來源：增長黑盒Growthbox

增長黑盒做了五年多的消費品牌研究，發(fā)現(xiàn)無論是什么品類的品牌，大家特別愛談一個話題——電商化率。時間久了，我們也開始變得“不假思索”——幾乎是條件反射式地將品牌增長和電商化率緊密地聯(lián)系在一起。

但前陣子無意間看到，快時尚品牌Primark的高管在接受公開訪談時斬釘截鐵地說：我們選擇只做實體零售（bricks and mortar）?、?/p>

我當(dāng)時的第一反應(yīng)是，喲，頭還挺鐵，這不相當(dāng)于別人都掃碼付款了你還只收紙幣嗎？不抓緊跟上時代發(fā)展還怎么做生意？

結(jié)果查了人家的銷售業(yè)績，才發(fā)現(xiàn)自己打臉了！過去17年里，除去兩年疫情的不可抗力的影響，Primark的營收可以說是咔咔往上漲，2023年直接干到了90億英鎊（112億美金，818億人民幣）。再看更近的數(shù)據(jù)，從2023年9月17日至2024年1月6日（共計16 周），在這個Primark定義的第一季度中，其全球銷售額繼續(xù)同比增長7.9%②。

很好，有種“你大爺永遠(yuǎn)都是你大爺”的感覺，那我們就必須得擼起袖子研究一下了。

Primark所屬的快時尚行業(yè)曾經(jīng)用一個漂亮的“時尚民主化”故事虜獲了一眾要更快、更時尚、更低價的追隨者，有過長達十余年的輝煌期。然而，2013年-2023年，是全球電子商務(wù)銷售額飛漲的十年，網(wǎng)購的銷售占比從5%上升到了15%，這無疑是瓜分了線下渠道的蛋糕。

再疊加疫情對實體零售的打擊，快時尚行業(yè)的境遇一落千丈，例如2019年Forever 21退出中國、2020年C&A將其中國業(yè)務(wù)出售給中科通融、2020年JC Penny因虧損巨大申請破產(chǎn)……

眼看著一部分同行走向終局，另一部分同行在瑟瑟發(fā)抖中不約而同地抓緊了「電商」這根救命稻草。說救命稻草也許夸張了點兒，不過品牌們紛紛開通了線上渠道確為不爭的事實，但凡你能想得到名字的品牌，基本上都能搜得到線上旗艦店，包括但不限于H&M、Gap、Boohoo、Quiz、Zara、Uniqlo等。不幸的是，線上還有SHEIN正虎視眈眈著，這讓進軍電商后的快時尚品牌們?nèi)兆右琅f不好過。

再看Primark，不跟電商風(fēng)，只守著“門店擴張”和“增加線下客流量”這種老舊的手段，反而提高了銷售額，穿越了周期。

那么問題來了：Primark為什么拒絕了電商銷售，還能在數(shù)字化浪潮沖擊下做到銷售額不斷增長？

如今國內(nèi)諸多行業(yè)的電商戰(zhàn)役已走入白熱化階段，不得不重新轉(zhuǎn)向線下尋找增量機會，也許Primark成功穿越周期的經(jīng)驗可以給國內(nèi)消費行業(yè)帶來更多啟發(fā)！

PART1 Primark為什么不做電商？

Primark起家于上個世紀(jì)60年代的都柏林，70年代進入英國，2006年進入西班牙，自此開始對歐洲市場的大規(guī)模開發(fā)，是全世界最大的、也是歐洲發(fā)展最快的快時尚零售商之一。

自成立之初，“Look Good Pay Less”就是它的商業(yè)信念。如果你去逛一逛，就會發(fā)現(xiàn)，相比于其它快時尚品牌的商品，Primark的衣服便宜得令人喜上眉梢！大概就是女士連衣裙起價為6美元，男士 T 恤起價為4.5美元，兒童 T 恤起價為3美元。Primark也不只銷售服裝，還有美妝產(chǎn)品和家具用品，作為大牌平替，它的價格只達到其1/10、1/20甚至更低。

而在歐洲，線上購物的受眾是“時間匱乏但現(xiàn)金充裕”的消費者，因為線上銷售的服裝，平均每件的包裝及物流成本為7英鎊③，這明顯已經(jīng)超過了Primark多數(shù)商品的售價。換句話說，想要做電商，Primark就必須要漲價。

