根據(jù)多年來為美國一些最大的企業(yè)提供戰(zhàn)略服務的經(jīng)驗，我們得出了一條革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略的制定應該是“自下而上”，而非“自上而下”。戰(zhàn)略應該建立在對企業(yè)本身實際戰(zhàn)術的深入了解和參與的基礎上。
如果商業(yè)是一張戰(zhàn)爭（實際上他就是），戰(zhàn)場形勢的變化就是隨時在改變的，戰(zhàn)略應當隨著當下的環(huán)境而改變。這是戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略的第一層意思。
如果是**、拿破侖這樣的軍事天才戰(zhàn)略大師，可以憑著數(shù)據(jù)收集、經(jīng)驗累積和思想實驗推導出戰(zhàn)略方向，但多數(shù)人不是。那就應該到一線戰(zhàn)場上尋找有效戰(zhàn)術，因為戰(zhàn)略隱藏在有效戰(zhàn)術中。
如果正確的戰(zhàn)略是上帝之手，那么他常常存在于鄉(xiāng)野、工廠、超市而不是辦公室里。這是戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略的第二層意思。
在深入前線之前，你應當自問一個問題我是在收集信息，還是在尋找證據(jù)？太多的營銷人員從未深入過市場前線。他們只是瀏覽一下會議提案，走走過場，以驗證一下他們早已經(jīng)形成的想法。
我們宣揚管理者應該有決斷力，我們確實太有決斷力了，甚至在我們還沒有足夠的信息作為決策依據(jù)的時候。
當你深入一線時，把你的決策留在辦公室，只需帶上觀察事物的敏銳的眼睛和開放的大腦。
——《營銷革命》
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人們有一種傾向，以為持續(xù)時間相當長的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。任何與我們所認為的所謂的自然法則相抵觸的事物必將被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現(xiàn)象。
這解釋了1970年左右美國某重要鋼鐵公司拒絕迷你鋼廠的原因。
管理層知道，它的鋼廠逐漸過時，若要使它現(xiàn)代化，則需要投入天文數(shù)字般的資金。而且它也知道它根本沒有這筆資金。
幾乎是意外的情況下，該公司收購了這樣一個迷你工廠。很快，它就開始迅速增長，產(chǎn)生現(xiàn)金和利潤。鋼鐵公司一些較年輕的人士于是建議用現(xiàn)有的投資基金再收購一家“迷你鋼廠”，并建立一些全新的迷你工廠。因為有低勞動成本、現(xiàn)代技術和明確的目標市場，在幾年之內(nèi)，這些迷你鋼廠將會給鋼鐵公司帶來幾百萬噸的鋼產(chǎn)量。
最高管理層憤怒地否決了這項建議。實際上，所有與這項建議有關的人員在后來幾年中發(fā)現(xiàn)他們被排擠在重要崗位之外。最高管理層認為“集成的一體化煉鋼程序才是惟一正確的”，“其他東西都是騙人的把戲，是曇花一現(xiàn)、不健康的”。不用說，10年后，美國鋼鐵公司至今仍然健康、增長而且相當繁榮的部分只有“迷你工廠”。——德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
事實上，拿破侖在土倫戰(zhàn)役中充分使用了大炮的有效戰(zhàn)術，這讓他成為法蘭西皇帝。但是在登上王位之后遭遇了特拉法加海戰(zhàn)的失敗，根本原因在于英軍充分發(fā)揮了每個船員的主觀能動性靈活作戰(zhàn)，而法軍則是拼湊起來的隊伍一舉一動都要聽從指揮。
炮兵拿破侖發(fā)現(xiàn)了有效戰(zhàn)術，皇帝拿破侖則遠離了前線，順便遠離了正確的戰(zhàn)略。
克勞塞維茨的軍事思想
熟悉軍事理論的學友應該知道這個名字，特勞特提及率較高的兩個軍事家其中的一個，另一個是李德·哈特?？藙谌S茨地位相當于德國孫子，《孫子兵法》的孫子。德意志民族的標簽常常是嚴謹、保守、紀律性強，有個笑話說如果讓世界各國人在一塊草坪里找一個戒指，其他人都是隨便翻翻看看，只有德國人會從草坪的邊上開始，一個接一個方格地找。
我們想象中德軍在戰(zhàn)爭中也是這樣的：計劃周密、忠實執(zhí)行、關注細節(jié)、細致甚至刻板。而事實上并不是這樣的，德軍內(nèi)部強調(diào)軍事民主，要求獨立的人格和戰(zhàn)術的高度靈活。
