作者 | 麥卡

一封辭職信，讓娃哈哈的代際傳承困境，逐漸浮出水面。在企業(yè)最脆弱的時期，“繼承者之戰(zhàn)”的故事開始在娃哈哈集團內(nèi)外發(fā)酵。

7月18日，一則標題為《致娃哈哈集團全體員工的函》引起熱議。在信函上署名的人自稱是“宗馥莉”，表示決定辭去娃哈哈集團副董事長、總經(jīng)理職務，不再參與經(jīng)營管理。

而其提交辭職信的主要原因是，“由于娃哈哈集團部分股東就本人自宗慶后董事長離世后，對娃哈哈經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，致使本人無法繼續(xù)履行管理職責。”

對此，娃哈哈集團和宗馥莉本人尚未作出官方回應，但據(jù)界面新聞報道，據(jù)多位知情人士消息，此事屬實。一位娃哈哈經(jīng)銷商負責人稱，“本來宗馥莉和娃哈哈集團股東、高層一直在博弈和談判，主要是關(guān)于股權(quán)問題，我們知道這個事已經(jīng)一個多月了，現(xiàn)在（談判）沒談好。”

與辭去職務的消息相比，辭職信中重點透露的信息實則是，宗慶后去世已有5個月，但宗馥莉因股東干擾，還沒坐穩(wěn)位子，只能被迫請辭。

對于宗馥莉請辭的真實意圖，外界眾說紛紜：或許是為了爭取權(quán)利而以退為進，也可能是受困于內(nèi)部纏斗而徹底放棄。

宗馥莉參與集團管理的時間不短、野心不小，好戰(zhàn)好斗的特點，似乎決定了她不會輕易妥協(xié)。

自2004年畢業(yè)回國、下到娃哈哈一線歷練開始，宗馥莉就被宗慶后當做接班人培養(yǎng)。2018年以來，宗馥莉一步步靠近集團權(quán)力中心，手里掌握了不少核心資源。2024年初，宗馥莉在接受采訪時更是表達了決心，“下一個十年、二十年，我還是會堅守在這里。”

但一山不容二虎，伺機阻撓的公司元老，態(tài)度難以捉摸的國資，讓沖突變得更為復雜。從父親手中接過董事長的權(quán)杖并不容易，至少如今來看，宗馥莉與股東的博弈才剛剛開始。

01、接過權(quán)杖之前，宗馥莉還要與股東、元老掰手腕

自今年2月宗慶后逝世以后，宗馥莉作為唯一順位繼承人，自然而然被認為是帶領娃哈哈走下去的下一任掌門人。但事實卻是，至今宗馥莉還未如愿接棒，站到舞臺中央。

從信函中可以看到，在過去一段時間，宗馥莉猝不及防地迎來了其他大股東的發(fā)難，導致其對娃哈哈的經(jīng)營管理并不順暢。信函中提到了杭州市上城區(qū)人民政府和娃哈哈部分股東，事實上兩者才是娃哈哈集團“最有權(quán)力的人”。

從娃哈哈集團集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以看到，宗慶后并非娃哈哈的最大股東，宗馥莉完成繼承前者的股份后，也只是娃哈哈的第二大股東。

目前娃哈哈有三方股東，持股情況也比較復雜，其中，第一大股東為杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司（杭州上城區(qū)國資實控），持股46%；第二大股東為宗慶后（家族），持股29.4%；第三大股東為娃哈哈基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會），持股24.6%。

結(jié)合宗馥莉在娃哈哈內(nèi)部的位置、接棒后的改革舉動，可以解釋為何其他股東會伺機發(fā)難。

目前，宗馥莉已接手宗慶后名下20多家公司的法定代表人職務，包括杭州娃哈哈電子商務有限公司、浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州蕭山宏盛食品有限公司等。

