近期日元顯著貶值，吸引了不少游客去日本旅游，除了擠爆奢侈品店鋪之外，也讓土特產(chǎn)豐富、價(jià)格便宜的唐吉訶德再次出圈。

在“失落的30年”里，當(dāng)許多企業(yè)因經(jīng)濟(jì)低迷而掙扎時(shí)，唐吉訶德卻實(shí)現(xiàn)了連續(xù)三十年的穩(wěn)健增長(zhǎng)，其2024財(cái)年（截至2024年6月）合并銷售額超2萬億日元（約合人民幣936.78億元），在日本零售業(yè)中排名第四，約為知名零售商胖東來去年46億銷售額的20倍。

而且在折扣業(yè)態(tài)普遍追求薄利多銷的法則下，唐吉訶德的凈利率卻高達(dá)6%，遠(yuǎn)超同行。目前公司已是日本第四大零售集團(tuán)，僅次于7-Eleven、永旺、優(yōu)衣庫。

“適應(yīng)變化者生存。”達(dá)爾文的進(jìn)化論在商界同樣適用。唐吉訶德的成功，是對(duì)“逆境中求生存，變革中尋發(fā)展”的最佳詮釋。

當(dāng)前，中國(guó)零售業(yè)面臨的諸多挑戰(zhàn)，如銷售增長(zhǎng)乏力、顧客進(jìn)店率下降、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型困難等，中日兩國(guó)在零售業(yè)態(tài)上雖有所差異，但相似的市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)趨勢(shì)以及共同的挑戰(zhàn)，使得唐吉訶德的經(jīng)驗(yàn)更具參考價(jià)值。

逆勢(shì)增長(zhǎng)的“折扣王”唐吉訶德

自雷曼危機(jī)引爆泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，加之兩次重創(chuàng)性大地震，日本經(jīng)濟(jì)自90年代起步入了漫長(zhǎng)的“失落年代”，GDP年均增長(zhǎng)率僅維持在0.53%的低谷。

這一經(jīng)濟(jì)背景深刻影響了社會(huì)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)習(xí)慣，零售市場(chǎng)亦不例外，當(dāng)時(shí)。一種新興業(yè)態(tài)——折扣店，如雨后春筍般涌現(xiàn)，成為處理企業(yè)倒閉遺留庫存的重要渠道，也是經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期消費(fèi)者尋求性價(jià)比的避風(fēng)港。

安田隆夫敏銳洞察到消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)下的市場(chǎng)需求空白，即市場(chǎng)對(duì)極致低價(jià)與高性價(jià)比商品的渴望，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)百貨與GMS（綜合超市）所能滿足。于是，“JUST”小偷市場(chǎng)應(yīng)運(yùn)而生。作為唐吉訶德的前身，它像是經(jīng)濟(jì)廢墟中的拾荒者，將倒閉公司與工廠的尾貨轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者手中的實(shí)惠。這些商品雖非完美，卻擁有正品的品質(zhì)與難以抗拒的低價(jià)。

安田隆夫

這個(gè)名字本身就帶著幾分戲謔與反叛，預(yù)示著它將以一種不同尋常的方式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售邏輯。小偷市場(chǎng)內(nèi)，商品琳瑯滿目卻價(jià)格驚人，從大牌尾貨到日常雜貨，無一不貼著“超級(jí)便宜”的標(biāo)簽。

隨著時(shí)間的推移，唐吉訶德不斷進(jìn)化，從單一業(yè)態(tài)向多元化邁進(jìn)。它不僅保留了最初的尾貨折扣特色，還不斷拓寬商品線，從日常必需品到高端奢侈品，從家用電器到零食小吃，應(yīng)有盡有。

唐吉訶德的成功并非偶然，它背后是一系列深思熟慮的戰(zhàn)略布局。比如，通過對(duì)連鎖超市UNY的收購，唐吉訶德補(bǔ)足了食品與生鮮領(lǐng)域的短板，進(jìn)一步豐富了其“Mega Donki”融合業(yè)態(tài)。這一舉措不僅提升了顧客滿意度，也為其在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

全球化戰(zhàn)略更是讓唐吉訶德如虎添翼，從亞洲到美洲，從新加坡到夏威夷，再到中國(guó)的港澳臺(tái)地區(qū)，超過700家店鋪的布局，讓其成為全球購物者的新寵。尤其是在日本重振旅游業(yè)的背景下，唐吉訶德憑借其獨(dú)特的魅力，成為海外游客的必打卡之地，為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)開辟了新的增量空間。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的亮眼表現(xiàn)，是唐吉訶德成功最直接的證明。

