來源|陳辭令

麥肯錫顧問并不是天生會(huì)解決問題。很多顧問進(jìn)入麥肯錫前，甚至沒有咨詢的經(jīng)驗(yàn)，但經(jīng)過一段時(shí)間的訓(xùn)練，都會(huì)很快的掌握咨詢工具、方法與技巧。

從這一點(diǎn)來看，與其說麥肯錫顧問都是精英，不如說麥肯錫強(qiáng)大的培養(yǎng)和訓(xùn)練機(jī)制有多牛，而如此強(qiáng)大的培訓(xùn)機(jī)制背后，是從無數(shù)的咨詢實(shí)踐中總結(jié)、提煉出的一套完善的方法論。

我摘錄了麥肯錫全球合伙人劉蔚濤的親述，一起來學(xué)習(xí)麥肯錫分析問題的三大原則，以下為正文。

不斷地有我的朋友來問我：“你是麥肯錫的，你是解決問題的高手，能不能教我兩招？”

我通常都會(huì)推薦他們?nèi)プx《麥肯錫方法》這本書，所以我也想在今天利用這樣的一個(gè)機(jī)會(huì)，跟更多的朋友們?nèi)ブv一講，到底麥肯錫方法指的是什么。

大家知道，解決問題的第一步是分析問題。麥肯錫分析問題的方法有三個(gè)非常非常重要的原則，后面所有的工作內(nèi)容其實(shí)都圍繞著這三個(gè)基本的原則來開展。

今天，我就和大家分享下，這三個(gè)重要的原則。

第一個(gè)大的原則，就是一定要基于事實(shí)來進(jìn)行分析?；谑聦?shí)，可以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。

大家可以想象一下，一個(gè)企業(yè)在什么樣的情況下會(huì)去找管理咨詢顧問解決問題？

當(dāng)企業(yè)覺得這個(gè)問題他自己解決不了，或者他覺得自己解決不好，所以才去請(qǐng)第三方來解決。

大家想一想，第三方的顧問來了之后，他會(huì)比原本公司那些人更懂這個(gè)行業(yè)嗎？不會(huì)。

他會(huì)比這些在公司里面工作了可能十幾年、幾十年的人，更了解這個(gè)公司的歷史、它的文化和它的風(fēng)格嗎？也不會(huì)。

他甚至可能不會(huì)在短期內(nèi)比這個(gè)公司里的員工對(duì)產(chǎn)品、對(duì)客戶有更深刻的了解。

那么為什么這些人來了以后能夠解決問題呢？

核心的原因就是他不是在靠經(jīng)驗(yàn)解決問題，他是在靠分析解決問題。

一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行解決方案的討論和分析的時(shí)候，很大程度上是仰仗過去的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)有這么多的經(jīng)驗(yàn)，為什么他不能基于這些東西去尋找到一個(gè)好的解決方案？

那是因?yàn)楹芏鄷r(shí)候經(jīng)驗(yàn)會(huì)存在不足，經(jīng)驗(yàn)越多其實(shí)束縛就越大。

因?yàn)椴坏谐晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，你還有很多失敗的經(jīng)驗(yàn)，可是失敗的經(jīng)驗(yàn)并不代表這件事本身是錯(cuò)的，有可能是實(shí)施的過程當(dāng)中出現(xiàn)了偏差，也有可能是時(shí)機(jī)不對(duì)。

所以當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，過往的失敗經(jīng)驗(yàn)未必現(xiàn)在還會(huì)導(dǎo)致失敗，過往的成功經(jīng)驗(yàn)同樣的也未必能夠同樣引向成功

所以在當(dāng)時(shí)看這個(gè)結(jié)論可能是對(duì)的，可是當(dāng)時(shí)間、環(huán)境發(fā)生了變化之后，這個(gè)結(jié)論可能就不對(duì)了。

所以大量的事實(shí)可以來證明，為什么一個(gè)成功的企業(yè)，他有的時(shí)候會(huì)做再回過頭去看的時(shí)候非常傻的一些決定，就是因?yàn)樗麄兲嘈乓郧暗慕?jīng)驗(yàn)，而忽略了對(duì)于事實(shí)的分析和掌握。

所以在這個(gè)時(shí)候，一定要基于事實(shí)，事實(shí)可以彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)上的不足。

另外一個(gè)方面，事實(shí)可以增加一個(gè)方案的可信度。

當(dāng)你說的是事實(shí)的時(shí)候，不管這個(gè)事實(shí)多么難以令人接受，大家都會(huì)接受的，因?yàn)檫@就是事實(shí)。

