文 | 董二千

編輯 | 楊旭然

聚光燈下的SHEIN有很多企業(yè)無法企及的成功，卻一直在各個交易所之間流浪。

此前據(jù)《金融時報》的報道，SHEIN于6月向英國金融監(jiān)管機構(gòu)提交了機密文件，作為在倫敦IPO的前奏。但“由于面臨法律問題的挑戰(zhàn)”，以及有基金經(jīng)理警告稱上市將難以獲得投資者支持，SHEIN選擇了保留在香港上市的可能性作為后備。

早在2020年就有消息稱，SHEIN計劃最快將在當年的第四季度赴美上市，至少融資7億美元。此事發(fā)酵幾年之后，上市的地點從紐約轉(zhuǎn)換到了倫敦，但倫敦上市的事情如今似乎再次出現(xiàn)了類似問題。

從紐約到倫敦再到香港，SHEIN的上市，成了中國互聯(lián)網(wǎng)圈最神秘莫測的事件之一。不僅具體的上市時間一直懸而未決，就連上市的地點也一直讓外界琢磨不透。

巨潮看到，SHEIN“流浪”的背后，其實是中國企業(yè)如火如荼國際化進程的另一面——企業(yè)在享受海內(nèi)外生態(tài)差帶來的紅利的同時，也會在市場和監(jiān)管兩方面，觸碰到中國企業(yè)國際化的邊界。

SHEIN創(chuàng)始人許仰天早年在經(jīng)歷幾年女裝銷售生意后，敏銳地意識到歐美市場對于快時尚女裝的巨大需求，于是決定打造一個符合海外消費者需求的品牌。

借助中國服裝領(lǐng)域的供應鏈優(yōu)勢，SHEIN激進地推進全球化戰(zhàn)略，并大獲成功。2015-2020年，SHEIN復合年均增長率高達189%，即便是在疫情三年的時間里，SHEIN的交易額也不斷取得突破，營收分別是約700億元、1144億元、1654億元。

吃到國際化紅利的SHEIN，比其他任何公司都更努力地扮演著全球公司的角色。2021年底其總部搬遷到了新加坡，在官網(wǎng)也同步強調(diào)了 “Headquartered in Singapore（總部在新加坡）”。

SHEIN在愛爾蘭設(shè)立歐洲中東非洲總部

此外，SHEIN對效率的極致追求也從未停歇?？鞎r尚，顧名思義，“快”是其中的核心要義，要求“上新快、生產(chǎn)周期快、庫存周轉(zhuǎn)率快”等，在ZARA已經(jīng)跑出行業(yè)極限的情況下，SHEIN定義出了“超快時尚”。

而全球范圍內(nèi)能夠滿足這種極致生產(chǎn)效率和匹配能力的地區(qū)，除中國之外并不容易找到。

以中國產(chǎn)區(qū)為依托，和對效率的追求，鑄就了SHEIN乃至整個生產(chǎn)體系過去的輝煌。但如今其更加激進的國際化，相當于給自己，投資者、也給監(jiān)管都提出了新的課題。

01、底層基因

更快、更兇猛。

1975年，西班牙商人阿曼西奧·奧特加開了一家名叫ZARA的服裝店，他敏銳地意識到及時根據(jù)消費者反饋進行供給調(diào)整的重要性。為此，ZARA每次上新時都會掛在門面最顯眼的地方，并觀察消費者的反饋。如果受到消費者普遍贊賞，他就會立即加大工廠的產(chǎn)量，而一旦反響平平，那就馬上更改款式。

對效率的極致追求，造就了ZARA歷史性的成功。但奧特加沒有想到的是，多年之后，大洋彼岸的另一家中國同行將這個類似的故事實現(xiàn)了倍數(shù)級放大。

一個廣為人知的數(shù)據(jù)對比是：ZARA的廠商們從設(shè)計、打版、制造到生產(chǎn)，最快也要14天，而同樣的步驟，SHEIN能做到7天。ZARA年上新1.3萬件新品數(shù)、訂單至少500件為生產(chǎn)單位；而SHEIN每年大幾十萬件的新品數(shù)，最小生產(chǎn)數(shù)量能低至100件。