據(jù)查閱唐吉訶德母公司泛太平洋國(guó)際控股的財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，唐吉訶德連續(xù)34年實(shí)現(xiàn)了銷售和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)。2023財(cái)年（截至2023年6月），公司年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1053億日元（約合人民幣49.3億元），同比增長(zhǎng)18.7%，創(chuàng)歷史新高，這也是其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)首次超過1000億日元；財(cái)報(bào)期內(nèi)的凈利潤(rùn)則為662億日元（約合人民幣31億元）。

其中，唐吉訶德的日本本土門店數(shù)（不含MEGA）有252家，而在品類營(yíng)收方面，折扣零售業(yè)態(tài)所有品類均實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。

在“日本失去30年”的宏觀背景下，唐吉訶德不僅沒有沉淪，反而逆流而上、持續(xù)攀升。那么唐吉訶德是如何做到的？接下來我們系統(tǒng)探究一下。

CV+D+A的經(jīng)營(yíng)理念

唐吉訶德以其獨(dú)特的商業(yè)模式，巧妙融合了便利（Convenience）、折扣（Discount）、樂趣（Amusement）三大元素，在零售行業(yè)中獨(dú)樹一幟。

首先是便利。在經(jīng)濟(jì)衰退的浪潮中，唐吉訶德以低成本接盤空置店鋪，并通過精心設(shè)計(jì)與密集陳列，將老舊空間轉(zhuǎn)變?yōu)槌錆M吸引力的購物天堂。其門店選址策略也極具策略性，多位于城市中心或地鐵站周邊，確保了高人流量與極致的便利性。

此外，唐吉訶德獨(dú)特的24小時(shí)營(yíng)業(yè)模式，更是打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的界限，滿足不同時(shí)間段的顧客需求，有數(shù)據(jù)表示在8點(diǎn)后夜間黃金時(shí)段實(shí)現(xiàn)了高達(dá)30%—40%的銷售占比。

折扣，是唐吉訶德吸引顧客的又一大利器。它深度綁定供應(yīng)商，構(gòu)建起強(qiáng)大的尾貨供應(yīng)體系。

同時(shí)，唐吉訶德還創(chuàng)新性地采用了“委托式庫存”模式。

這一模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)庫存管理與配送，不僅減輕了唐吉訶德的運(yùn)營(yíng)成本，還確保了商品的快速周轉(zhuǎn)與市場(chǎng)的及時(shí)響應(yīng)。對(duì)于不配合的供貨商，唐吉訶德會(huì)對(duì)其征收高達(dá)貨物總價(jià)值1.5%的高額物流贊助金，確保了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與高效。

唐吉訶德還賦予分店較大的自主權(quán)，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，唐吉訶德每家分店的銷售額構(gòu)成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來，其余才由總公司采購的商品貢獻(xiàn)。這一策略使得分店商品更具本地適配性，贏得了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的青睞。

折扣品牌之外，和山姆、盒馬等倉儲(chǔ)制超市一樣，堂吉訶德也發(fā)展自有品牌“情熱價(jià)格”系列產(chǎn)品。從定位最低的“情熱”系列到品質(zhì)上乘的“PLUS”系列再到為中高端消費(fèi)群體打造的“Premium”系列，“情熱價(jià)格”以其多樣化的產(chǎn)品線與高性價(jià)比贏得了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。

唐吉訶德2023年6月期的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，自有品牌“熱情價(jià)格”的銷售額達(dá)到了2851億日元（約合人民幣140.4億），占總銷售額的18.2％，且對(duì)唐吉坷德整體毛利率的貢獻(xiàn)超過16%。

當(dāng)然，當(dāng)我們深入探討唐吉訶德的商業(yè)模式時(shí)，不得不提及其最為獨(dú)特且常被誤解的“樂趣”元素。在許多人眼中，折扣店的核心在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而娛樂元素似乎顯得多余。

然而，正是這份對(duì)“樂趣”的執(zhí)著追求，讓唐吉訶德在逆境中脫穎而出，觸達(dá)了消費(fèi)者內(nèi)心深處的需求。

回顧日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期衰退的背景，資產(chǎn)泡沫破裂、股市樓市雙雙受挫，實(shí)體經(jīng)濟(jì)舉步維艱，民眾收入水平大幅下降。在這樣的環(huán)境下，人們的精神世界同樣遭受重創(chuàng)，亟需尋找釋放壓力、緩解負(fù)面情緒的出口。