事實則是，Primark的定價在整個行業(yè)里低到無出其右，低價作為Primark的核心基因，早已深深植入消費者心智，是不容動搖的。Primark也堅信，自己的目標(biāo)用戶不會嫌棄線下購物麻煩，畢竟價格才是他們的敏感點。

不僅物流成本高，入局電商還意味著要承擔(dān)大量退貨成本的風(fēng)險。數(shù)據(jù)表明，實體店銷售的平均退貨率約為8%，但線上銷售的平均退貨率約為25%，時尚行業(yè)的這一比例更是上升到30%-70%④。所以，純線下銷售恰恰能規(guī)避這一行業(yè)痛點。

做電商還包括倉儲費、網(wǎng)站運營費等其他成本，Primark的直接競對Next此前就表示，由于網(wǎng)站“越來越復(fù)雜、笨重且昂貴”，將在兩年半的時間內(nèi)花費1200萬英鎊（約968萬美元）對其網(wǎng)站進行現(xiàn)代化改造。

簡言之，Primark原本的定價根本覆蓋不了做電商的成本，所以無論友商們對電商經(jīng)營如何趨之若鶩，Primark都巋然不動。

即使是在疫情期間，面對純在線時尚零售商Asos和Boohoo的銷售額在2020年最后四個月增長了40%⑤，而自家銷售額損失了約22億美元的慘痛對比⑥，Primark始終拒絕發(fā)展電商業(yè)務(wù)，將實體零售的初心堅持到底。其母公司ABF的CEO George Weston也曾表示，他們看不到走向線上的需要。

不過，便宜是沒錯，可在行業(yè)競爭越來越激烈的當(dāng)下，光靠低價也許能維持住生意規(guī)模，不見得能帶來增長吧？

因而我們?nèi)耘f好奇，Primark還做了什么決策，能讓自己保持銷售額的持續(xù)增長和門店的持續(xù)擴張呢？（Primark2023年全球有400多家門店，官方預(yù)計2026年會增開到530家⑦）

仔細(xì)挖掘后發(fā)現(xiàn)，低價只是消費者愿意“千里迢迢前來買單”的原因之一，更重要的是，消費者能在門店收獲無與倫比的購物體驗！

我們將Primark的策略組合拳總結(jié)為一個公式：低價+時尚+巨型商鋪。這個公式賦予了Primark一種吸引力，讓不少人穿越半個城市甚至跨城只為奔赴它而來。

接下來，我們將對公式中的三個要素一一拆解。

PART2 低價：Primark是怎么把定價做到這么低的？

Primark家的商品一直以來都能這么便宜的秘密，就在于它在壓縮成本上是個實實在在的“細(xì)節(jié)控”，渠道、供應(yīng)鏈、租房、營銷，所有的成本都控制到極致，同時又不貪很高的利潤率，定價自然能做到同行內(nèi)最低。

為了保住低價調(diào)性不變，即便是在2023年，經(jīng)濟下行大潮下，零售利潤受到采購、運輸、勞動力、能源等各項成本上升的影響，Primark依然決定不將成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，隨之而來的結(jié)果是其凈利潤率從2022年同期的9.8%下降至2023年上半年的 8.2%⑧。

但又恰恰因為經(jīng)濟下行和消費降級，Primark的低價吸引力更加凸顯，迎來了銷量的上漲。薄利多銷下，Primark還是收獲了一波增長。是不是有種“好人有好報”的感覺？

都說術(shù)業(yè)有專攻，Primark在低價這條賽道上就做足了壁壘，不是誰想打價格戰(zhàn)了馬上就能模仿的。增長黑盒研究發(fā)現(xiàn)，Primark在供應(yīng)商、租房、營銷三個方面做到了「控價正向循環(huán)」。

控價正向循環(huán)1：在供應(yīng)商面前擁有絕對話語權(quán)

Primark不擁有任何生產(chǎn)基地，所有產(chǎn)品都采購自合同工廠。截至2022年10月，Primark與26個國家的883家合同工廠合作。其中，85.5%位于亞洲，這部分工廠的特點是產(chǎn)能大、成本低。此外，歐盟內(nèi)部的近岸外包唄作為補充，約14%的合同工廠位于歐盟⑨。在分工上，亞洲工廠主要是完成批量采購訂單，歐洲工廠則是生產(chǎn)補貨或?qū)r間要求更高的時尚單品。