SHEIN早已超越了ZARA的快時尚

可以總結(jié)出，SHEIN的增長飛輪最重要的兩個要素，一是極度適配的供應鏈體系，二是“病毒式”的傳播速度。

供應鏈給SHEIN帶來了低價和“分鐘級”的上新頻率，但供應商條款卻相對苛刻。為SHEIN供貨賺不到超額利潤，已成為國內(nèi)供應商的共識。

傳播策略則更是體現(xiàn)了這家企業(yè)的底層基因。曾有廣告代理商向媒體表示：“SHEIN一開始的廣告投放策略非常的簡單粗暴，只需要符合‘年齡’、‘時尚和購物’這兩個標簽的用戶，他們就會開始投放，無論付出多大的成本，都一定要保證在每個社交平臺，每一個符合他們要求的用戶，都一定能看到他們的廣告。”

激進是SHEIN過往走向成功的傳統(tǒng)路徑，而當下其在全球市場開始迎來真正的競爭，包括Temu、TikTok Shop、速賣通等玩家都比以往更加重視海外市場，甚至一度有企業(yè)將辦公室搬到了廣東番禺，與SHEIN直面爭搶成熟的供應鏈。

每當一個行業(yè)走入競爭加劇、大量新玩家涌入的階段，就意味著這門生意的吸引力確實在急劇上升。

但是更多玩家的混戰(zhàn)開啟后，比拼的就是資金、運營策略、供應鏈打造和規(guī)?；芰Φ染C合實力。面對更多競爭對手的追趕，SHEIN也會變得更快、更兇猛。

02、快的背面

成功的后遺癥。

甘蔗沒有兩頭甜，激進的基因也給SHEIN造成了一系列的結(jié)構(gòu)性問題。

廣州市番禺區(qū)南村鎮(zhèn)塘步東村，在這方圓3公里的范圍內(nèi)聚集了上千家服裝工廠，數(shù)以千計的工人在這里夜以繼日的生產(chǎn)服裝，因這里擁有眾多SHEIN供應商，又被戲稱為“SHEIN村”，正是這些螞蟻般的小微工廠，構(gòu)建起了SHEIN千億大盤的底座。

對于一門生意來說，核心的供應鏈構(gòu)成是頗具價值的，引起一些爭奪在所難免。

從2022年開始，SHEIN就開始通過不斷發(fā)起訴訟的方式，試圖加強自己對供應鏈廠商的控制力。當年年末，SHEIN訴訟Temu以及旗下商戶侵權(quán)，SHEIN表示圖片是商家在其協(xié)助下拍攝完成的，因此SHEIN對商品和商品圖都享有版權(quán)，而Temu賣家在商標、商品圖、商譽方面侵犯了SHEIN的版權(quán)。

競爭越激烈，SHEIN對供應鏈的控制就會越弱，因此SHEIN必須強硬面對競爭，這是商業(yè)規(guī)律決定的。

此外，更激進的新品上架策略，也會讓其面對更多的知識產(chǎn)權(quán)爭議。

SHEIN對外宣傳的是將服裝設(shè)計數(shù)字化、模塊化，簡單理解則是通過爬蟲、時尚發(fā)布會、客戶反饋等多種渠道搜集全球時尚元素，進行數(shù)據(jù)打標，以供設(shè)計師和時尚買手使用。然而，在平臺每天平均推出7200多款新品的前提下，這些設(shè)計元素不可避免存在知識產(chǎn)權(quán)風險，即便是沒有主觀的抄襲意愿，出現(xiàn)訴訟糾紛也在所難免。

與此同時，對低價的追求不可避免的會造成一些“灰色地帶”，但想要上市，SHEIN就必須把這些灰色問題解決掉。如共和黨著名的反華參議員馬可·盧比奧就曾致函SEC，要求SHEIN披露并承認其業(yè)務是依賴最低進口免稅額等，否則SEC應禁止SHEIN上市。

為了解決因合規(guī)而帶來的成本上漲，SHEIN也開始調(diào)整定價策略，試圖擺脫低價競爭的泥潭。根據(jù)倫敦研究公司EDITED的數(shù)據(jù)指出，截至6月份，SHEIN的平均價格漲幅超過了其競爭對手H&M和Zara。目前，SHEIN將部分核心產(chǎn)品的價格上調(diào)最高超過1/3。，如SHEIN美國站的女性連衣裙的平均價格在過去一年中漲價約28%，達到28.51美元。

漲價可以提振收入，但也會相應地降低轉(zhuǎn)化率，并失去一部分對價格極度敏感的用戶群體。

關(guān)于SHEIN漲價的部分互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容

可以預見的是，如果失去低價的關(guān)鍵要素，SHEIN的增長飛輪勢必會有所減速，畢竟4美元一條的褲子、11.5美元一條的連衣紗裙、1.5美元一副的太陽眼鏡，才是SHEIN過去的成功經(jīng)驗。

