來源：陳三十

我從事大型全域用戶運(yùn)營(yíng)、增長(zhǎng)已經(jīng)10多年了。在鍋圈，我花了3年多的時(shí)間，從0-1搭建了大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的私域/用戶/會(huì)員運(yùn)營(yíng)體系。

目前整體用戶規(guī)模已經(jīng)超過數(shù)千萬(wàn)，全年銷售額過百億，通過私域用戶交易頻次提升50%+，整個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模也超過了30+人。

本篇文章我將以親歷者的身份，聊聊我對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)的理解以及背后的方法論。

一、極致精細(xì)化真的對(duì)嗎？

市面上有很多課程、方法論，都在強(qiáng)調(diào)品牌做私域，必須要做極致的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，只有足夠的精細(xì)化才能給品牌帶來價(jià)值。

用戶的全流程精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，通常是指品牌基于自身業(yè)務(wù)目標(biāo)需要，將用戶劃分成不同的層級(jí)，再匹配對(duì)應(yīng)的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作。比如針對(duì)新客的轉(zhuǎn)化、老客的復(fù)購(gòu)、流失客的召回、低客單用戶的客單價(jià)提升等等。

從模型理論上來說，用戶層級(jí)劃分得越精細(xì)化，品牌做得運(yùn)營(yíng)動(dòng)作就更具有針對(duì)性，業(yè)績(jī)提升的也就越多。每個(gè)用戶的屬性、需求、特征都不一樣，極致精細(xì)的顆粒度，就是針對(duì)每一小類人群，甚至每一個(gè)用戶都匹配不同的運(yùn)營(yíng)策略。

我剛開始規(guī)劃鍋圈的用戶全生命周期精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，采用了常見的RFM模型（即根據(jù)一段時(shí)間周期內(nèi)，用戶最近一次消費(fèi)時(shí)間、消費(fèi)總金額、消費(fèi)頻次對(duì)用戶進(jìn)行分層，并基于目標(biāo)，分別匹配不同運(yùn)營(yíng)策略）。

雖然實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)預(yù)期，但綜合盤算下來，該策略的整體投入產(chǎn)出比并不高，且無(wú)法判斷運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，我認(rèn)為「精準(zhǔn)化」可能比「精細(xì)化」來得重要多，「精準(zhǔn)出擊」遠(yuǎn)比「懷柔政策」更具業(yè)務(wù)效益。

精細(xì)化需要數(shù)字化能力、人力資源、組織資源、時(shí)間資源等投入。精細(xì)化程度越深，意味著資源投入也就越大，但實(shí)際的產(chǎn)出并不與精細(xì)化的資源投入成正比。當(dāng)投入超過一定量級(jí)之后，其邊際效益遞減也就越明顯。

理論上的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略，像AARRR增長(zhǎng)模型、RFM模型等，我認(rèn)為并不一定適合每一個(gè)品牌，也并不一定適合每一家企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。當(dāng)策略規(guī)劃與落地實(shí)際情況不匹配時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)復(fù)雜、資源分散、效果不理想或者無(wú)法判斷核心增長(zhǎng)點(diǎn)等問題。

精準(zhǔn)化，則指的是在時(shí)間、資源、人力投入有限的前提下，策略不追求單一的業(yè)績(jī)產(chǎn)出最大化，而是追求用戶價(jià)值、品牌價(jià)值、加盟商價(jià)值，三者之間的效率最大化。

品牌應(yīng)該基于自身的業(yè)務(wù)型態(tài)、經(jīng)營(yíng)模型，確認(rèn)最適合品牌自身的「精準(zhǔn)化」運(yùn)營(yíng)策略。通過精準(zhǔn)的單點(diǎn)運(yùn)營(yíng)策略布局，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化的價(jià)值突破，并通過自動(dòng)化觸點(diǎn)運(yùn)營(yíng)的能力，提升整體的運(yùn)營(yíng)效率，最終實(shí)現(xiàn)智能化來反哺業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

二、大型線下連鎖業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)核心

人作為社會(huì)性動(dòng)物，需要與社會(huì)中其他形形色色的「人事物」構(gòu)建關(guān)系，是「一切關(guān)系的總和」。

線下實(shí)體門店，做的是「關(guān)系」生意?；趩吸c(diǎn)地理位置而建立的門店，通過產(chǎn)品、服務(wù)，贏得用戶與店主、品牌之間的信任，構(gòu)建周邊幾公里范圍內(nèi)的社區(qū)關(guān)系場(chǎng)。在足夠親密的關(guān)系場(chǎng)內(nèi)，門店售賣的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)特征被放大，劣勢(shì)被弱化。因此，我認(rèn)為大型線下加盟連鎖業(yè)態(tài)的用戶運(yùn)營(yíng)核心便是，用戶關(guān)系運(yùn)營(yíng)。

