(jìn)入了“寒冬”，在需求減少疊加直播帶貨的雙重沖擊下，商超行業(yè)更是出現(xiàn)了“倒閉潮”。

以2022年為例，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，12家超市上市企業(yè)在2022年新開481家門店，卻關(guān)閉646家門店，整體門店數(shù)量有減無增，即便是像大潤(rùn)發(fā)這樣的行業(yè)巨頭，也沒能逃過關(guān)店的命運(yùn)。作為行業(yè)龍頭的永輝超市，自然也不例外。從公開資料來看，永輝超市在過去三年，總計(jì)關(guān)閉的門店超過了400家，實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況不容樂觀?？傊?，在內(nèi)外部一系列不利因素影響下，“巨虧”的永輝超市，不得不在現(xiàn)實(shí)面前，低下了高昂的頭顱。

爆改續(xù)命

為了早日走出困境，巨虧中的永輝超市，選擇與業(yè)內(nèi)翹楚胖東來聯(lián)手，試圖通過“爆改”來尋求一線生機(jī)。6月19日，經(jīng)過從5月31日至6月18日共計(jì)19天的閉店調(diào)改，被胖東來“爆改”的永輝超市鄭州信萬廣場(chǎng)店正式開業(yè)。正式開業(yè)后20分鐘左右，超市便開始采取限流舉措。那么，胖東來的到來，到底給永輝超市帶來了什么，讓其能夠在短期之內(nèi)發(fā)生如此改變呢？

其一，是優(yōu)化商品的品類結(jié)構(gòu)，重塑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，提升超市賣場(chǎng)的服務(wù)屬性。胖東來的出圈，某種程度上源于它的服務(wù)屬性，也源于它高品質(zhì)的商品類目。在介入永輝超市之后，胖東來的這一做法，也被復(fù)制到了永輝。比如，在鄭州信萬廣場(chǎng)店的調(diào)整中，永輝超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品，上新了10110個(gè)單品，其中門店商品結(jié)構(gòu)，達(dá)到了胖東來商品結(jié)構(gòu)的90%以上。

同時(shí)，在新設(shè)產(chǎn)品賣場(chǎng)的基礎(chǔ)上，永輝超市還新增了煙酒專柜，顧客休息區(qū)，并擴(kuò)大了烘焙區(qū)、現(xiàn)場(chǎng)加工區(qū)和熟食區(qū)，更新了門店的硬件設(shè)施，使整個(gè)門店的服務(wù)功能，更上一層樓，門店面貌煥然一新。通過將胖東來的供應(yīng)鏈直接接入永輝超市，迅速帶動(dòng)了永輝超市商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。隨后伴隨著各大服務(wù)消費(fèi)者的功能區(qū)的改造完成，永輝超市的賣場(chǎng)服務(wù)功能，進(jìn)一步得到了提升。

其二，是圍繞經(jīng)營(yíng)理念展開，重塑永輝超市的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，激發(fā)消費(fèi)者、員工的積極性。與商品改造相配套的是，胖東來的一套圍繞“心”的經(jīng)營(yíng)理念的落地。其具體包括改善員工福利待遇，調(diào)整動(dòng)線環(huán)境（顧客流動(dòng)路線）、設(shè)備設(shè)施、專業(yè)能力等諸多事項(xiàng)，創(chuàng)設(shè)一個(gè)尊重消費(fèi)者、尊重員工、尊重市場(chǎng)的消費(fèi)環(huán)境。

具體而言，胖東來首先將要改造的門店的員工工資，從平均2600元-3000元提升到了平均4000元以上，并提出之后企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，與員工的工資增長(zhǎng)保持同步，落實(shí)全年十天的年假休息制度等，以充分調(diào)動(dòng)員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性。在此基礎(chǔ)上，提升整個(gè)賣場(chǎng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，以提振整個(gè)賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)水平。