這套模式乍一聽沒什么特別的，畢竟很多歐洲時尚零售商也這么做。但是，關(guān)鍵在于Primark在這些供應(yīng)商面前擁有絕對的議價能力。這有兩個原因——

• 需求量巨大：二八原則同樣適用于Primark，占據(jù)Primark銷售額大頭的也是那些核心基礎(chǔ)單品，比如牛仔褲、T恤和5件裝內(nèi)褲。作為它家的“黃油和面包”，Primark對它們有著穩(wěn)定且巨大的需求，往往需要同時為全球400多家門店訂制商品，這樣的大量購買對工廠而言是極具誘惑性的交易。

• 合作歷史久：Primark與其中許多供應(yīng)商達成了非常堅實的合作關(guān)系，因為從50多年前，當(dāng)Primark還是愛爾蘭的一家小零售商時，它們已經(jīng)在合作，Primark的壯大帶動了供應(yīng)商的規(guī)模擴大，長期的合作則使Primark對每一項生產(chǎn)流程和成本了如指掌，這樣一種基于信任的互利共生關(guān)系也是供應(yīng)商愿意為了Primark妥協(xié)的關(guān)鍵原因。

在供應(yīng)商面前掌握價格上的話語權(quán)只是第一步，因為工廠只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，如何執(zhí)行還是“金主爸爸”說了算，而從設(shè)計到制造再到將產(chǎn)品送上軌道，Primark會在意每一處細(xì)節(jié)的成本控制。以一件與競對家相似的毛衣為例，通過減少設(shè)計、改變面料及組裝方式、最大化利用每一寸材料，Primark毛衣的價格只達到競對毛衣的三分之一。

由此，我們可以總結(jié)出Primark保持低價中的第一個正向循環(huán)：以低價吸引用戶購買，再以巨大銷量作為自己的底氣，從而在供應(yīng)商面前獲得絕對議價權(quán)，以此進一步降低成本和定價。

控價正向循環(huán)2：在黃金地段租到廉價店鋪

不論是在哪個城市，Primark都精挑細(xì)選人流量大的黃金地段開設(shè)巨型門店，目前其商店的平均面積約為40000平方英尺（為何選擇巨型商鋪PART4會展開解釋）。既然是黃金地段的巨型商鋪，如何才能降低租金？

在這件事上，稱Primark是“投機分子”倒也合適。從2000年起，Primark就開始占據(jù)城市中心位置的地標(biāo)性場所，但很多場地，都是它“搶”過來的。“搶”是要看準(zhǔn)時機的，比如2008年的金融危機，此后的零售業(yè)低迷時期，以及近兩年的疫情大爆發(fā)，Primark在一些大型百貨連鎖店陷入困境需要縮減規(guī)?；蛘咂飘a(chǎn)時，“趁機”與房東敲定好低廉的租金，搶購了一批巨型商鋪。

這樣的搶購讓Primark在租金談判中擁有絕對優(yōu)勢，因為經(jīng)濟萎靡下，當(dāng)很多品牌在市中心關(guān)閉或消失，房東需要把房子租出去，高街需要流量，其它零售商則希望從Primark那得到“光環(huán)效應(yīng)”，帶動自家生意的增長。

不過我們都知道，當(dāng)規(guī)模擴張到一定階段，收入增速很可能難以匹配品牌的持續(xù)擴張，導(dǎo)致門店投資回報收益的下滑，很多零售商向線上渠道轉(zhuǎn)型也是為了節(jié)省這部分重資產(chǎn)，從而突破盈利困境。但是，Primark恰恰認(rèn)為高昂的租金成本是值得的，因為如前文所言，巨型商鋪已經(jīng)融為Primark成功公式中必不可少的一環(huán)，這是Primark的象征，也能給其帶來巨大的客流量和銷售額。

于是，我們可以總結(jié)出Primark維持低價的第二個正向循環(huán)，與之前的邏輯類似：以低價吸引用戶購買，再以巨大客流量和品牌知名度作為談判資本，保證在房東面前獲得足夠的話語權(quán)，以此控制成本來保持低價。

控價正向循環(huán)3：在營銷上主打一個“極簡主義”