關于戰(zhàn)爭的規(guī)律，通常的認識都是這個規(guī)律是客觀存在的，是可以通過研究尋找到的，只要掌握了這個規(guī)律就可以指導戰(zhàn)爭獲得勝利。其內(nèi)在的邏輯是：戰(zhàn)爭可以像幾何學一樣推演出結(jié)論，只要指揮者掌握了關于戰(zhàn)爭的幾何學方法。
但是克勞塞維茨反對這個看法，他認為戰(zhàn)爭的本質(zhì)是不確定性，因而是無法把握其規(guī)律的。這種思想幾乎是對當時現(xiàn)有軍事思想的全盤否定。
這種可怕的阻力，不像在機器中那樣集中在少數(shù)幾個點上，而是處處同偶然性接觸并且會引起一些根本無法預測的現(xiàn)象。
這是區(qū)別真實戰(zhàn)爭和紙上戰(zhàn)爭的唯一概念。
他把戰(zhàn)爭的本質(zhì)核心——不確定性——描述為阻力和摩擦力。既然戰(zhàn)爭的本質(zhì)是不確定了，那如何贏得勝利呢？克勞塞維茨的意見是依靠人的素質(zhì)。
當時的普魯士軍隊接收了不確定性的思想，并發(fā)展為四個原則：行動計劃粗線條：花幾年時間在參謀桌上制定作戰(zhàn)計劃屬于軍事文學創(chuàng)作，一旦登上戰(zhàn)場，之前的計劃全部作廢。戰(zhàn)爭中的軍事行動是由軍事智慧指引下的自發(fā)行動；
強調(diào)對危機的準備和委托式指揮：計劃雖然粗線條，但是要考慮攻防之間的意外。應對的原則就是委托式指揮，任務委托給你了，具體辦法自己想；
強調(diào)發(fā)揮主觀能動性：僅僅有理論知識是不夠的，還需要指揮者的頭腦與智慧得到自由的、實際的、藝術的展示。這個頭腦要受過軍事訓練，要被軍事歷史和生活經(jīng)驗所引導；
保持高度開放的頭腦：隨時準備修正你的模式，哪怕是上一秒中成功的模式。作戰(zhàn)計劃應該精確到最小的細節(jié)，但已進入戰(zhàn)場就要全部推翻；商場同戰(zhàn)場一樣，充滿著不確定性，要想贏得競爭就要充分信任一線員工，讓聽得見炮火的人做決策。這是戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略的第三層意思。
美國發(fā)起貿(mào)易戰(zhàn)的邏輯是中國工人搶走了本土工人的工作，但是卻沒有人問這樣一個問題：為什么中國工人搶不走德國人的工作呢？在21世紀的頭十年，德國對中國的出口就猛增了700%。說到德國制造，我們想到的都是大眾、西門子這種跨過大型企業(yè)，而事實上它們對德國經(jīng)濟的貢獻連10%都不到，支撐德國經(jīng)濟的真正功臣是另一批不為人知的企業(yè)，它們稱為“隱形冠軍”。德國管理學家赫爾曼·西蒙在1986年首次提出“隱形冠軍”的概念：
在某個細分市場上品牌位于世界前三名，或者是所在洲的領先生產(chǎn)商，所以是“冠軍”；非常低調(diào)，公眾基本不知道它們的存在，所以是“隱形”的。西蒙在2014年寫了《隱形冠軍》這本書總結(jié)介紹他的研究：符合這個條件的企業(yè)全球有2736家，其中1307家在德國，美國幾乎是德國的零頭，只有366家。一家叫做Comprion的德國公司，做的是卡機接口測試和制造方案。通俗的說就是為sim卡這樣的卡片和讀卡器、pos機這樣的機器，提供卡與機接口界面的測試和制造。Comprion的員工還不到50人，但他們的國際市場占有率，卻做到了超過90%。一家特制鐘表公司，叫做辛恩(Sinn)。這家公司只給專業(yè)人士做特種手表，比如邊境檢查隊、消防員、潛水員、深?？疾烊藛T、飛行員等。別看這個領域聽起來很小，但辛恩卻做成了扛大旗的特種表品牌，1985年德國宇航員還戴著辛恩的表乘坐美國挑戰(zhàn)者號進入了太空。有一家膠水公司，專門生產(chǎn)把芯片粘在智能卡片上的膠水，它占了全球75%的份額；還有一家專門生產(chǎn)魚類加工設備的企業(yè)，占據(jù)了全球80%的份額。經(jīng)濟學家周其仁在一次演講中提到了德國企業(yè)：漢臣是德國做液壓缸的企業(yè)，現(xiàn)在大概是2200萬歐元的收入，已經(jīng)做了三代。他們一個氣缸可以用40年不壞、不滲漏。所以德國汽車工業(yè)強，強的后頭有很多強的零部件供應鏈提供支持。沒有這個能力，一家公司是強不起來的。漢臣直接出口的比例占40%，賣到23個國家。在中國也賣到了武漢，萬達的游樂場就要用這個液壓器。荷蘭阿斯麥這家公司，雖因種種原因未能成行，但我們也請了他們的人給我們講解。這是全世界最厲害的公司之一，當年從飛利浦分化出來。這么小的芯片怎么刻上去？