鍋圈的門店一般開在居民區(qū)，其社區(qū)化屬性更強(qiáng)。整體的用戶運(yùn)營(yíng)策略便是將門店原本的社會(huì)化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)搬到線上，通過企微社群、私信、小程序、消息模板等觸點(diǎn)構(gòu)建充滿「生活味」「人情味」的本地化「鄰里社區(qū)」。

用戶買的是食材，體驗(yàn)的是關(guān)系，以高效率的私域?yàn)槊浇?，打通了人與人之間的隔閡，塑造人情世故。 

在「關(guān)系運(yùn)營(yíng)」為核心綱領(lǐng)的指導(dǎo)下，目前整體的用戶留存率達(dá)到了85%+。在具體用戶運(yùn)營(yíng)策略上，我們有別于市面上其他的大型連鎖業(yè)態(tài)，更具有溫度、人情味。

「鄰里社區(qū)」內(nèi)最能與用戶構(gòu)建關(guān)系的是「有溫度的內(nèi)容」和「有人情味的服務(wù)」。

在傳統(tǒng)觸達(dá)渠道中，品牌通常采用單向灌輸出的內(nèi)容，帶有極強(qiáng)的營(yíng)銷屬性，恨不得讓用戶在看到內(nèi)容的第一瞬間就產(chǎn)生下單購(gòu)買的沖動(dòng)。但是在「社區(qū)」內(nèi)，用戶對(duì)這種內(nèi)容天生帶有抵觸心理，換位思考一下，你跟一個(gè)人剛見面，沒聊幾句，那個(gè)所謂的朋友就讓你在他那邊花錢消費(fèi)，你還愿意跟他構(gòu)建關(guān)系嗎？恨不得趕緊逃開，下次永遠(yuǎn)不再見面吧。

因此，我們?cè)诓邉潈?nèi)容的時(shí)候，必須站在門店角度，以用戶身邊的街坊鄰里口吻，進(jìn)行雙向互動(dòng)式對(duì)話。對(duì)話通常以大白話展開，不會(huì)說一些文縐縐的書面文、表情包。完美會(huì)讓真實(shí)感脫離，離普通人太遠(yuǎn)了，有些時(shí)候我們甚至?xí)室鈱懸稽c(diǎn)錯(cuò)別字、錯(cuò)的排版，來增加真實(shí)性。通過這種內(nèi)容，每次觸達(dá)用戶后的刪好友率、退群率也大幅度降低。

基于線下門店地理位置的特殊性，以「鄰里」角色在社區(qū)內(nèi)為用戶提供定制化、本地化的服務(wù)，能極大拉近與用戶之間的關(guān)系。

今天吃什么？恐怕是最難解，又是最生活化的永恒話題之一了。我們鼓勵(lì)加盟店長(zhǎng)，以家庭掌勺人的身份，基于當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣結(jié)合食材消耗情況，制作短視頻、圖文，在「社區(qū)」內(nèi)圍繞廚藝進(jìn)行DIY、交流、推薦。

店長(zhǎng)制作的內(nèi)容可能沒有總部做出來的精致，但我認(rèn)為在社區(qū)場(chǎng)景中，不那么精致的內(nèi)容反而更具有溫度，更能夠打動(dòng)人心。

露營(yíng)、燒烤是平日忙碌生活的潮流解壓方式之一。燒烤爐價(jià)格不貴，但有個(gè)很頭疼的問題是體積大占地方、使用頻率低。因此，門店會(huì)推出租借燒烤爐的服務(wù)，用戶在不在鍋圈消費(fèi)都可租借，租借也都不收錢，只需要付押金，隨還隨退。通過一借一還，便有兩次見面的機(jī)會(huì)，關(guān)系的溫度也隨之上升了。

線上社區(qū)也是本地信息交流集散中心，水電、交通、路政等本地化信息，都會(huì)在「社區(qū)」內(nèi)進(jìn)行交流。在北方大雪、疫情等特殊期間，為了維系大家的正常生活供給，店長(zhǎng)會(huì)第一時(shí)間在「社區(qū)」內(nèi)收集用戶需求，若運(yùn)力驟減，沒有外賣配送員的時(shí)候，還會(huì)挨家挨戶親自送。

