來源|財經無忌

作為國產運動鞋服的雙巨頭，安踏（02020.HK）與李寧（2331.HK）是被研究者反復拿來比較的兩個對象。

一方面，它們所代表的國產運服品牌們大多都抓住了「國潮崛起」這張時代彩票，巔峰之時兩大巨頭的市值也一路水漲船高。另一方面，隨著「國貨紅利」攤薄，受消費理性和行業(yè)周期影響，安踏和李寧也順應時勢，一面主動降低身價，解決「庫存」這一老大難的問題；另一面則是謀求新增長點，向耐克、阿迪達斯一樣講述全球化故事。

從這一點角度來說，當「國潮」成為人人都在說的故事，眼下的安踏與李寧背負類似「既要又要」的時代命題——既要快速應對市場變化，解決內部運營的問題；又要對外講述新故事，畢竟它們已不再仰視耐克阿迪們。

于此同時，不同的動作也決定了此刻的兩個巨頭不同的走向，市值是李寧4倍的安踏在去年營收已超過耐克中國，穩(wěn)坐中國運動鞋服市場的頭把交椅。而在全球體育用品的市值排名中，安踏與阿迪達斯也一直在第三名上來回纏斗。

反觀李寧，則在近期一系列的「買樓」「竄貨」等事件影響下，股價跌跌不休，市值距高點已蒸發(fā)過半。市場擔憂下，李寧更是打響了「股價保衛(wèi)戰(zhàn)」，股東增持、回購計劃不斷。

兩大巨頭如今分化的表現背后，既是不同基因所致，也是不同時期不同戰(zhàn)略的結果。但區(qū)別于市面上對兩大巨頭一味的褒貶，財經無忌認為，安踏與李寧恰好代表了兩種不同的模式，在品牌運營、人群打法和全球化三個方面，存在不同的優(yōu)劣勢。

某種程度上，舊王與新王的交替，領先與落后的爭議在運動鞋服領域經常上演。

比如阿迪達斯沒有想到，前身為藍絲帶公司的耐克能夠超越自己，耐克也沒有想到靠著一條瑜伽褲起家的Lululemon能成為自己最強大的競爭對手。李寧也未嘗能料到，被奧運紅利眷顧的它因為遲滯的渠道轉型，而給了安踏彎道超車的機會。

在一個不確定的市場環(huán)境下，討論「確定性」是奢侈的。而安踏李寧們唯一能做的就是——用一切的方法，接住市場的變化。

本文我們主要討論安踏與李寧這兩家鞋服巨頭的差異，以及它們所面臨的挑戰(zhàn)，主要觀點如下：

01品牌運營：安踏平臺化，李寧IP化

和曾經的耐克阿迪們一樣，國產運動鞋服品牌們在這些年也不可避免地走向同一條河流——搭建自己的品牌全家桶。

安踏和李寧的說法并不同，前者強調「多品牌運營」，后者強調「單品牌運營」，但本質上都是通過品牌裂變與孵化，形成更多的增長曲線，它們的理想也很美好：一來是通過不同品牌切入不同賽道，搶占更多的人群，講述更多的新故事；二是分攤風險，不把雞蛋放在同一個籃子里。

兩大巨頭的不同點在于，發(fā)展至今，安踏更像一個擅長品牌管理的平臺型企業(yè)，李寧則更像是一個IP公司。

導致這種分化，很大程度是歷史基因所致。

在今年11月的電話會中，李寧管理層在被問到「擴品類和擴品牌，各自優(yōu)劣勢如何」時就曾這樣回答：“每個企業(yè)有自己的模式、思路和方法，沒有好壞之分，不同的做法是過去歷史積累的基因和經驗決定的。”

熟悉安踏與李寧歷史的都知道，李寧并非沒有走過「多品牌運營」之路，只是因為管理問題最后選擇聚焦主品牌，也正是因為聚焦主品牌，讓李寧比安踏更快更好地承接到了「國潮紅利」。

而安踏在轉型時，李寧已名利雙收，只能彎道超車。從百麗手中拿下尚在虧損的FILA時，也是一窮二白，靠著一步步地運營摸索，才逐漸跑通了模式。

關于「FILA是如何起死回生」的故事已不必多說。比如，為了貼合FILA的高端定位，安踏花了三年時間，從經銷商手中將FILA約50家門店全部回收，改為了全直營模式。也正是對FILA成功的運營經驗，讓安踏具備了操盤更多品牌的底氣。