他們在快要倒閉的情況下殺出了重圍，憑借光學、材料、芯片、機器，在世界舞臺上殺出來了。他們的生意好到什么程度？全世界最大的客戶都必須當他的股東，因為要出錢入股，訂貨才能買得到。一臺設備1億多美金，全世界都等著。中國現(xiàn)在打芯片翻身仗，全部要定制他們的機器。可能更加不為美國CEO們理解的是“隱形冠軍”們還會刻意控制企業(yè)的增長速度，讓增長保持在自己認為合理的水平。鐘表公司辛恩公司的CEO施密特一直刻意把公司的銷售增幅控制在7%—10%的區(qū)間，因為這是他認為最持續(xù)穩(wěn)定的健康增長幅度。施密特的觀點是，一家企業(yè)如果快速提升生產(chǎn)規(guī)模，一旦遇到經(jīng)濟危機，產(chǎn)品就會面臨滯銷的風險，產(chǎn)品滯銷又有可能導致公司資金的周轉(zhuǎn)不靈，甚至給公司帶來破產(chǎn)的風險。
戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略：真正引發(fā)產(chǎn)業(yè)革命的是一線工人
德國制造業(yè)的成功，核心在于一線的工人。一位德國官員說：“如果不自己制造東西，對創(chuàng)新起決定性作用的知識將土崩瓦解?！?“失去制造業(yè)基礎的國家可能會失去創(chuàng)新能力?！?/span>
“豐田模式”的開創(chuàng)者大野耐一說：豐田生產(chǎn)的不是汽車，而是“人”，豐田公司花很多年時間悉心培養(yǎng)它的產(chǎn)業(yè)工人，如果離了這批人，豐田就什么都不是。
知識有三個層面：基礎理論層面、應用研發(fā)層面、實踐操作層面。最后一個層面常常被人忽略，卻是德國最重視的。因為制造業(yè)的知識只能在實踐中獲得。
?是人民創(chuàng)造了歷史?；仡櫄v次產(chǎn)業(yè)革命，不論是蒸汽機、紡織機還是電氣時代的發(fā)明，都是來自一線工人的實踐。
對出乎意料的變化，人類往往是承受者而非肇事者。雖然文化演變并無目標，但針對問題所生成的巧妙功能性解決方案，絲毫不亞于生物學家所謂的適應。我們早就發(fā)現(xiàn)，若不引入蓄意設計之說，動植物在形式及行為上那些明顯的目的性很難得到解釋。眼睛難道不是專門為看而設計的？出于同樣的道理，每當看到人類文化很好地解決了人類面臨的問題，我們往往傾向于認為，這是因為有些聰明人存心設計了它。如此，我們常把太多的榮譽，放到了碰巧出現(xiàn)在那附近的某個聰明人頭上。人類歷史的傳授方式，也由此充滿了誤導，因為它太過強調(diào)設計、指導和規(guī)劃，而太少關注演變。所以，打了勝仗的，是將軍；經(jīng)營國家的，是政客；發(fā)現(xiàn)真理的，是科學家；改變思想的，是哲學家；布道的，是教士；做生意的，是商人；陰謀導致危機；神祇訂立道德。不光是個人，也包括機構和制度：公司、政黨、宗教——據(jù)說，塑造世界的，是它們。
?《自下而上》這本書可謂火力全開，從宇宙、道德、法律、婚姻、基因、文化等人類社會的方方面面論證了進化的力量來自演變，來自最基層的一線工人，而不是我們通常認為的天才們。
一線的制造業(yè)工人有多重要，吳伯凡老師講過一個例子：
德國有一家制造高級手表的老字號，叫做格拉蘇蒂。二戰(zhàn)后，這家企業(yè)被劃到了東德，名字也改為東德人民手表廠。蘇聯(lián)人看中了這家企業(yè)，想把它搬到蘇聯(lián)，于是把它所有的機器設備全部打包運走。但是沒過一年，機器設備又被原封不動地搬了回來。為什么？因為蘇聯(lián)找不到合格的工人來生產(chǎn)這種手表。
德國制造業(yè)的管理思想和他們的軍事理論是一致的：關注一線工人和士兵，讓他們成為決策者。
戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術：集中全國資源賦能一線工人
戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略還不夠，關鍵還有戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術：一旦發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術就集中資源推動它，使其成為新的戰(zhàn)略。德國制造重視隱形冠軍和他們的技術工人，不只是體現(xiàn)在管理思想上，更是在教育、金融、研發(fā)、法律上做足了配稱。德國年輕人中，只有不到30%選擇進大學。其余2/3的德國年輕人，從初中畢業(yè)后，就開始接受學徒制教育，走高技術工人的道路。