對(duì)用戶關(guān)系的運(yùn)營(yíng)，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，只需要換位思考，將心比心即可。說復(fù)雜也復(fù)雜，需要從上到下的門店執(zhí)行管理制度、系統(tǒng)化的數(shù)字化中臺(tái)賦能機(jī)制以及體系化的運(yùn)營(yíng)策略布局。 

三、總部與加盟店共創(chuàng)，價(jià)值共贏

大型連鎖加盟業(yè)態(tài)的組織層級(jí)往往比較復(fù)雜，策略在執(zhí)行落地的過程中，需要總部、分公司、門店、員工等各個(gè)層級(jí)相互協(xié)同，才能最終呈現(xiàn)在用戶面前。再好的策略如果不能執(zhí)行，都是空談。因此在構(gòu)建用戶運(yùn)營(yíng)體系之前，需要先定義清楚各個(gè)組織架構(gòu)之間的職責(zé)、關(guān)系。

1）組織協(xié)同、策略共創(chuàng)體系

在運(yùn)營(yíng)上，總部承擔(dān)策略大腦、數(shù)據(jù)中樞、賦能中臺(tái)、資源分配等品牌標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的職責(zé)。分公司是總部與門店之間的連接器，負(fù)責(zé)將總部的用戶中心化策略根據(jù)區(qū)域內(nèi)的實(shí)際情況本地化后，培訓(xùn)傳導(dǎo)至門店，并監(jiān)督反饋。門店則負(fù)責(zé)具體的落地執(zhí)行。

用戶與品牌接觸最重要的觸點(diǎn)是門店，門店的核心是人，即加盟店的店主。要店長(zhǎng)配合分公司、總部的策略落地，其關(guān)鍵是「價(jià)值共贏」。

這需要我們擁有商業(yè)邏輯思維，站在公司的商業(yè)邏輯、門店的商業(yè)邏輯雙視角下，制定運(yùn)營(yíng)策略。

總部洞察行業(yè)內(nèi)最前沿的玩法、思考系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)體系；門店作為直面一線用戶的重要角色，則能夠幫助我們洞察用戶的真實(shí)需求。

為了避免總部自嗨，也為了充分調(diào)動(dòng)門店的參與感，讓他們有主人翁意識(shí)，每次策略的制定，我們都會(huì)廣泛走訪調(diào)研全國(guó)各地門店，面對(duì)面溝通聽取想法意見、收集反饋、共識(shí)認(rèn)知、共創(chuàng)策略。

在策略具體落地執(zhí)行的過程中，可能會(huì)變形偏離原本的規(guī)劃，因此，我們搭建了直連溝通平臺(tái)，總部與門店直接接觸。任何門店對(duì)分公司、總部制定的策略有不滿的地方，都可以坦率、開放性的提意見。勇于接受一線炮火，才能制定經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的策略。

2）中心化賦能體系

2.1 中心化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)

我認(rèn)為對(duì)于運(yùn)營(yíng)來說，最核心的技能是數(shù)據(jù)洞察能力。通過數(shù)據(jù)分析，可以讓我們的認(rèn)知逐步逼近真相，反哺策略。因此搭建用戶運(yùn)營(yíng)體系，最重要的是建立用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)。

對(duì)總部來說，用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)平臺(tái)，可以讓我們清晰地看到每個(gè)用戶和每個(gè)門店的數(shù)據(jù)，跟蹤用戶的數(shù)量、畫像、喜好和潛在價(jià)值，并依據(jù)此制定有效的策略和運(yùn)營(yíng)措施。同時(shí)，這套機(jī)制也有助于向上匯報(bào)，和組織上下同步目標(biāo)和進(jìn)度，如用戶詢問頻次、觸達(dá)頻次、曝光量以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等等。

對(duì)門店來說，總部提供的完善數(shù)據(jù)儀表盤，可以看到用戶的消費(fèi)數(shù)據(jù)、用戶數(shù)量、用戶價(jià)值、用戶偏好等等，能夠更好的與用戶構(gòu)建、維系關(guān)系。

2.2 中心化的內(nèi)容、營(yíng)銷平臺(tái)

內(nèi)容、營(yíng)銷平臺(tái)的建立，能夠讓總部在標(biāo)準(zhǔn)化的管理下進(jìn)行非標(biāo)準(zhǔn)化的管理，并減輕一線門店的執(zhí)行壓力。