兩種策略在不同時期里，所帶來的影響是不同的，因為優(yōu)勢和劣勢都很明顯。

安踏平臺化策略的優(yōu)勢品牌擴張快所帶來的規(guī)模優(yōu)勢與抗風險能力。在安踏的「品牌全家桶」中，安踏并不需要對從0到1「創(chuàng)造一個品牌」，只需要從0到1「改造一個品牌」。同時，借助依靠集團資源，不同品牌間也可以形成協(xié)同效應。

這給安踏帶來的好處是，一方面形成了覆蓋不同價格梯度和不同消費場景的矩陣，覆蓋的整體人群總量規(guī)模是更大的。另一方面，安踏可根據市場變化，靈活選擇出哪張牌，支撐整體營收增長。比如，在時尚運動風流行時，支撐安踏業(yè)績增長的新曲線就是FILA。而在戶外運動風興起時，安踏又可以打出亞瑪芬這張新牌。

但劣勢也很明顯，一方面會消解離大眾更近的主品牌自身的影響力，另一方面就是在單一品牌的競爭時并不具備絕對的優(yōu)勢。

支撐安踏一系列擴張的其實是安踏的主品牌。梳理安踏近5年財報發(fā)現，從收入占比來看，除了2020年FILA收入占比超過主品牌外，主品牌安踏一直都是集團收入的主要來源，背后的原因也并不難理解，一是區(qū)別FILA的價格帶，主品牌的價格帶更寬。二是安踏這幾年將DTC渠道改革都放在了主品牌上，沒有中間商賺差價，毛利更高。

但區(qū)別于李寧，作為收入來源的主品牌「安踏」這個名字卻并沒有與其銷售能力相匹配的品牌影響力。安踏的新任品牌CEO徐陽就曾說過一個小故事：“安踏店搬走了換一個別的國產品牌，大家會以為安踏還沒搬走。”也就是說，作為主品牌的安踏，其品牌心智亟待提高。

另一邊的李寧則在消化「國潮紅利」攤薄后的苦果。

李寧IP化的優(yōu)勢在于能夠力出一孔，極易形成用戶心智。此前李寧主打「技術牌」與「國潮牌」，一雙籃球鞋在二手市場上表現超越耐克。李寧通過主品牌的品牌效應，也培育了LNG、中國李寧、李寧 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。

但劣勢在于「船大難掉頭」。李寧單品牌運營的本質依附國潮紅利。因此，李寧IP背后的附加價值在于高端、時尚與潮流，一甩過去國貨的「土氣」，但這一定位也意味著其必然會失去了一部分大眾市場，也很難如安踏一樣可以通過不同的品牌切入不同的消費人群。

02人群打法：安踏走向分散，李寧走向統(tǒng)一

品牌運營外，在消費理性的趨勢下，當金融街的精英們開始流行平替風，耐克阿迪們也在直播間玩起降價，安踏李寧們所遇到的另一個時代困境是：如何說服消費者接受自己的定價？

時代不同，賣貨的邏輯自然不同。在國貨紅利的鼎盛期，同等價位下，消費者在國潮面前，自然是用腳投票。但隨著消費趨于理性，疊加耐克阿迪們也紛紛向中國市場低下頭顱，安踏李寧們也因價格被消費者瘋狂吐槽，從2022年第三季度至今，安踏李寧們的核心主線就是通過調整供給，優(yōu)化庫存表現。

事實上，類似的劇本已經在2008年北京奧運會之后上演過一次。

但區(qū)別于上一輪李寧安踏們戰(zhàn)略層的失誤，本輪的調整壓力更小，庫存周期也更短。總結來看，李寧和安踏一邊通過折扣、渠道改革、產品布局（功能性+剛需單品）和投入數字基建等方法來改善庫存表現，另一邊也沒忘了自身的戰(zhàn)略布局。

優(yōu)化庫存也就是更快地加速貨品流轉，從消費者的直接體感來說，首先就是價格優(yōu)勢。

從2022第三季度至今，安踏李寧的產品價格帶開始出現下探趨勢。據魔鏡數據，2020至2022年天貓平臺運動鞋品類中，安踏和李寧產品價格帶均逐步上升，而在2023年1-10月則出現明顯的下移趨勢。

其中，400元以下的產品分別占比78%和53%，相較2022年分別提升7.0和0.9個百分點。而在600元以上中高價位的產品占則較2022年分別下降了4.9和3.8個百分點。

就折扣率而言，去年9月在投資者交流上選擇低頭的安踏就表示：“Q4（2022Q）折扣有壓力，折扣有概率去到平均7折或以下。”承認「產品定價水平太高了」的李寧也火速加入到了這場「折扣戰(zhàn)」中。