具體來說，這些學徒每周在工廠實習3~4天，再花1~2天在職業(yè)學校學習工作相關的理論知識。學徒培訓一般持續(xù)兩年半到三年半，費用由企業(yè)和政府共同分擔。學徒畢業(yè)后，一般直接進入實習的工廠工作，就業(yè)率高達95%。
很多德國工人在一家企業(yè)里一待就是50年，15歲當學徒進去，一直干到65歲退休。甚至有不少德國企業(yè)的CEO都沒上過大學，他們都是通過學徒制教育，從一線工人一步步提拔起來的。
?科研上：
最有名的弗勞恩霍夫研究協(xié)會，這是德國也是歐洲最大的應用科學研究機構。弗勞恩霍夫協(xié)會擁有2.5萬名科技人員，光在德國就有69個研究分部，年度研發(fā)預算超過20億歐元，每年研發(fā)出幾千種技術應用成果。
還有同樣知名的馬普學會。馬普學會同樣是由德國政府資助，擁有幾十名諾貝爾獎得主，專門從事基礎科學研究。德國政府通過大手筆投入，在基礎研究和應用開發(fā)領域推進創(chuàng)新，補齊了德國中小制造企業(yè)的研發(fā)短板，從而極大地增強了德國制造的競爭實力。
?金融上：
德國銀行主要分成三類：私人銀行、儲貸銀行和合作銀行。其中，儲貸銀行和合作銀行主要為中小企業(yè)提供資金，中小企業(yè)貸款約占貸款總額的2/3。這些銀行受到政府的嚴格監(jiān)管，利潤率不高，但很穩(wěn)定，在2008年金融危機中幾乎不受影響。
銀行和企業(yè)之間聯(lián)系非常緊密，形成了一種長期合作伙伴關系。銀行對企業(yè)的情況非常了解，還會參與到企業(yè)的經(jīng)營決策中。比如，德意志銀行的一位CEO，就曾同時擔任23家公司的監(jiān)事會成員。
法律上：
根據(jù)德國的《勞資聯(lián)合委員會組成法》，每個企業(yè)都要成立職工委員會，職工委員會不僅享有對企業(yè)情況的知情權和咨詢權，而且有權參與到企業(yè)的營業(yè)決策過程中，讓工人充分表達自己的利益、觀點和訴求。勞資共治原則意味著，企業(yè)不再是完全屬于股東，而在一定程度上由股東和企業(yè)員工共同所有，雙方共同行使權利。
勞資共治把股東和員工從對立關系，變成了一個利益共同體。當員工對企業(yè)有了話語權，他對企業(yè)的忠誠度也更高。比如當生產(chǎn)緊張時，德國工人能夠以企業(yè)利益為重，自發(fā)組織起來加班。德國中小企業(yè)員工年流動率不超過3%，平均每個員工的在職時間長達33年；而美國企業(yè)員工年流動率高達30%，平均每個員工在職時間不到4年。
——得到APP
戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略，意味著戰(zhàn)略是從一線戰(zhàn)術中涌現(xiàn)出來的。只有充分賦能一線工人，才能涌現(xiàn)出新技術，而新的技術會成為國家競爭力的核心。
戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術，意味著要充分賦能一線，讓涌現(xiàn)來得更猛烈些。
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2)誹謗：捏造、散布虛假事實，損害他人名譽；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對他人或其行為進行揭露或描述，以此來激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對方對自己的言論作出回應，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對方難堪；
6)謾罵：以不文明的語言對他人進行負面評價；
7)歧視：煽動人群歧視、地域歧視等，針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進行相關行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當曝光；
6)購買或出售帳號之間虛假地互動，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷；
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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