唐吉訶德敏銳地捕捉到了這一點(diǎn)，它不僅僅是一個(gè)提供低價(jià)商品的場(chǎng)所，更是一個(gè)能夠讓人們暫時(shí)忘卻煩惱、釋放壓力的精神港灣——“即使錢包癟了，也能在這里找到快樂”。

深夜經(jīng)濟(jì)的引入，是唐吉訶德創(chuàng)新策略的重要一環(huán)。通過延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，它鎖定了那些夜晚活躍的消費(fèi)群體，如單身年輕人、情侶及剛下班的白領(lǐng)。店內(nèi)播放的吵鬧老歌與搖滾音樂，時(shí)刻調(diào)動(dòng)人的情緒。正如安田隆夫所言，夜晚的非日常感與自由感更容易激發(fā)消費(fèi)欲望，而音樂則是這種自由感釋放的最佳媒介。

唐吉訶德匠心獨(dú)運(yùn)，創(chuàng)造了一種探險(xiǎn)尋寶般的購物享受。店鋪內(nèi)巧妙融入了“魔鏡幻境”的設(shè)計(jì)理念，進(jìn)入唐吉訶德入口后，顧客往往不知道出口在哪里，而四周環(huán)繞著的正是琳瑯滿目的商品，顧客在探尋、觀賞中，逐步接近心儀的商品并最終完成購買。

唐吉訶德的成功背后，歸根結(jié)底是對(duì)人性的深刻洞察。在物質(zhì)生活日益豐富的今天，消費(fèi)者往往陷入一種“迷茫”，不知道自己真正需要什么。因此，在面對(duì)海量商品時(shí)，他們更傾向于選擇那些能夠引起自己興趣、帶來新鮮感的商品。

通過打造獨(dú)特的購物體驗(yàn)，引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行非目的性消費(fèi)，唐吉訶德從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售市場(chǎng)中脫穎而出。

堂吉訶德這個(gè)名字，源自米格爾·德·塞萬提斯的經(jīng)典小說，寓意著勇敢挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、打破常規(guī)的精神。在日本零售業(yè)中，唐吉訶德正是這樣一位騎士。

擴(kuò)張，出海，唐吉訶德給中國(guó)零售業(yè)哪些啟發(fā)？

深入探討唐吉訶德的成功，除了其“CV+D+A”經(jīng)營(yíng)理念外，靈活的經(jīng)營(yíng)策略與卓越的企業(yè)文化同樣關(guān)鍵。

前文說道，唐吉訶德給了分店很大的自主權(quán)，讓門店員工能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求自主進(jìn)行采購、定價(jià)及陳列調(diào)整，這種“接地氣”的策略極大地增強(qiáng)了單店的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)響應(yīng)速度。

除此之外，唐吉訶德在海外的經(jīng)營(yíng)策略也在不斷發(fā)生變化。

比如，在部分泰國(guó)店的食品品類占到銷售額80%以上，而大多數(shù)日本店鋪的食品銷售額約為30%。這是由于唐吉訶德認(rèn)為，食品雖然毛利率低，但受電商的競(jìng)爭(zhēng)影響相對(duì)較小，也更容易吸引回頭客。

企業(yè)文化方面，唐吉訶德將“客戶至上”落到實(shí)處。說一個(gè)細(xì)節(jié)，唐吉訶德所有店鋪均提供免稅購物服務(wù)，還配備了懂外語的工作人員。據(jù)筆者了解，唐吉訶德為訪日游客提供有中文、英語、韓語、泰語等多語言服務(wù)。

有意思的是，在“失落30年”和唐吉坷德一同崛起的優(yōu)衣庫，近年來卻在中國(guó)開起了倒車。迅銷集團(tuán)大中華市場(chǎng)首席執(zhí)行官潘寧公開表示，優(yōu)衣庫將從以往的每年凈增50-80間門店，轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥砣昝磕陜魷p少或翻新50間門店。

這一轉(zhuǎn)變背后是優(yōu)衣庫在中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的現(xiàn)實(shí)。三季報(bào)顯示，中國(guó)市場(chǎng)的收益與凈利潤(rùn)均出現(xiàn)顯著下滑。面對(duì)如此困境，優(yōu)衣庫的解釋顯得頗為簡(jiǎn)單，歸咎于上年度的高基數(shù)、消費(fèi)意愿的減弱以及不利的天氣條件與商品組合的不匹配。

