在中國(guó)高端酒店市場(chǎng)，大多數(shù)都是外資品牌，但有一家卻有著濃厚的東方基因，其便是香格里拉。

詹姆斯·希爾頓1933年出版的小說(shuō)《消失的地平線》讓世界知道了迷人的香格里拉，與其同名的香格里拉酒店以獨(dú)具東方特色的裝修和令人驚喜的服務(wù)，同樣散發(fā)著迷人的魅力。

郭鶴年家族旗下的香格里拉酒店集團(tuán)，雖然只有100多家酒店，與那些動(dòng)輒5000家的國(guó)際酒店集團(tuán)相比，體量雖然不值一提，但它的絕大多數(shù)酒店都是集團(tuán)真金白銀蓋出來(lái)的，行業(yè)地位依然無(wú)法忽視。

在世界酒店都在終端市場(chǎng)瘋狂跑馬圈地的時(shí)候，專注于高端和地產(chǎn)邏輯的香格里拉到底是在用獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)打造自身護(hù)城河，還是在畫地為牢，讓自己錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)？

1947年，年僅23歲的郭鶴年，傳承父親獨(dú)特的經(jīng)商基因，從雜貨店賣米賣面起步，慢慢地，生意范圍擴(kuò)展到船務(wù)經(jīng)紀(jì)、船業(yè)以及膠粘劑制造，生意越來(lái)越紅火。

20世紀(jì)70年代初，他成功控制了新加坡和馬來(lái)西亞80%的糖業(yè)市場(chǎng)，鼎盛時(shí)甚至控制全球食糖貿(mào)易總量的1/10，成了名副其實(shí)的“亞洲糖王”。他總結(jié)說(shuō)：“做生意90%靠自己勤奮和智慧，要有一種膽量，要不斷收集訊息等，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)要快，如果每次膽量都太小，永遠(yuǎn)是窮人。”

善于瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)的郭鶴年，看上了世界旅游業(yè)迅速發(fā)展的機(jī)遇。

其依靠雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力在新加坡率先建起了一座“世外桃源”——香格里拉酒店。這個(gè)極富浪漫色彩的名字，加上獨(dú)特的亞洲熱情好客的接待方式，和彼時(shí)高端酒店極度匱乏的資源環(huán)境，讓香格里拉一戰(zhàn)成名，成為新加坡最賺錢的酒店。

郭鶴年趁熱打鐵，依靠資本優(yōu)勢(shì)開始在亞洲各地興建酒店。他相繼在馬來(lái)西亞、泰國(guó)、中國(guó)香港、斐濟(jì)、韓國(guó)與菲律賓等地興建了一批新的香格里拉酒店。

他的擴(kuò)張策略非常簡(jiǎn)單：“如果來(lái)到世界樞紐之地，建一座800個(gè)房間的酒店，入住率就會(huì)很高。這樣就能提供高質(zhì)量的服務(wù)，收取對(duì)等的費(fèi)用。這和捕魚很像——魚跟著洋流走，漁夫要尋找洋流。魚喜歡游到哪里，就把您的酒店建到哪里。如果一片海域沒(méi)有洋流，那么就不該去那里捕魚，因?yàn)槟抢锔緵](méi)有魚。”

彼時(shí)的中國(guó)大陸市場(chǎng)對(duì)酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)，確實(shí)沒(méi)有“魚”，但這并不影響郭鶴年在這里大展拳腳。

1973年，缺糖又缺錢的中國(guó)，找到郭鶴年。他不但成功用低價(jià)為中國(guó)解決了30萬(wàn)噸食糖，還通過(guò)期貨市場(chǎng)為中國(guó)賺了500萬(wàn)美元外匯。他開始了與中國(guó)深度合作的步伐。1974年，郭鶴年旗下嘉里糧油中國(guó)有限公司，用“金龍魚”成功打開了中國(guó)市場(chǎng)。

隨著改革開放的春風(fēng)，酒店的市場(chǎng)“洋流”涌進(jìn)了中國(guó)大陸。

1984年，在風(fēng)景如畫的西湖畔，1956年建成的毛澤東主席曾經(jīng)下榻的杭州飯店招牌不見了，取而代之的是郭鶴年在內(nèi)地酒店的第一次試水——“杭州香格里拉”。其與浙江省旅游局（現(xiàn)浙江旅游集團(tuán)）合作，香格里拉占股45％，拉開了在內(nèi)地帶資經(jīng)營(yíng)管理酒店的序幕。