基于事實(shí)既然如此之好，為什么很多的企業(yè)，沒有辦法在企業(yè)內(nèi)部做到這一點(diǎn)，而要花那么多錢去請(qǐng)一個(gè)咨詢顧問來做一個(gè)基于事實(shí)的分析呢？

這里面有兩個(gè)挑戰(zhàn)。

• 第一個(gè)挑戰(zhàn)是：你看到的是不是事實(shí)的全部？

  當(dāng)一個(gè)企業(yè)在他自己的這個(gè)行業(yè)里面去耕耘的時(shí)候，他可能沒有辦法看到，或者說忽略了這個(gè)事實(shí)的全部，整個(gè)市場(chǎng)是怎么樣的？

  有什么在發(fā)生變化？有什么新的東西在產(chǎn)生？可能是他所忽略的東西。其實(shí)越是成功的企業(yè)，可能越會(huì)忽略外部市場(chǎng)新發(fā)生的一些情況。

  有段時(shí)間，一些本土的洗發(fā)水品牌沖擊寶潔的市場(chǎng)，市場(chǎng)份額在萎縮。

  經(jīng)過調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)很多本土的企業(yè)，他們?cè)诿恳粋€(gè)超市的洗發(fā)水的貨架前放一個(gè)促銷員，這促銷員不干別的，就是有消費(fèi)者過去以后，促銷員就說：“買洗發(fā)水??？我看你頭發(fā)好像是油性頭發(fā)，來，我給你介紹一個(gè)。”就引到他們自己所推的那個(gè)品牌了。

  寶潔才發(fā)現(xiàn)，原來除了產(chǎn)品展示以外，還可以有這種招，這個(gè)招是以往它在美國(guó)、歐洲這些成熟的市場(chǎng)可能根本就不會(huì)去用的，因?yàn)橐灿貌黄稹？墒窃谥袊?guó)，他發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)已經(jīng)有這種方式出來了，開始進(jìn)行學(xué)習(xí)、投入，后來有了一個(gè)非常龐大的店內(nèi)促銷員團(tuán)體，甚至被稱作In store Army（店內(nèi)軍隊(duì)）給寶潔帶來了大量的收入。

  如果寶潔不去看這個(gè)市場(chǎng)發(fā)生的這些新的變化，可能就不會(huì)有這樣的一個(gè)輸入，然后引發(fā)它的一個(gè)改變。因?yàn)橐酝哪切┎呗蕴晒α?，它能夠看到的都是成功的故事?/p>

• 第二個(gè)比較大問題是：一個(gè)成功的企業(yè)，很多時(shí)候是畏懼知道事實(shí)的真相的。

  他會(huì)抗拒或者是說出于某一些利益的考量，他不愿意承認(rèn)這是我的問題，也不愿意去指責(zé)這是你的問題，最后導(dǎo)致整個(gè)公司沒有辦法看到所面臨的這個(gè)情景。

  比如說通用汽車在2000年左右的時(shí)候陷入了一個(gè)低谷。那個(gè)時(shí)候幾乎所有的部門都關(guān)注自己的KPI。比如說生產(chǎn)部門有一個(gè)KPI：這個(gè)新車從設(shè)計(jì)一直到下線的時(shí)間，時(shí)間對(duì)他來講是一個(gè)很重要的KPI。采購的部門成本是一個(gè)很重要的KPI，銷售部門，消費(fèi)者的這些功能需求、他的滿足程度是一個(gè)非常重要的KPI。

  大家都關(guān)注自己的KPI，最后在設(shè)計(jì)這個(gè)車的時(shí)候，設(shè)計(jì)出來的車是一個(gè)妥協(xié)的結(jié)果，被改了無數(shù)遍之后出來的這個(gè)設(shè)計(jì)方案，可能所有人都覺得不是一個(gè)最好的方案，可是這個(gè)設(shè)計(jì)是唯一的一個(gè)能夠滿足所有人KPI的設(shè)計(jì)。結(jié)果就是這款車一共才賣了一萬輛！

  當(dāng)時(shí)通用新上任的這個(gè)CEO叫做鮑勃·盧茨（Bob Lutz），后來寫他的回憶錄的時(shí)候，他就想到這個(gè)問題，他第一次在會(huì)議室看到這個(gè)車的設(shè)計(jì)的時(shí)候，他不禁問所有參會(huì)的人：“你們自己會(huì)買這車嗎？你們覺得這車好嗎？”

  沒有一個(gè)人點(diǎn)頭。這就是我畏懼事實(shí)背后的真相，所以到最后的結(jié)果就是我拒絕基于事實(shí)來分析這個(gè)問題，我拒絕承認(rèn)這個(gè)車是一個(gè)很丑的設(shè)計(jì)的這么一個(gè)事實(shí)。