但真實(shí)的情況卻是，優(yōu)衣庫失去了性價(jià)比。2002年，正值中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的黃金十年，起初優(yōu)衣庫帶著平價(jià)服飾的定位進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但遭遇了消費(fèi)者的冷淡。隨后，通過提價(jià)并錨定中產(chǎn)市場(chǎng)，優(yōu)衣庫才逐漸站穩(wěn)腳跟。

而隨后，多次漲價(jià)之后，消費(fèi)者對(duì)優(yōu)衣庫的性價(jià)比產(chǎn)生疑慮。

與此同時(shí)，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的格局正在發(fā)生深刻變化。優(yōu)衣庫的多款經(jīng)典產(chǎn)品如HEAT TECH、搖粒絨外套等，在拼多多、1688等電商平臺(tái)上出現(xiàn)了大量?jī)r(jià)格更為親民的替代品，部分甚至由自稱是優(yōu)衣庫代工廠的廠商直接發(fā)貨，優(yōu)衣庫曾經(jīng)的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

事實(shí)上，優(yōu)衣庫在中國(guó)市場(chǎng)的困境并非個(gè)例。近年來，快時(shí)尚外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)普遍遭遇滑鐵盧。H&M、Zara等品牌紛紛關(guān)閉門店，甚至退出中國(guó)市場(chǎng)；Gap也將其中國(guó)業(yè)務(wù)低價(jià)甩賣。

正如優(yōu)衣庫大中華區(qū)首席執(zhí)行官潘寧所說，現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者心態(tài)發(fā)生了變化，不再選擇品牌產(chǎn)品，“平替”消費(fèi)價(jià)值觀下，中國(guó)消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)變得更加挑剔。

在中國(guó)，線下零售企業(yè)正經(jīng)歷著前所未有的考驗(yàn)。但這并不意味著線下零售已步入絕境，反而催生了新的生存與發(fā)展之道。

不同于歐美的Costco、Aldi、沃爾瑪?shù)日劭蹣I(yè)態(tài)通過減少SKU和低運(yùn)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的模式，唐吉訶德獨(dú)創(chuàng)了全直營(yíng)、3000平米以上大店，上萬SKU密集陳列、30%低價(jià)尾貨+70%正價(jià)折扣混合銷售的模式。

從唐吉訶德的發(fā)展歷程中，我們看到其成功秘訣，在于對(duì)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)策略的靈活調(diào)整，以及始終將客戶放在首位的服務(wù)理念。當(dāng)然，能幾十年不倒，筆者認(rèn)為唐吉訶德明智的海外擴(kuò)張政策也是重要一環(huán)。

唐吉訶德出海有道，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，它明智地選擇了避開鋒芒，轉(zhuǎn)向東南亞和美洲等市場(chǎng)發(fā)展。

這一決策背后，是對(duì)自身供應(yīng)鏈成本與市場(chǎng)定位的深刻理解——作為以日本直采為主的零售商，其商品成本較高，難以在中國(guó)市場(chǎng)形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。比如日本藥妝第一品牌Fancl、MUJI等一些日本知名品牌在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，也常因價(jià)格問題而遭遇“水土不服”。

而即便在海外，唐吉訶德也并未完全復(fù)制其在國(guó)內(nèi)的“窮人超市”模式，而是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，如在東南亞大多店鋪選址于城市核心商場(chǎng)、裝修更加精致、SKU豐富度有所減少，整體定位更加偏向精品超市。

雖然貴為折扣王，但沒有執(zhí)念于日本本土的零售形式。

所謂的大公司病，就是盤子太大，管理層脫離真實(shí)的市場(chǎng)需求，從而形成了市場(chǎng)誤判。但唐吉訶德始終緊貼市場(chǎng)，靈活應(yīng)變，這一點(diǎn)是值得中國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)的。

“只有時(shí)代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時(shí)代。”商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，它們?nèi)缤匀唤绲纳鷳B(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)者生存，弱者淘汰。在這個(gè)瞬息萬變的競(jìng)技場(chǎng)中，那些能夠敏銳捕捉市場(chǎng)變化、靈活調(diào)整策略的企業(yè)，方能屹立不倒。