1985年，郭鶴年在內(nèi)地實(shí)行的首項(xiàng)巨額投入就是與國(guó)家經(jīng)貿(mào)委合作，斥資3.8億美元興建北京國(guó)際貿(mào)易中心，其至今仍是北京CBD的代表性建筑，且只租不售，郭鶴年因此被稱為中國(guó)最牛房東。

1987年，北京香格里拉飯店落成，香格里拉集團(tuán)占有49％的股份，是當(dāng)時(shí)京城最高、最豪華的五星級(jí)飯店。1989年國(guó)貿(mào)飯店開業(yè)，1990年中國(guó)大飯店開業(yè)，作為北京國(guó)際貿(mào)易中心的重要酒店，香格里拉擁有兩家酒店50％的股份。

1991年，香格里拉酒店集團(tuán)在香港聯(lián)交所上市，成為首家在香港上市的亞洲酒店集團(tuán)。此后它加速在中國(guó)內(nèi)地拓展，尤其是從1996年到1999年短短4年內(nèi)共開設(shè)了9家酒店。

2000年，全球出境游總?cè)藬?shù)平均每年增長(zhǎng)2.7%，中國(guó)的增速則高達(dá)36.8%。隨著中國(guó)游客的出境“洋流”，倫敦香格里拉飯店成立，集團(tuán)走向了歐洲。彼時(shí)的酒店行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，洲際集團(tuán)等酒店摒棄重資產(chǎn)戰(zhàn)略，通過(guò)托管酒店實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。

香格里拉也開啟了設(shè)施投入和經(jīng)營(yíng)管理酒店“兩條腿走路”的策略。2001年，南京丁山香格里拉大酒店，拉開了香格里拉管理輸出的序幕。彼時(shí)，香格里拉公布的8家正在新建中的酒店，一半是輸出經(jīng)營(yíng)管理，另一半仍是自己投入興建。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好，高端酒店持續(xù)火熱且入住率不斷提升。作為“最牛房東”，香格里拉當(dāng)然不能忽視地產(chǎn)和房租增值帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。2005年，集團(tuán)的溢利約上升25%，租金提升正是其中的重要原因。

就在世界酒店集團(tuán)依靠管理輸出的輕資產(chǎn)模式高歌猛進(jìn)時(shí)，香格里拉卻在重資產(chǎn)模式里不亦樂(lè)乎。

2008年金融危機(jī)后，香格里拉加速了股權(quán)擴(kuò)張速度。2008年5月向合作方收購(gòu)增持香格里拉深圳股份72%，2009年上半年又分別向合作伙伴收購(gòu)唐山、南京項(xiàng)目的股權(quán)。2008年，耗資4.8億美元，擁有50個(gè)泊位超級(jí)豪華游艇碼頭的邁阿密香格里拉開業(yè)。2009年，芝加哥的香格里拉大酒店建成開業(yè)。

顯然香格里拉酒店經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略重心，并非酒店經(jīng)營(yíng)和飯店管理，而是土地等不動(dòng)產(chǎn)的升值邏輯，以及其稀缺物業(yè)資源的長(zhǎng)期價(jià)值。

2008年，春風(fēng)得意的香格里拉突然迎來(lái)了金融危機(jī)，然而香格里拉卻出人意料地接住了這場(chǎng)意外的“厚禮”，不但在資產(chǎn)領(lǐng)域收獲頗豐，還倒逼出一場(chǎng)內(nèi)部改革。

金融危機(jī)讓高端酒店遇冷，加上非酒店租金貢獻(xiàn)所限，香格里拉的業(yè)績(jī)開始下滑。2009年，受到核心酒店業(yè)務(wù)表現(xiàn)疲軟的拖累，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降69%至5130萬(wàn)美元，企業(yè)變革、流程重組、員工技能培訓(xùn)，這些曾經(jīng)他們就想做的事情，終于在金融危機(jī)的助推下，被推上了前臺(tái)。