但宗慶后持有的杭州娃哈哈集團有限公司的股份并非發(fā)生轉(zhuǎn)讓，宗馥莉并未直接持股娃哈哈集團，職務也并未變動。

對于宗馥莉而言，公司股權(quán)依據(jù)法理可以順利繼承，但董事長的職務，需要根據(jù)公司章程選舉產(chǎn)生。宗馥莉想要成為娃哈哈真正意義上的掌舵者，還需要讓股東達成多數(shù)一致。

股東的心思卻值得玩味。國資的態(tài)度難以捉摸，但娃哈哈職工持股會——代表公司元老利益的基層工會，似乎也并沒有站在宗馥莉這一邊。

職工持股會持有股權(quán)的娃哈哈相關(guān)公司，與宗慶后直接持股的娃哈哈旗下公司高度重合，包括浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州蕭山順發(fā)食品包裝有限公司等。

不難發(fā)現(xiàn)，職工持股會在很長一段時間內(nèi)，都與宗慶后的行動高度一致，但不可否認的是，即便在宗慶后時代，公司元老也可能各懷心思，作為二代的宗馥莉，在公司戰(zhàn)略決策上，主張較為激進的變革，不同于宗慶后近幾年表現(xiàn)出的溫和中庸，很容易與元老之間產(chǎn)生矛盾。

過去數(shù)年，在宗慶后的領導下，娃哈哈的內(nèi)部制度架構(gòu)和人事任命相對穩(wěn)定，近三年為數(shù)不多的大調(diào)整，是宗馥莉出任集團副董事兼總經(jīng)理。

宗馥莉上位后進行一系列的改革調(diào)整，明顯觸動了股東利益。早在今年初，宗馥莉就曾主導職工代表大會的會議，對2024年娃哈哈的發(fā)展方向進行規(guī)劃和部署，并將優(yōu)化管理制度、組織架構(gòu)。

從近期圍繞“宗馥莉侵占國有資產(chǎn)”內(nèi)容的舉報信可以看出，宗馥莉主張的改革，受到了股東的抵抗。

7月8日，一封名為《實錘舉報宏盛集團總裁宗馥莉侵占娃哈哈集團巨額國有資產(chǎn)》的帖子在網(wǎng)絡平臺被掛出。

舉報信中，自稱為“杭州娃哈哈集團有限公司前員工”的人，聲稱宗馥莉架空娃哈哈老臣、以宏盛系人員取代原管理層、通過宏勝集團直接對外委托生產(chǎn)、和境外投資公司合資投建工廠、調(diào)整采購路徑等情況，都是為了轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

前段時間，核心高管的職務調(diào)整，也暗示宗馥莉與股東在人事任命上的“角力”。據(jù)市界報道，今年5月，宗馥莉一口氣將三十多名中層領導，由正部級降為了副部，同時還引入了部分原宏勝集團的管理人員。

一系列人事調(diào)整中，不少重要老臣也發(fā)生了變動。據(jù)鳳凰網(wǎng)財經(jīng)報道，其中最引人注目的是三位元老：郭虹于2015年擔任杭州娃哈哈集團有限公司董事；蔣麗潔為娃哈哈集團黨委書記，自2019年擔任杭州娃哈哈集團有限公司董事；吳建林是娃哈哈集團常務副總經(jīng)理，曾被媒體譽為娃哈哈四大老臣之一。

宗馥莉?qū)⒑陝俚墓芾砣藛T引入娃哈哈，則是將“嫡系”親信派過來，爭取集團控制權(quán)的典型策略。

宏勝集團從2007年開始由宗馥莉獨立執(zhí)掌，以飲料為主業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈遍布全國，共有20個生產(chǎn)基地，40多家子公司及100多條生產(chǎn)線。宏勝集團的最大股東是持股98%的恒楓貿(mào)易有限公司，后者由宗馥莉100%持股。