總部會(huì)根據(jù)營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)、產(chǎn)品規(guī)劃，定期給一線門店提供內(nèi)容、營(yíng)銷素材，比如海報(bào)、文案、圖片、視頻等等。營(yíng)銷工具直接下發(fā)給門店，除了品牌層面策劃的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)外，一線門店也可以根據(jù)自身門店產(chǎn)品庫(kù)存、本地?zé)徜N來個(gè)性化開展活動(dòng)。

鍋圈的加盟門店通常是夫妻店，所有事情都需要親力親為，因此，我們也會(huì)使用自動(dòng)化旅程策略，提升門店效率，讓他們有時(shí)間回歸與用戶的有溫度、有價(jià)值的服務(wù)。

在外部的營(yíng)銷工具上，總部還會(huì)協(xié)助門店與第三方平臺(tái)建立外部合作，如美團(tuán)、餓了么、抖音和微信朋友圈，通過高效實(shí)時(shí)的手段，為門店拓展地理位置輻射范圍外的用戶流量。

2.3 明確的業(yè)績(jī)歸因、獎(jiǎng)懲體系

建立明確的流量、業(yè)績(jī)歸因規(guī)則，能夠讓加盟店主做到心中有數(shù)，避免拉扯。無(wú)論用戶從哪個(gè)渠道過來，在哪個(gè)渠道，都有One ID；門店也有專屬「一店一碼」，門店與用戶進(jìn)行唯一綁定，確保訂單與歸屬門店一致。

明確的獎(jiǎng)懲體系能夠促進(jìn)一線門店、員工的動(dòng)力，我們會(huì)建立運(yùn)營(yíng)執(zhí)行情況的排名懲罰制度，根據(jù)門店表現(xiàn)分為「優(yōu)等生」、「中等生」、「差等生」三級(jí)，以確保門店能夠按照規(guī)定執(zhí)行特定的運(yùn)營(yíng)任務(wù)。

不同的等級(jí)能獲得的權(quán)益也不同，包括物質(zhì)激勵(lì)、流量激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等等。當(dāng)然也會(huì)有適當(dāng)?shù)膽土P措施，如果門店執(zhí)行配合率不高、數(shù)據(jù)未達(dá)標(biāo)，會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況適當(dāng)給予等級(jí)調(diào)整。

除了門店等級(jí)外，總部下發(fā)的運(yùn)營(yíng)任務(wù)也會(huì)根據(jù)重要緊急程度會(huì)分為S、A、B，要求門店根據(jù)任務(wù)等級(jí)，在特定時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的任務(wù)，并會(huì)給予相應(yīng)的激勵(lì)。激勵(lì)分為常規(guī)和挑戰(zhàn)兩類，常規(guī)激勵(lì)持續(xù)，挑戰(zhàn)激勵(lì)則需要完成特定的目標(biāo)后，根據(jù)實(shí)時(shí)排名獲得激勵(lì)。

3.3 分層管理體系

用戶旅程的策略需要「精準(zhǔn)化」，在加盟商、門店管理上，必須做到足夠的「精細(xì)化」。我們會(huì)根據(jù)門店所處的經(jīng)營(yíng)階段、運(yùn)營(yíng)能力、區(qū)域?qū)傩灾贫ú煌姆謱庸芾聿呗浴?/p>

3.3.1 基于不同經(jīng)營(yíng)階段

總部根據(jù)門店的營(yíng)業(yè)額、當(dāng)前所處的經(jīng)營(yíng)階段，將門店分為成熟型、成長(zhǎng)型兩大類，在當(dāng)?shù)卦俳⑼卣剐秃推凭中烷T店。

對(duì)于成長(zhǎng)型門店，我們更注重于品牌滲透和社區(qū)宣傳，通過權(quán)益、服務(wù)運(yùn)用社群、朋友圈進(jìn)行拓展；對(duì)于成熟型門店，更注重于穩(wěn)固和拓展用戶基礎(chǔ)，精準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，如提升客單、召回、復(fù)購(gòu)等等。

3.3.2 基于不同地域、用戶消費(fèi)屬性

我們基于門店的目標(biāo)用戶群、地理位置將門店分為五個(gè)級(jí)別，包括省會(huì)城市、地級(jí)城市、縣級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店等多個(gè)層次。

不同地區(qū)的用戶消費(fèi)習(xí)慣屬性不同，需要制定不同的策略和內(nèi)容。比如，從氣候維度，每年11月份，北方已經(jīng)是冬季，更傾向于吃火鍋，而南方這時(shí)候還是秋季，對(duì)火鍋的需求程度并沒有那么高；從口味維度，川渝偏向吃辣、廣東偏向于吃清淡；從場(chǎng)景維度，亞運(yùn)會(huì)，我們針對(duì)浙江地區(qū)做個(gè)性化種草。