“為什么要變革？我們已經(jīng)是亞洲最好的企業(yè)之一了。”這幾乎是公司內(nèi)部的共識(shí)。彼時(shí)的香格里拉依然擁有著不容小覷的行業(yè)名聲，以及毋庸置疑的高端地位。員工對(duì)能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顧客進(jìn)來(lái)時(shí)，他們表現(xiàn)得像孔雀般驕傲。

香格里拉的高管越來(lái)越認(rèn)清這是一件多么可怕的事情，他們必須把員工引入“我要變得更好”的道路上來(lái)。

將員工引入上升通道，定義行動(dòng)的框架非常重要，這是企業(yè)的行事規(guī)則。北歐航空企業(yè)的前行政總裁Jan Carlzon曾這樣定義其企業(yè)的框架：“我們首先是要保證安全，其次是準(zhǔn)時(shí)，第三是其他服務(wù)。”

而酒店行業(yè)中至關(guān)重要的事情是：服務(wù)。

為了將服務(wù)落地，香格里拉在顧客的價(jià)值、顧客忠誠(chéng)的重要性以及顧客終身價(jià)值等方面，為員工進(jìn)行了大量的培訓(xùn)，來(lái)改變?nèi)藗兊姆?wù)理念。讓員工意識(shí)到“讓客人再來(lái)，只有微笑不夠”，還需要大量的日常操作。

香格里拉內(nèi)訓(xùn)手冊(cè)曾告訴員工：一個(gè)客人的終生價(jià)值是12萬(wàn)美元，他們是公司最重要的財(cái)富之一。“所以，我們不能把重要客人的渠道永遠(yuǎn)放在外人手里”，香格里拉公開向顧客表示，你在任何平臺(tái)上的預(yù)定價(jià)格，永遠(yuǎn)不可能比我們的內(nèi)部會(huì)員價(jià)格更低（如果有，酒店會(huì)在網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂最低價(jià)的基礎(chǔ)上，為會(huì)員再打九折，保證自己永遠(yuǎn)最低）。

為了推進(jìn)針對(duì)性的服務(wù)，1989年，香格里拉推出的金環(huán)會(huì)員不只是打折積分使用，會(huì)員可以告訴酒店自己喜歡什么品牌的礦泉水，哪家的報(bào)紙，喜歡住離電梯稍遠(yuǎn)或稍近一些的房間，還可以及時(shí)在網(wǎng)上變更自己的喜好，從而獲得更好的服務(wù)。他們還會(huì)根據(jù)客戶的喜好，推出符合用戶期待的特色餐飲，公司一些城市的餐飲收入甚至?xí)^(guò)客房收入，如福州香格里拉大酒店。

香格里拉的“觀察客人的喜好，讓客人喜出望外”計(jì)劃，還鼓勵(lì)員工通過(guò)觀察，“想到客人之前，微笑在客人說(shuō)話之前，服務(wù)在客人開口之前”，從而體現(xiàn)出具備濃郁東方文化風(fēng)格的亞洲式尊重。

例如，負(fù)責(zé)接機(jī)的司機(jī)會(huì)觀察乘客是否睡覺(jué)，以決定減速帶的通過(guò)方式。服務(wù)員會(huì)向商務(wù)客人詢問(wèn)他是否需要打印?？头空砣藛T會(huì)通過(guò)客人吃剩的水果，睡覺(jué)用幾個(gè)枕頭，軟硬程度，觀察客人的喜好，并將這些內(nèi)容輸入用戶喜好卡，保證下一次服務(wù)的針對(duì)性和預(yù)見性。

除了主動(dòng)地服務(wù)，酒店的危機(jī)處理同樣重要。

在北京香格里拉大酒店餐廳里，一名對(duì)牛排不滿的顧客叫來(lái)了服務(wù)生。服務(wù)生在禮貌地聽完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，并直接吩咐廚房另烤一塊更好的送來(lái)。這個(gè)小小的舉動(dòng)，對(duì)于習(xí)慣克制自己不做決策的中國(guó)員工并不容易。

香格里拉曾經(jīng)的高管Takahashi說(shuō)：“我們希望當(dāng)顧客抱怨時(shí)，服務(wù)人員應(yīng)自動(dòng)解決問(wèn)題，而不是說(shuō)，‘我要去問(wèn)我的主管’。”