據兩家公司的公開交流，目前，安踏李寧盡管折扣率有所改善，但尚未恢復。2023年三季度，安踏和FILA線下折扣率分別為7.2折和7.6折，主品牌安踏同比略有加深，FILA同比有所改善，李寧則同比低個位數改善。

降價只是「面子」，通過最直接的價格優(yōu)勢輻射更多的人群，「里子」則是安踏李寧們不同的「人群打法」策略。

賣貨本質上通過更適合的渠道賣給對的人，對頭頂「庫存利劍」的安踏李寧們來說也是如此，只有更長久地賣貨，才能改善庫存表現，進而優(yōu)化利潤表和現金流量表。

安踏的并購哲學在「人群破圈」上起到了關鍵作用。安踏的并購歷程，也就是卡位不同需求人群的過程，通過「買買買」，安踏比李寧更快地捕捉趨勢，并做出反應。

如迪桑特針對的滑雪場景，可隆迎合戶外運動，運動界的「老錢」的亞瑪芬以戶外與冰雪為主陣地，包含了12個品牌，旗下的始祖鳥和Salomon，和Lululemon一起被稱為新「中產三寶」。而在2023年，安踏又收購了女性運動服飾品牌MAIA ACTIVE，槍口瞄準了Lululemon的女性市場。

安踏從FILA的成功經驗中所學到的其實一套品牌獨立化的路徑：想要成功，就要與安踏做區(qū)隔。復盤FILA的打法，其實分為「三步走」：

很多研究者曾將FILA增速放緩歸咎于其「時尚運動」的定位不適應當下的發(fā)展，但根本原因其實是FILA所瞄準的核心客群的消費趨勢發(fā)生了變化——FILA的核心客群是一二線城市的高凈值女性人群，此類人群在當下偏向服飾的功能性需求。而FILA也在近年來推出「菁英運動」，挖掘高爾夫、網球、滑雪等功能性產品，近期還官宣了新代言人楊冪。

FILA的經驗也被復制到了始祖鳥身上。除了塑造始祖鳥「運奢」定位外，安踏還通過渠道升級、跨界聯(lián)名、社交媒體營銷等方式，讓始祖鳥覆蓋更多的圈層。

主品牌安踏也正在做類似的改變，用新任CEO徐陽的話來說就「將安踏越做越小」。主品牌安踏開始通過多層級的門店匹配客群需求。據徐陽透露，后續(xù)構建 Arena（競技場級）、Palace（殿堂級）、Elite(精英級)、AES（標準級）、AS（非規(guī)店）等差異化的渠道結構，用不同形象匹配不同商圈和客群。

不同品牌之間走向獨立和分散，這也意味著安踏想要通過更靈活的方式，更精準地抓住人群。

而李寧則走上了一條相反的路線——更聚合、更統(tǒng)一。

隨著與安踏逐漸拉開身位，李寧也想明白了兩件事：一是國潮紅利真的過去了，「時裝周一件5000元的聯(lián)名帽衫」在一個強調性價比的年代里，根本無法生存。二是李寧過往的優(yōu)勢在體育精神（創(chuàng)始人李寧）、科技基因與對國風設計的理解力，這些長板需要做長。

在這樣的思路下，李寧開始掉轉車頭：一是重新梳理品牌定位，從強調國潮重新聚焦體育功能賽道。其中，中國李寧定位轉變成服務大眾的潮流運動品牌，1990則是定位高品質的時尚高級運動品牌。二是持續(xù)將自身的科技優(yōu)勢植入優(yōu)勢品類，加碼籃球、跑步與健身三大核心專業(yè)運動品類，用大單品策略疊加更飽滿的價格帶，進行破圈。

一個比較典型的例子是李寧的籃球品類。以疊加了李寧「?」這一中底技術的反伍系列為例，2019年發(fā)售至今，已經歷了三代。區(qū)別于2019年發(fā)售的反伍1，反伍2和反伍3體現了李寧的誠意，不玩饑餓營銷，反復補貨，主打一個復購，而且價格穩(wěn)定在300元左右。

用球鞋測評博主的話來說：“穩(wěn)定在3開的價格，代理商能掙點錢，消費者也能接收，品牌也能收獲口碑，三方得利，非常的和諧。”