如果接下來宗馥莉的辭職信并未生效，那么未來很長一段時間，圍繞國資、元老和新任接班人之間的博弈還將繼續(xù)下去。

02、宗馥莉抓緊搶籌碼，贏面有多大？

宗馥莉手中握有的籌碼已經(jīng)不少，但龐大的娃哈哈商業(yè)體系，容納了大量業(yè)務布局，宗馥莉想要真正掌握話語權(quán)，必須增強對集團的影響力和控制力。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，宗慶后持股了多達128家企業(yè)，其中部分經(jīng)過退出變更后，由宗馥莉100%持股、成為法定代表人。目前宗馥莉名下關(guān)聯(lián)企業(yè)有170余家，其中160余家為存續(xù)狀態(tài)，擔任法定代表人的企業(yè)有37家，擔任股東的企業(yè)有15家。

宏勝集團之外，娃哈哈旗下的不少重要公司，如今由宗馥莉握有實際控制權(quán)，包括杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈宏振投資有限公司、浙江啟力投資有限公司等，持股比例均在60%以上。

這些核心公司背后涉及的重要業(yè)務，為宗馥莉爭取到更多贏面。

圍繞娃哈哈食品，沒有太多公開信息，但其創(chuàng)建于1992年10月，幾乎是與娃哈哈集團同時成立。宏振投資方面，其業(yè)務版圖，涉及文化、科技、創(chuàng)投以及酒業(yè)等行業(yè)，在下游掌控了包裝、印刷、營銷、代工等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，通過控制相關(guān)公司還布局了電商業(yè)務（包括跨境電商業(yè)務）。

啟力投資也是娃哈哈商業(yè)版圖中的核心公司，涵蓋了娃哈哈在全國多地的分公司，包括營銷、包裝、代工等業(yè)務公司。

圖/娃哈哈官方微博

宗慶后名下的公司數(shù)量龐大，宗馥莉已經(jīng)在陸續(xù)接手，但還需要更多時間，與此同時，宗馥莉還要盡快掌控娃哈哈核心業(yè)務的生產(chǎn)和銷售鏈條。

此前的舉報信中提到，宗馥莉通過宏勝集團轉(zhuǎn)移訂單、投建工廠、調(diào)整采購路徑，如果情況屬實，很可能是宗馥莉以此方式擴充或轉(zhuǎn)移生產(chǎn)條線、銷售渠道。

渠道方面，近期電商平臺上出現(xiàn)了名為“娃哈哈創(chuàng)意旗艦店”的店鋪，在天貓上約有13萬粉絲，月銷超三萬件。店鋪背后的經(jīng)營主體是宏勝集團控制的杭州恒意電子商務有限公司。

在宗馥莉爭取核心業(yè)務控制權(quán)的過程中，也不忘為接下來的正式接班積累“群眾基礎”。

今年初以來，宗馥莉頻繁進行人事調(diào)整，是為了培養(yǎng)自己的隊伍。多次進行員工薪酬和福利調(diào)整，例如此前在一封寫給銷售團隊的內(nèi)部信中提到，經(jīng)總部討論決定，自5月份起每個銷售人員工資上調(diào)150%等，是為了聚攏人心。

對于宗馥莉而言，除了過去跟著其在宏勝集團創(chuàng)業(yè)、拼搏的員工和高管，娃哈哈集團內(nèi)部的人才，是否認可宗馥莉的領導，也是極其重要問題。

置身這場博弈，宗馥莉毫無疑問想要贏，但娃哈哈復雜的利益關(guān)系、龐大的商業(yè)版圖，都意味著其需要更多時間建立威信。

03、娃哈哈“積重難返”，宗馥莉短時間難以扭轉(zhuǎn)局面

圍繞宗馥莉的爭議，不僅來自公司控制權(quán)之爭，還來自大刀闊斧地改革，引發(fā)的一次次內(nèi)部地震。

宗馥莉謀劃的是全面深化的改革，產(chǎn)品、渠道、營銷體系方面都有大動作。產(chǎn)品方面，宗馥莉帶著娃哈哈趕赴高端化，瞄準特殊渠道，開拓新市場；渠道方面，力推線下渠道重構(gòu)計劃，在今年3月組建終端鋪貨突擊項目組，加大線下冰柜的投放力度；營銷方面，通過年輕化打法進行品牌煥新。