為了解決這個(gè)問(wèn)題，他們反復(fù)為員工灌輸獨(dú)立決策的重要性，并培訓(xùn)經(jīng)理不要因員工犯錯(cuò)誤而懲罰他們，以逐步消除恐懼心理，Takahashi說(shuō)，“其中又以經(jīng)理對(duì)犯錯(cuò)誤的反應(yīng)為重點(diǎn)。”

實(shí)踐中理性的認(rèn)知是行不通的，而是需要把它制度化、具體化，越具體越好。

為了給員工放權(quán)，他們將員工的任意支配額度限定為1000美元，只要能讓顧客滿意，員工可以自由地決定解決方案。通過(guò)認(rèn)知客人的重要性、預(yù)見客人的需求、靈活處理客人的要求并積極補(bǔ)救出現(xiàn)的問(wèn)題四種途徑來(lái)使客人感到愉悅。

權(quán)力下放不但帶來(lái)了對(duì)顧客不滿意事件的及時(shí)解決，同樣也使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化，帶來(lái)了管理效率的提升。

除了宣揚(yáng)工作的盡職盡責(zé)，香格里拉同樣強(qiáng)調(diào)員工的合作與互助，他們還推出了“幕后英雄卡”用于感謝同事，也鼓勵(lì)后臺(tái)的英雄們繼續(xù)發(fā)熱。由于香格里拉中國(guó)90%的管理層都是通過(guò)酒店內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)的，這讓員工有了清晰的目標(biāo)感和愿景，干勁自然更足了。

做好管理除了要提升天花板，也要提升底線。

從馬來(lái)西亞、迪拜到中國(guó)，香格里拉的每家酒店還有一個(gè)特殊的職位——食品安全經(jīng)理，這是其他任何一家酒店都沒(méi)有的。香格里拉全球采購(gòu)中心分別設(shè)在中國(guó)香港和上海兩地，必須在謹(jǐn)慎地考核和細(xì)致地審查之后，才會(huì)把他們加入供應(yīng)商名錄。

為確保員工管理的有效性，集團(tuán)每一年半會(huì)對(duì)前景、領(lǐng)導(dǎo)力、監(jiān)督、出產(chǎn)率，以及員工如何看待他們的薪金和福利等問(wèn)題，進(jìn)行一次系統(tǒng)性評(píng)估。

“你的主管遵守指導(dǎo)原則嗎？你們每天談?wù)撍鼏幔磕阒浪鞘裁匆馑紗?？你理解企業(yè)的前景嗎？我們企業(yè)究竟是怎樣看待我們的？……”每一個(gè)員工，從行政總裁到最底層的員工，都接受這項(xiàng)調(diào)查。

為了使公司的管理有條不紊地運(yùn)行，公司每個(gè)部門經(jīng)理級(jí)別的人員無(wú)論是市場(chǎng)銷售部、餐飲部、房務(wù)部都要有候補(bǔ)人選，并根據(jù)他們的長(zhǎng)處制定為期不同的培訓(xùn)計(jì)劃。一旦經(jīng)理被召去開新酒店，候補(bǔ)人員就可以馬上跟進(jìn)維持正常運(yùn)營(yíng)。

不過(guò)隨著中國(guó)市場(chǎng)的突飛猛進(jìn)，香格里拉的管理層很快發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)人的晉升太快了，這種發(fā)展不但限制了他們的視野，甚至限制了他們的上升空間。

沒(méi)有做好充足的能力準(zhǔn)備就草草上任的人，最終可能會(huì)因?yàn)樾母庠甓渖駢?，一個(gè)個(gè)晉升神話也會(huì)讓公司氣氛變得浮躁。為了避免這種問(wèn)題，集團(tuán)會(huì)盡量將員工引入國(guó)外，轉(zhuǎn)變職能做平級(jí)輪換，讓他們變成萬(wàn)事通而非專家，從而在工作中發(fā)揮長(zhǎng)久的價(jià)值。

有了上述流程和規(guī)則的支撐，員工很容易進(jìn)入穩(wěn)健的自我上升通道，同時(shí)又確保上升的底線要求。

面對(duì)更優(yōu)秀的員工，他們找到了員工素質(zhì)的精準(zhǔn)定位：“自豪而不自傲”，這句話甚至一度成為公司的培訓(xùn)信條。他們反復(fù)告訴員工：“你越優(yōu)秀，越要謙虛”。