現(xiàn)如今的品牌方都知道營銷重要，但由于“手頭緊”，常常不得不放棄效果無法量化的品牌營銷，轉(zhuǎn)做一分錢一分貨的效果營銷。

但把「控成本」刻進骨子里的Primark卻不這么想，它選擇做“一分錢十分貨”的口碑營銷，甚至是“不花一分錢”讓用戶主動為自己做營銷。最關(guān)鍵的是，在擴大品牌知名度和將線上流量變現(xiàn)方面非常奏效。

增長黑盒研究發(fā)現(xiàn)，Primark“能不花錢就不花錢”的營銷可以歸納為兩個妙招：有限的傳統(tǒng)廣告和無限的社媒互動。

• 有限的傳統(tǒng)廣告

Primark營銷方法的一個獨特之處是，與許多快時尚競爭對手相比，它對傳統(tǒng)廣告形式的依賴有限，說白了是因為，它幾乎不會花大價錢制作大型品牌廣告。相反，它會優(yōu)先考慮更符合目標(biāo)受眾偏好和整體品牌形象的替代方法，原因如下⑩：

1. 年輕人群不喜歡傳統(tǒng)廣告：許多年輕消費者，尤其是 25 歲以下的消費者，往往對傳統(tǒng)廣告反應(yīng)較差。因此，Primark選擇通過平等有趣的互動（PART3會講到）和令人著迷的店鋪環(huán)境（PART4會講到），與購物者建立情感聯(lián)系。

2. 增強親切感和透明度：避免公開的商業(yè)化使 Primark能夠展現(xiàn)真實的形象，并在青睞真實和透明品牌的年輕一代中建立信任、贏得好感，這與Primark在整個供應(yīng)鏈中強調(diào)道德采購實踐和公平勞工標(biāo)準(zhǔn)的理念非常吻合。

3. 節(jié)省成本：通過減少昂貴的廣告活動支出，Primark將省下來的錢用于鞏固低價和店鋪擴張，且不會犧牲盈利能力，這種平衡的財務(wù)策略有助于確保長期生存能力和增長機會，同時仍然為客戶提供價值。

• 無限的社媒互動

Primark擅長利用社交媒體與目標(biāo)受眾建立聯(lián)系，并通過實施多種有效策略來推動銷售。同時，又并不依賴昂貴的平臺投流，全靠粉絲的為愛發(fā)電。成果如下⑩：

1. 全網(wǎng)粉絲量巨大：目前Primark全網(wǎng)大約有2000萬的粉絲，分布在Ins、Tiktok、Twitter、Youtube等主要社媒平臺上。

2. UGC免費且質(zhì)量高：用戶們發(fā)布的展示Primark服裝的視頻或自拍經(jīng)常會成為爆款，據(jù)Primark方面透露，這些視頻不是他們花錢的投放，僅僅只是消費者的自發(fā)展示。

3. 打造高參與度社區(qū)：Primark經(jīng)常分享具有視覺吸引力的圖像和短視頻剪輯，內(nèi)容包括但不限于展示品牌設(shè)計流程和員工生活，展示清倉商品或促銷信息，分享最新系列的視覺效果、時尚靈感和風(fēng)格技巧等等，這些內(nèi)容常常引來超高點贊、評論和分享。

你肯定要問，為什么有這么多用戶愿意免費為Primark站臺和打call？

我們認(rèn)為，這種能激發(fā)用戶自主生產(chǎn)內(nèi)容的驅(qū)動力，可能主要來自Primark自帶的一種“稀缺性”。“稀缺性”并不是Primark主推的營銷策略，但常常賣斷貨、非同店買不到的情況確確實實地增加了人們在社媒上對某些商品的討論，消費者們因為買不到而在網(wǎng)絡(luò)上表示失望、懊惱，又逐漸發(fā)酵出一種“愛而不得”的調(diào)侃。

這樣一種稀缺性總是鼓勵著消費者緊緊抓住機會，“如果喜歡的商品正在打折，一定要多買幾件，因為有可能你就再也見不到它了。”網(wǎng)友在社媒上傳授著購買“經(jīng)驗”，也傳遞著因數(shù)量有限而產(chǎn)生的興奮感。

不止稀缺性，“平替性”也會讓Primark自帶話題和流量，用戶會自發(fā)地在社交媒體上將其與大牌產(chǎn)品比較。面對這“滔天的流量”，Primark要做的，只是捕捉口碑、放大口碑、鼓勵口碑，不僅在社媒上積極地轉(zhuǎn)發(fā)、評論這些內(nèi)容，還順勢在線下店鋪開設(shè)“快照和分享”房間，設(shè)置特別的燈光和音樂，引導(dǎo)消費者拍照并上傳到社交媒體，進一步地放大購物中的社交性。