反映在李寧的財報中，就是鞋類產品布局占比明顯提高。2021年時，李寧服裝品類營收占比為52%，到了2022年，這一數字已換成了鞋類產品。

安踏走向分散，李寧走向統(tǒng)一，兩大巨頭也同樣面臨著各自眼前的挑戰(zhàn)。

對安踏而言，隨著品牌走向獨立分散，這極為考驗集團內部的資源分配與協(xié)作。對李寧而言，更寬的價格帶對李寧的渠道控價等提出了更高的要求。當前李寧的渠道結構依舊以加盟為主，李寧目前仍在消化「竄貨」帶來的影響。

而長期來看，安踏李寧在今年乃至之后的任務主線其實只有一條——將核心產品以更合適的價格送到消費者手中，但它們也同樣面臨一個相同的問題：如何拿捏破圈的尺度？因為大眾與專業(yè)間似乎總有一條隱形的鴻溝。

消費心理總是瞬息萬變。比如當投行的精英們意識到飯桌上出現了更多的始祖鳥，他們逐漸開始選擇更小眾、更垂類、更專業(yè)的品牌。“穿始祖鳥太大眾了，我們已經在穿Patagonia了。”一位小紅書上的穿搭博主這樣說。

03全球戰(zhàn)況：安踏激進，李寧保守

2017年7月21日下午，當美國NBA球星韋德來到位于北京亦莊的李寧公司總部時，細雨之中的李寧總部就像一個體育公園。6年之后的9月，另一位NBA頂流球星凱里·歐文落地晉江，參觀安踏總部，在中國球迷的擁簇下，度過了一個印象深刻的中秋節(jié)。

從韋德和李寧，到歐文和安踏，2023年，安踏和李寧都有了一個新的關鍵詞——出海。

借助球星的IP，名人就是渠道，這是一條被耐克們已驗證過的經典老路。安踏與歐文的簽約，某種程度上也印證著其進一步深入美國市場的野心——這是耐克們的主場。

安踏官宣歐文 圖源：安踏微博

無獨有偶，李寧在近期斥資22億港元在香港買樓，對外宣稱為「集團在香港設立總部，標志著國際化進程的加速」。

安踏李寧們的出海熱也并不是偶然現象，但安踏和李寧呈現出明顯的分化——安踏激進，李寧保守。

導致這樣態(tài)度分化的原因是多重的。一是戰(zhàn)略布局不同，安踏很早就劍指全球市場。

2019年收購亞瑪芬時，創(chuàng)始人丁世忠曾經如此闡述安踏的并購邏輯：“我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。”

除了簽下歐文外，安踏也成立了東南亞國際業(yè)務部，在菲律賓、馬來西亞、新加坡、卡塔爾、泰國開設線下首店，同時，也逐步獲得了FILA在新加坡等東南亞國家和地區(qū)的經營權。

相較于安踏這位出海新手，李寧早在二十余年前就開啟了國際化探索。在2001年，作為「中國第一運動品牌」的李寧在西班牙開了一家品牌店，但在此后的庫存危機下，李寧停掉了幾乎所有國際市場的贊助活動，回歸中國市場。截至今年6月，李寧國際市場的營收占總營收的比例也僅為2.1%。

圖源：李寧2023半年報

而寄托于香港為國際化的瞭望所，從李寧的角度來其實是一種保守的策略。一方面，自去年起，李寧先后在尖沙咀、屯門、荃灣、大圍開設了線下零售門店。另一方面，通過對香港市場的探索，李寧嘗試建立一套海外的標準化體系。

二是經驗也不同。安踏在收購亞瑪芬后，實則通過這家企業(yè)了解了如何運營一個世界級多品牌體育用品公司。除此以外，安踏連續(xù)8年披露ESG實踐和成果，對可持續(xù)發(fā)展的關注同樣也是為全球化提前鋪路。

但激進也好，保守也罷，全球化布局對安踏和李寧來說，都充滿許多未知的挑戰(zhàn)，因為海外是耐克與阿迪們的主場。如前文所述，截至今年上半年，李寧的國際化業(yè)務占總營收的比例僅為2.1%，安踏也并未公布其國際業(yè)務具體營收數據。

因此，無論是如今保守的李寧，抑或是依靠并購完成涅槃的安踏，習慣了在中國打勝仗的國產運動鞋服品牌，在全球化的路上依舊還是個新手玩家，而它們所面臨的不僅是復雜各異的全球市場挑戰(zhàn)，更是本土化運營時可能會出現的諸多水土不服。

回到文章開篇我們提出的觀點：在運動鞋服領域，新王與舊王的交替持續(xù)演進，尚未到終局。在一個不確定的市場環(huán)境下，討論「確定性」是奢侈的。安踏李寧們唯一能做的，也必須要做的，就是用一切的方法，接住市場的變化。