為了提升戰(zhàn)斗力，宗馥莉提升銷售人員福利，也大力推進經(jīng)銷商末位淘汰機制。但短時間內(nèi)，娃哈哈的年輕化營銷、高端市場擴張都未能取得明顯成效，被消費者記住的，還是純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線等傳統(tǒng)產(chǎn)品。

宗馥莉獨立操盤打造的飲料品牌KellyOne，近期推出的椰子牛乳、高鈣多維牛奶、復合果汁等其他新產(chǎn)品，都未能成為推動娃哈哈銷量增長的拳頭產(chǎn)品。

此番進攻，也暴露了娃哈哈的內(nèi)部問題。隨著飲料市場的供需變化，娃哈哈一直依賴的聯(lián)銷體模式，難以快速響應集團決策、市場需求。此外，集團對渠道以及經(jīng)銷商的控制力逐漸減弱，現(xiàn)有生產(chǎn)線的提質(zhì)增效也迫在眉睫。

例如，在近期加大營銷、線下鋪推后，娃哈哈的產(chǎn)能卻拖了后腿。在頻繁缺貨的情況下，經(jīng)銷商很難完成集團下達的目標。據(jù)36氪報道，娃哈哈經(jīng)銷商李爭提到，過去是同期保增長就行，今年考核變成同期100%增長，這很“不現(xiàn)實”，并非不想賣，而是產(chǎn)能跟不上，常常處于缺貨狀態(tài)。

改革的阻力不僅來自于內(nèi)部，也源于外部市場競爭的白熱化。或許是為了在娃哈哈動蕩之際，抓緊搶占市場，農(nóng)夫山泉也展開了新一波攻勢。今年4月推出綠瓶裝、進入純凈水賽道后，大打價格戰(zhàn)，部分渠道價格甚至下探到0.66元/瓶。

農(nóng)夫山泉還針對娃哈哈的競品進行渠道“動員”，農(nóng)夫山泉有限公司遼北大區(qū)曾在6月發(fā)布“送娃回家”的政策，鼓勵員工將娃哈哈的專用水堆，替換成自家的。

而過去數(shù)月，對于農(nóng)夫山泉的價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，娃哈哈沒有靈活的火力進行還擊。

在農(nóng)夫山泉大打價格戰(zhàn)時，娃哈哈甚至曾因缺貨出現(xiàn)漲價。據(jù)第一財經(jīng)報道，今年2月中旬，淘寶上一家銷售多種品牌飲用水的門店，5桶14.8升的娃哈哈純凈水售價為95元。到了3月26日，相同的產(chǎn)品售價已上升至120元，漲幅約25%。

改革需要經(jīng)歷漫長過程，不可能在短時間內(nèi)一蹴而就，除了圍繞行業(yè)形勢推進業(yè)務體系的全面優(yōu)化，也需要對管理模式進行相應的調(diào)整。

宗馥莉正式接棒后，可能娃哈哈才能真正集中精力、刮骨療毒。與大多傳統(tǒng)企業(yè)的二代相同，相比于父親講人情、偏中庸的管理之道，宗馥莉更看重規(guī)章制度，更習慣現(xiàn)代化的管理方式。

宗慶后曾帶領娃哈哈實現(xiàn)了從0到1的積累，但也留下了不少遺留問題。宗馥莉正式掌舵后，面臨是集團從1到100的發(fā)展階段遭遇的挑戰(zhàn)，從產(chǎn)業(yè)變革趨勢下不得不進行的業(yè)務轉(zhuǎn)型，到公司走得更遠后、擁抱資本市場的大動作，都將考驗一個領導者的冷靜果敢、智慧耐心。

娃哈哈如今的成功，不屬于宗馥莉。只有贏下當下正在進行的新一輪博弈，人們才將有機會看到這位“企二代”的真正實力。