當(dāng)然，最最重要的還是前面說到的，Primark沒有把不做廣告省下來的錢偷偷揣在自己兜里，而是統(tǒng)統(tǒng)讓渡到了定價上，這才是真正的“給家人們謀福利了”！那么，“家人們”自然也就不吝為Primark搖旗吶喊了。

到這兒，Primark維持低價的第三個正向循環(huán)也出現(xiàn)了：以低價吸引消費者買單，并形成免費傳播，這為Primark節(jié)省了大量的廣告費用，這筆縮減的營銷支出同樣得以支持其維持低價。

由于Primark把各個方面的成本都控制到最低，所以即便它在某些產(chǎn)品上與更昂貴的競對使用了相同的供應(yīng)商，相似產(chǎn)品的零售價格還是能保證大大低于競對。又所以，對于低價是否等同于低質(zhì)這個問題，顯然Primark并非如此，盡管它也絕對推出過失敗的產(chǎn)品，但大多數(shù)情況下，Primark都能對這個問題Say NO。

PART3 時尚：“地攤兒界”的阿瑪尼

Primark好歹也是個快時尚品牌，所以標(biāo)簽不可能只有一個「低價」，當(dāng)然還有「時尚」。

如果你去社媒網(wǎng)站上刷一刷Primark，就會發(fā)現(xiàn)，不論是服裝設(shè)計還是拍攝風(fēng)格，不僅與廉價兩個字毫無關(guān)系，甚至可以說是滿滿的潮流感，原來“精致也能很便宜”！

因為價格足夠低，又足夠時尚，歐洲的消費者親切地稱它為「Primarni」 - Primark和Armani的結(jié)合體。這個稱呼并非空穴來風(fēng)，創(chuàng)始人確實曾觀察到，那些購買Armani商品的人往往下一站就會走進Primark。因此，雖然Primark起初將對價格敏感又追求時尚的人定位為目標(biāo)客群，但顯然它輻射到了更廣泛的人群，這也從側(cè)面印證了Primark的成功。

保持時尚感的關(guān)鍵在于，必須提前預(yù)測潮流趨勢，這一點幾乎所有快時尚零售商都一樣。用買手與設(shè)計團隊合作的方式，發(fā)現(xiàn)即將到來的趨勢，靈感通常來自搜索時尚雜志和趨勢網(wǎng)站、去世界各地購物、關(guān)注競爭對手推出的商品和T臺產(chǎn)品等。

Primark的獨到之處在于，它可以在6個星期之內(nèi)將產(chǎn)品從設(shè)計理念變成商品，擺放到貨架上。而且Primark能夠提前6個月預(yù)測時尚趨勢，快速復(fù)制大牌款式，其他品牌通常則需要提前1-2年。

產(chǎn)品更新迭代的速度之快，正好拿捏了年輕消費者跟隨時尚潮流的心理。而Primark之所以能夠做到這一切，主要仰賴超大規(guī)模、超低價格的供應(yīng)鏈（前文中已經(jīng)講過）。

從結(jié)果上看，從設(shè)計師包包、時裝秀鞋子到獨家創(chuàng)意品，Primark的潮流單品常常像病毒一樣走紅并被搶購一空。

當(dāng)然，Primark也不可避免地會推出失敗產(chǎn)品，一旦商品銷售不佳，它會及時聯(lián)系供應(yīng)商做出修改，如果來不及，這些商品就會促銷出售并移至不太顯眼的區(qū)域。

整個過程控制在2-3周之內(nèi)甚至更短，由此保證自家的商品都足夠時尚、足夠火爆，且沒有商品占庫存、拖后腿，一句話總結(jié)就是“什么賣得不好，什么就降價”，每個門店的促銷品都因地制宜，也變相增加了不同門店之間的差異化。

PART4 巨型商鋪：線下實體店的“尋寶”之旅

既時尚又低價已經(jīng)足夠吸引人了，但還不夠有魔力，還得限定在Primark專屬的巨型店鋪中，才讓在購物這件事變得如此迷人且欲罷不能！

Primark在商店的外觀、布局和服務(wù)上投入了大量資金，網(wǎng)友形容這里就像主題公園，進入后好像所有的感官都被激活了。

這么形容可能有點抽象，所以舉個例子：伯明翰高街的Primark是它所有門店中最大的一家，也是世界上面積最大的時裝零售店，占據(jù)了160100平方英尺的購物空間，上下共有5層樓，這里曾經(jīng)是一個容納了50家商店的一整個購物中心。這家超級Primark不僅出售時尚服裝，還有一部分電器和家居用品，也不僅只提供購物體驗，還有餐廳和迪士尼主題咖啡館，如果需要的話，甚至還能在這里享受理發(fā)、美容、修腳的服務(wù)......