單單從胖東來改造后的單店效果來看，新改造后的永輝超市鄭州店，創(chuàng)造了單日營(yíng)收186萬元的成績(jī)，是改造之前的5.3倍，效果遠(yuǎn)超預(yù)期。但該門店的模式能否讓永輝超市實(shí)現(xiàn)順利續(xù)命，卻仍有待考證。

難成下一個(gè)胖東來？

從步步高到永輝，胖東來作為區(qū)域性的“小”企業(yè)，爆改上市“大”公司的消息，天然具備傳播性，也的確容易引起外界的關(guān)注。但類似這樣的爆改，于眾多“爆改”企業(yè)而言，究竟是一枝獨(dú)秀的“孤品”，還是值得大規(guī)模推廣的范本呢？目前來看，還不好說。

首先，中國(guó)市場(chǎng)地域廣袤、特色鮮明，每個(gè)區(qū)域都有各自的區(qū)域龍頭，針對(duì)一兩家店的調(diào)改成功，與規(guī)模性推廣不可同日而語。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)有零售門店的調(diào)改，不應(yīng)該是抱著“拿來主義”的態(tài)度，而是應(yīng)該基于現(xiàn)實(shí)和需要，兼顧生存和發(fā)展，綜合各種便利條件和成功因素，采取不同的模式、不同的渠道，確保變革能夠真正讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化。另外，倘若所有門店都采用統(tǒng)一的胖東來模式，也可能會(huì)產(chǎn)生新的同質(zhì)化問題。

目前來看，胖東來對(duì)步步高、永輝超市的門店改造，有一定的促進(jìn)作用。但能否就此推向全國(guó)，讓永輝超市在全國(guó)范圍內(nèi)的門店，都能夠跑通這一模式還很難確定，因?yàn)榫瓦B胖東來自己也沒有走出河南，因此很難去評(píng)價(jià)其規(guī)模化推廣的效果。

其次，針對(duì)商品的調(diào)改，可能使被調(diào)改超市損失原先供貨商的入場(chǎng)費(fèi)。公開信息顯示，步步高調(diào)改后，商品結(jié)構(gòu)達(dá)到胖東來的90%。這也就意味著，原本步步高的供貨商暫時(shí)被擱置，對(duì)于包括步步高、永輝超市在內(nèi)的企業(yè)來說，其未來還需要衡量，經(jīng)營(yíng)端產(chǎn)生的新利潤(rùn)，能否覆蓋原來供應(yīng)商損失的利潤(rùn)。

最后，胖東來的股權(quán)關(guān)系與其他上市公司不同，很多公眾企業(yè)很難完全像胖東來這種模式來打造企業(yè)。通過網(wǎng)上公開信息不難發(fā)現(xiàn)，胖東來本質(zhì)上是一個(gè)家族企業(yè)，以于東來為代表的于氏家族，占據(jù)絕對(duì)控股地位，這種股權(quán)關(guān)系決定了于東來，可以完全自主地決定企業(yè)的發(fā)展路徑和經(jīng)營(yíng)理念，而胖東來能夠拿出90%的利潤(rùn)分給員工，也與這個(gè)制度有很大關(guān)系。相比之下，永輝超市的股權(quán)關(guān)系就相對(duì)復(fù)雜，涉及利益群體眾多，要原原本本地按照胖東來的模式，將大部分利潤(rùn)分給員工基本不現(xiàn)實(shí)。

正因?yàn)槿绱?，永輝超市想要在實(shí)踐中復(fù)制胖東來的模式，必然存在很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谟跂|來看來，過去也有很多公司想要復(fù)制胖東來，什么都改了，但就是人員待遇不做調(diào)整，最后基本上都失敗了。因而在于東來看來，“肯共享利益”將是胖東來成功復(fù)制的關(guān)鍵。

綜合來看，無論是基于自身的情況還是體制機(jī)制，作為公眾企業(yè)的永輝超市，或?qū)⒑茈y成為下一個(gè)胖東來。