在不犧牲體驗(yàn)的情況下，香格里拉會(huì)通過(guò)流程和管理優(yōu)化來(lái)控制成本，提高公司管理的有效性，提升盈利能力，讓公司具備在寒冬中活下去、活得好的能力，從而幫助公司熬過(guò)了困難時(shí)光。

隨著金融危機(jī)的陰霾漸漸過(guò)去，2010年，在房費(fèi)上漲的情況下，香格里拉迎來(lái)了品牌進(jìn)化。2011年，中國(guó)香港、中國(guó)大陸房費(fèi)繼續(xù)增長(zhǎng)10%，恢復(fù)到2007年的水平，公司的盈利狀況也大為好轉(zhuǎn)。

2011年至2014年底，香格里拉通過(guò)收購(gòu)行動(dòng)，新增近30家酒店，從而繼續(xù)受惠于中國(guó)及亞洲地區(qū)酒店房租增長(zhǎng)的趨勢(shì)。

2017年，香格里拉股價(jià)上升約118%（期內(nèi)MSCI香港指數(shù)僅上升32%），但市場(chǎng)依然對(duì)其繼續(xù)上漲充滿信心。它運(yùn)營(yíng)76間酒店及3間租賃形式運(yùn)營(yíng)、19間酒店的管理合約，又擁有80萬(wàn)平方米的樓面，房租的變化直接牽動(dòng)了它股價(jià)的抬升。

但故事很快再一次峰回路轉(zhuǎn)，一場(chǎng)疫情和隨之而來(lái)的經(jīng)濟(jì)低迷，讓香格里拉的境遇突然變得尷尬起來(lái)。

2020年，香格里拉酒店集團(tuán)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出了智能手機(jī)應(yīng)用程序和在線預(yù)訂系統(tǒng)，但入住率的輕微提升并不能為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的變化。

近年來(lái)香格里拉的酒店預(yù)訂雖然隨著疫情的結(jié)束有所提升，但由于依然保留著地產(chǎn)升值邏輯，所以在擴(kuò)張上卻注定會(huì)相對(duì)保守。高端酒店的社會(huì)需求迅速減少，酒店的入住率持續(xù)低迷，而在中端酒店市場(chǎng)并沒(méi)有較多布局的香格里拉，跟中高端全部覆蓋的酒店集團(tuán)相比，抗風(fēng)險(xiǎn)能力自然降低了。

曾經(jīng)的高端定位和地產(chǎn)邏輯，似乎成為香格里拉的牢籠，轉(zhuǎn)眼之間資本市場(chǎng)就從熱捧瞬間轉(zhuǎn)冷。

當(dāng)然純高端酒店并非沒(méi)有前途，以個(gè)性化服務(wù)和豪華著稱的四季酒店和以奢華的建筑和貴族感著稱的麗思卡爾頓，都是專注高端酒店的佼佼者。只是曾經(jīng)的香格里拉經(jīng)過(guò)了數(shù)十年的發(fā)展，人們對(duì)它的裝修風(fēng)格已經(jīng)逐漸疲憊，如何給新一代的年輕人驚喜，不斷讓他們“喜出望外”，這是一個(gè)永遠(yuǎn)的課題。

由于此前已經(jīng)擁有了酒店和地產(chǎn)兩條腿，香格里拉顯然沒(méi)有把精力更多地放在集團(tuán)業(yè)務(wù)之間的平衡上，從而平衡各種因素帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。除了專注高端的香格里拉和更偏商務(wù)的中高端酒店嘉里，香格里拉的中端品牌JEN在2023年開出了第9家酒店，從而將目光指向了年輕人的旅游、美食、運(yùn)動(dòng)和跨界需求，尋求業(yè)務(wù)的多元化抓住新的市場(chǎng)機(jī)遇。

不過(guò)跟在中端酒店瘋狂并購(gòu)和擴(kuò)張的國(guó)內(nèi)外酒店集團(tuán)相比，僅有9家中端酒店的香格里拉顯得有點(diǎn)勢(shì)單力薄，且JEN酒店的行業(yè)知名度有限，并未形成品牌效應(yīng)。

未來(lái)香格里拉集團(tuán)在戰(zhàn)略的攻和守上都有一場(chǎng)硬仗要打。