  在我們有了這么多的事實(shí)，有了足夠的這些基礎(chǔ)之后，要對(duì)這些數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析，

原則2：結(jié)構(gòu)化分析問題

第二個(gè)特別重要的原則，叫做結(jié)構(gòu)化分析問題。

麥肯錫在分解、分析一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)問題的時(shí)候，所遵循的一個(gè)方法或者是原則。

這個(gè)原則的核心叫做MECE ，它的全稱叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻譯就是相互獨(dú)立，完全窮盡。

一個(gè)復(fù)雜問題分解成若干簡(jiǎn)單問題的子項(xiàng)的時(shí)候，這些子項(xiàng)相互之間沒有重疊，而這些子項(xiàng)加到一起能完整地呈現(xiàn)這個(gè)母問題是怎么樣的。

在分析一個(gè)問題，假設(shè)我們已經(jīng)做到了這個(gè)MECE，我們還需要做什么呢？

這個(gè)時(shí)候有一個(gè)挺重要的事，就是要接納他人的意見，你要有更多的信息的輸入。

你可能有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來分析這個(gè)問題，而不是自己悶頭想。

在進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時(shí)候，還有一個(gè)特別需要注意的東西：不管用什么樣的路徑，用什么樣的方式去切分一個(gè)復(fù)雜的問題，第一層的子問題的數(shù)量都不要太多，因?yàn)槿绻谝粚拥淖訂栴}的數(shù)量太多的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精力或者是人的精力就會(huì)被分散。

其實(shí)導(dǎo)致一個(gè)問題產(chǎn)生的原因無非也就那么些，你慢慢地往后去分的時(shí)候，才會(huì)進(jìn)行得越來越深入，而不需要在第一層就把它做得這么深入。

我們現(xiàn)在已經(jīng)有了足夠多的事實(shí)，已經(jīng)有了足夠多的數(shù)據(jù)，也基于這些事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分析，把這個(gè)問題進(jìn)行了分解。

接下來我們?cè)趺慈ふ业竭@個(gè)問題真正的核心是什么？怎么能夠幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)去找到這個(gè)解決方案呢？

這里面就用到第三個(gè)原則，叫做以假設(shè)為導(dǎo)向，就是要大膽假設(shè)，小心求證。

為什么要以假設(shè)為導(dǎo)向呢？

是因?yàn)闆]有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然后去驗(yàn)證到底這些看起來更可能的原因是不是真的原因。

如果是，那就順著這個(gè)分析下去，找到解決方法，如果不是，那么就往下面去走。

當(dāng)你進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析的時(shí)候，找到有可能引發(fā)這種結(jié)果所有有可能的因素之后，用小心求證的方式，基于事實(shí)一個(gè)一個(gè)地去進(jìn)行驗(yàn)證或者是驗(yàn)偽。

最后剩下來的這個(gè)，不管它有多么的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相產(chǎn)生的條件。

通過以上分享，大家應(yīng)該感受到了，基于事實(shí)、結(jié)構(gòu)化分析和假設(shè)導(dǎo)向合在一起的時(shí)候，對(duì)于解決一個(gè)復(fù)雜的問題是多么的有幫助。

最后的話

知道以上三大原則后，要還注意哪些？

第一個(gè)，雖然我們要基于事實(shí)，我們不能完全依靠經(jīng)驗(yàn)，但是也不能說經(jīng)驗(yàn)是無用的。

經(jīng)驗(yàn)的作用是什么呢？是可以避免重復(fù)勞動(dòng)。

當(dāng)我們驗(yàn)證了現(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境可能和當(dāng)時(shí)在某一些領(lǐng)域是一樣的情況下，當(dāng)時(shí)的成功的經(jīng)驗(yàn)在現(xiàn)在依然是可以被重復(fù)使用的，在這種情況下就可以避免重復(fù)勞動(dòng)。

第二個(gè)特別重要的，在考慮解決方案的時(shí)候，一定要從系統(tǒng)的角度去進(jìn)行解決。

結(jié)構(gòu)化分析問題和系統(tǒng)化解決問題合在一起，才能成為一個(gè)解決問題的最好的方式。

第三點(diǎn)，在各子項(xiàng)解決方案沖突時(shí)，選擇一個(gè)平衡的方案。

當(dāng)我們結(jié)構(gòu)化地把一個(gè)復(fù)雜問題分析完了以后，為每一個(gè)子項(xiàng)去找到最合適的解決方案，可是當(dāng)它湊到一起的時(shí)候，這些子項(xiàng)的解決方案有可能是沖突的，這個(gè)時(shí)候就一定要選擇一個(gè)平衡。

不管你是一個(gè)人還是一個(gè)公司，你掌握了這些方法和這些思路，你就可以去解決問題，希望能幫到你。