快和低價可以收獲用戶，隨之而來的問題卻早晚要解決掉，尤其是在企業(yè)期待通過上市，更上一個臺階的時候，類似的事情在阿里巴巴上市的時候已經(jīng)出現(xiàn)過一次。

03、新的模式

“從單品類到平臺。”

另一個被SHEIN寄予眾望的方向是平臺化。

2023年5月，SHEIN正式宣布啟動平臺化轉(zhuǎn)型，其最終目標是建立一個類似亞馬遜的綜合性電商平臺。顯然這是一個頗為宏大的計劃。

9月，全球貿(mào)易分析公司ImportGenius的數(shù)據(jù)顯示，SHEIN正在將更多的家居等商品從中國發(fā)往美國倉庫，以加快購物的物流時間，這是在復刻亞馬遜“從單品類到平臺”的飛躍路徑。

面對商業(yè)模式的巨變，就像一輛加速列車需要更多的油耗和資源才能跑得更快，這也是SHEIN這兩年大力推進IPO的必然原因之一。

SHEIN官網(wǎng)已經(jīng)覆蓋了更多品類

SHEIN如果想要打造規(guī)模體量足夠大的生態(tài)型平臺，那么就必須要有更多的資源，用以打造多行業(yè)、多品類布局的物流、信息流、資金流體系，就像之前扶持珠三角小型服裝工廠那樣，去覆蓋更多行業(yè)。

由于復雜的原因，其短期迅速上市很難實現(xiàn)，但已經(jīng)進行的全品類布局還將繼續(xù)投入，這意味著較大的經(jīng)營壓力。

另外，為了能夠應對未來可能的政治經(jīng)濟問題，解決投資者和交易所的一部分顧慮，SHEIN也在進一步突出強調(diào)自己的國際化。

不久前的2024年米爾肯研究院全球大會上，SHEIN執(zhí)行主席唐偉表示，“如果從出生地和供應鏈角度，SHEIN是家中國公司；如果從總部和核心人員所在地角度，SHEIN是家新加坡公司；如果從市場和公司價值觀角度，SHEIN是家美國公司。”

過去數(shù)年間，SHEIN構(gòu)建起了一整套包含數(shù)字化工具、方法論以及生產(chǎn)標準等在內(nèi)的基礎(chǔ)框架，并基于此將廣東服裝產(chǎn)業(yè)上下游的數(shù)千家工廠“串珠成鏈”，同時也帶動中國服裝制造產(chǎn)業(yè)的抱團出海，這對于中國經(jīng)濟來說，可稱得上是一次突出的貢獻。

但問題在于，更加激進的國際化，意味著一系列更加復雜的利益分配問題，而這些利益問題不僅是企業(yè)需要考慮的，也是各國監(jiān)管層面需要考慮的重要事項。

目前來看，SHEIN 的“中新美”的激進國際化模式能否成功，關(guān)鍵就在于是否能夠成功上市。只有上市的成功，才意味著企業(yè)經(jīng)濟行為背后的幾方監(jiān)管力量，已經(jīng)真正達成了平衡與默契。

04、寫在最后

表面上看，SHEIN上市遇阻的背后，是過往激進經(jīng)營策略所導致的一系列合規(guī)問題。

但更深入地去觀察，會發(fā)現(xiàn)這家獨角獸企業(yè)實際上是在努力適應來自全球的多方面的監(jiān)管要求。也就是說，SHEIN需要為自己激進的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略找到監(jiān)管認同，才能順利上市。

經(jīng)濟全球化和監(jiān)管的區(qū)域化，使企業(yè)在全球化的業(yè)務布局中合規(guī)更難、成本更高。這不僅是SHEIN一家企業(yè)的問題，更是監(jiān)管傳統(tǒng)的管理方式，與商業(yè)科技業(yè)日新月異的全球化之間的適配問題。

作為一個極其國際化、打破了國家監(jiān)管藩籬的中國企業(yè)，SHEIN做的很多事都是沒有先例的，這是對中國企業(yè)創(chuàng)新的貢獻，同時也會對全球監(jiān)管體系的協(xié)同形成考驗，這也是我們稱其為“一個激進的國際化樣本”背后最核心的原因。