3.3.3 基于不同運(yùn)營(yíng)能力

不同門店的認(rèn)知、能力不同，我們還會(huì)將門店從運(yùn)營(yíng)能力上進(jìn)行分層，每層級(jí)都配備了與其運(yùn)營(yíng)能力相匹配的策略。保證即便是運(yùn)營(yíng)能力最弱的門店，也能有基本的服務(wù)用戶能力。

最高層級(jí)的門店，是能夠獨(dú)立進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的，針對(duì)這類門店就讓他們自行管理，但總部仍然管控著關(guān)鍵的、必須標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)策略。比如，精準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)策略，給對(duì)應(yīng)門店的沉默會(huì)員發(fā)召回優(yōu)惠券喚醒。對(duì)于完全無(wú)法運(yùn)營(yíng)的門店，我們會(huì)采取相應(yīng)策略，以保證品牌、運(yùn)營(yíng)的整體質(zhì)量。

也有部分門店，會(huì)因?yàn)榫栴}無(wú)法進(jìn)行運(yùn)營(yíng)投入，那么這時(shí)候我們會(huì)與店長(zhǎng)進(jìn)行溝通，由總部來進(jìn)行統(tǒng)一管理，這是一個(gè)雙向選擇的關(guān)系。

3.4 培訓(xùn)共創(chuàng)體系

為了有效推進(jìn)門店的工作，我們?cè)O(shè)立了策略專家和培訓(xùn)導(dǎo)師兩個(gè)關(guān)鍵角色。

策略專家，絕大多數(shù)歸屬于總部，日常的工作職責(zé)是制定共創(chuàng)用戶運(yùn)營(yíng)策略、從一線門店中提取優(yōu)秀案例、制作培訓(xùn)課程等等。

培訓(xùn)導(dǎo)師，主要負(fù)責(zé)將課程基于本地實(shí)際情況做調(diào)整，并深化培訓(xùn)，確保內(nèi)容能夠被一線門店充分理解。

在策略執(zhí)行上，需要兩個(gè)角色之間相互緊密配合。策略專家制定了一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)策略，會(huì)先找互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)、配合程度高的門店去進(jìn)行試點(diǎn)，當(dāng)試點(diǎn)跑出標(biāo)桿案例后，梳理制作成SOP，交給培訓(xùn)導(dǎo)師去各個(gè)分公司、門店批量化復(fù)制。

3.5 策略落地的關(guān)鍵細(xì)節(jié)

作為運(yùn)營(yíng)、互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，很容易犯的一個(gè)毛病就是「知識(shí)詛咒」了，我們會(huì)假定策略的執(zhí)行者跟我們擁有同一套認(rèn)知、話語(yǔ)體系。

鍋圈的加盟店有一部分在三四線城市，他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知相對(duì)較弱，因此我們必須以他們能夠理解的簡(jiǎn)單語(yǔ)言來解釋。比如，用「業(yè)績(jī)」來代替「GMV」、用「年消費(fèi)」來解釋「LTV」。

我們也會(huì)將錯(cuò)誤的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，包裝成案例，用故事的形式讓加盟店長(zhǎng)便于理解吸收。

運(yùn)營(yíng)落地的時(shí)候，具備「快與慢」節(jié)奏也很重要。我們總部策略迭代的速度與門店執(zhí)行的速度往往是對(duì)立的，策略迭代快，執(zhí)行反饋慢。

因此，運(yùn)營(yíng)策略的調(diào)整不宜過于迅速或頻繁。一般大型策略的調(diào)整速度在3-6個(gè)月，以門店、城市、省份、大區(qū)，局部到整體的節(jié)奏來進(jìn)行。

比如整體的優(yōu)惠券策略，每季度調(diào)整一次，如果是針對(duì)部分門店的調(diào)整，建議每月不超過30%，以免門店無(wú)法跟上調(diào)整的節(jié)奏。小幅度的調(diào)整和測(cè)試是可行的，大規(guī)模的變更，如從發(fā)放5張券突然增至8張，門店一下子很難接受。連鎖品牌最好限制每月策略調(diào)整幅度在20%至30%，確保門店能夠承接并有效執(zhí)行。

以上是我對(duì)大型線下連鎖加盟業(yè)態(tài)的用戶運(yùn)營(yíng)理解，以及鍋圈用戶運(yùn)營(yíng)體系搭建背后的一些思路。