這些服務(wù)同樣也能在別的Primark門店享受到。在不同的城市，Primark還會從本地文化中汲取靈感，對店鋪進行創(chuàng)新性設(shè)計，添加獨特的建筑細(xì)節(jié)和元素。一家賣便宜衣服的品牌，竟然多次榮獲了《零售周刊》年度最佳商店設(shè)計獎。

Primark米蘭Via Torino店

Primark馬德里Gran Via店

身處這樣的一個場域，或許你只是抱著購買一雙襪子的目的進入Primark，但開闊和空間和海量的商品陳列，給消費者提供了廣闊的“探寶”空間，在你找到它之前以及之后的閑逛期間，很有可能不自知地選購了比自己預(yù)期更多的商品。

單品低價也更容易讓人在強情緒導(dǎo)向下發(fā)生沖動消費，消費者于是沉浸在“買了很多，自己依然很有錢”的感覺中。所以，與其說Primark賣的是時尚低價單品，不如說它賣的是一種尋寶的快感，一種“自己買得起很多很多東西”的情緒價值。

2020-2021這兩年，疫情引發(fā)的關(guān)店潮自然也波及到了Primark的線下零售，但是隨著疫情的逐漸放開，雖然不做網(wǎng)購，但它另辟蹊徑地想了另外一招來把消費者引導(dǎo)至門店消費——開設(shè)了“線上預(yù)定，線下取貨”的服務(wù)，用戶可以在網(wǎng)站上提前下單附近門店中的商品，但是必須到線下取貨。

這項舉措很受歡迎，而且Primark發(fā)現(xiàn)，使用這項服務(wù)的顧客往往會在提貨時會購買額外的商品，這無疑能給其帶來更多的銷量。

這個現(xiàn)象或許能再一次地表明，線下空間依然擁有巨大的競爭力，當(dāng)線上流量爭奪進入激烈的存量時代時，重返線下尋求增量機會未嘗不是一個值得思考的方向。

結(jié)語

相信讀到這里的你，已經(jīng)與我們一樣，對文章開頭提出的問題有了答案。

其實Primark的整體戰(zhàn)略舉措給人最大的感受就是兩個字——自洽。這正是當(dāng)下許多“既要又要”、“照貓畫虎”的品牌們身上最缺乏的品質(zhì)。

Primark的自洽體現(xiàn)在，它始終秉持著專注和謹(jǐn)慎：

• 專注在于，Primark的所有策略都圍繞著刻在骨子里的低價DNA展開，供應(yīng)鏈、營銷、渠道、租金，在所有能壓縮成本的地方不遺余力，哪怕是面臨經(jīng)濟下行各項成本都提升的現(xiàn)實，也選擇攤薄利潤來保持“作為最便宜的快時尚零售商”這一地位，最終成功換取了高營收和高增長。

• 謹(jǐn)慎在于，在入局電商這件事上，他們反復(fù)地算過賬，即使是在疫情爆發(fā)那兩年，面對大虧損，也沒有改變方向，而是依靠純線下零售和“線上預(yù)定，線下取貨”的雙璧合一實現(xiàn)觸底反彈。在新模式推出的過程中，他們從兒童商品開始做起，逐漸地拓寬取貨的品類和地域，直至目前，這一模式也并未在全部門店應(yīng)用。比起它競對的快速擴張，Primark的風(fēng)格是“穩(wěn)中求進”，打磨優(yōu)勢、加深長板，在維持大盤的基礎(chǔ)上去試錯，并做到快速反應(yīng)與迭代。

這些品質(zhì)共同鍛造了Primark穿越周期的能力，我們也由衷地希望，能給眾多年輕的、迷茫的或是陷入瓶頸的品牌，帶來一些啟示和靈感！