來源：晏濤三壽

從0擴張到2.5萬家門店，正新雞排花費了長達21年的時間。而從2.5萬家降至1.1萬多家，卻只用了不到三年的時間。

12月1日，一條#正新雞排正在被年輕人拋棄#沖上了微博熱搜，引發(fā)網(wǎng)友熱議。

在評論區(qū)，有許多網(wǎng)友表示自己已經(jīng)很久沒有吃正新雞排了。

難道，這屆年輕人真的把正新拋棄了嗎？

01 正新雞排，當年有多火？

一塊單價10元的雞排，卻創(chuàng)造了70億一年的“營收神話”。

正新雞排當年有多火？不夸張地講，在很長一段時間內(nèi)，全國境內(nèi)只要有商業(yè)街的地方，你都能找到正新雞排。有的正新門店甚至開到了網(wǎng)紅景區(qū)的山頂，員工每天坐索道上下班。

其實，正新雞排的創(chuàng)始人陳傳武最初從事的是速凍食品行業(yè)。

2000年，他在溫州瑞安開了一家小吃店，命名正新小吃，這就是正新雞排的前身。

雖然起初成立品牌，是為了消化手里的凍貨庫存，但是沒想到正新小吃卻憑借干凈衛(wèi)生、高性價比等優(yōu)勢在快餐行業(yè)殺出了一片天。

隨著商業(yè)模式的成熟，2012年，陳傳武決定砍掉了90%的SKU，只留下了招牌產(chǎn)品雞排和少數(shù)幾款產(chǎn)品，并正式更名“正新雞排”。

2013年以前，正新雞排共開設了800余家門店，全部都是直營店。2013年，陳傳武正確判斷市場行情，做出了一個關鍵性的決策——放開加盟店。

相比一般餐飲品牌，當年加盟正新的門檻很低，加盟費不到4萬元，而同時期的絕味鴨脖則要收取15-30萬元。

加盟費低只是一方面，在其他成本上正新也占據(jù)優(yōu)勢。首先，正新的店面普遍較小，不接受堂食，“打包即走”的模式大大降低了裝修成本（后來瑞幸也沿用了這一套模式）。

其次，就是食材成本了。早在1999年，正新雞排就成立了自家的物流品牌圓規(guī)物流，2015年開始推行全產(chǎn)業(yè)鏈模式，進一步壓縮成本。

憑借這些優(yōu)勢，正新一路高歌猛進，短短幾年間就實現(xiàn)門店數(shù)破萬，也是快餐小吃品類中最先門店破萬的品牌。據(jù)報道，巔峰期正新的年凈利潤一度高達70億元。

不過，三十年河東，三十年河西。

正新的命運，在接下來幾年內(nèi)，發(fā)生了反轉(zhuǎn)。

02 門店驟減，正新發(fā)生了什么？

據(jù)“窄門餐眼”數(shù)據(jù)顯示，截至2023年12月，正新雞排的門店數(shù)僅剩下11619家。

3年不到，門店數(shù)量驟減一萬家。曾經(jīng)那個無處不在的”街霸“，是怎么被年輕人“拋棄”的？我總結了4個原因。

首先，是激烈的行業(yè)競爭。

對于餐飲小吃，這類商業(yè)壁壘不高的行業(yè)，入局門檻很低。有成功，就有模仿。

在正新雞排大火后，各種炸雞品牌如雨后春筍一般層出不窮。并且，它們甚至在性價比上做得比正新更極致。

比如，“叫了只炸雞”，就以20元一只整雞迅速開辟市場。國產(chǎn)漢堡華萊士，同樣以“低價”策略取勝。

在微博，一位消費者就為什么不再選擇正新，說出了自己真實的感受：“負一樓小吃街里隨便逛一圈，各種炸雞品牌琳瑯滿目，炸雞排、炸雞腿、炸翅尖…...中式、美式、韓式，選擇太多了，而且普遍都不貴。”

其次，是單一的產(chǎn)品SKU。

雖然那些年正新正是憑借“比臉大雞排”這一爆款產(chǎn)品，迅速征服了大批消費者。

但是隨著時代發(fā)展，消費者的口味也在變化。“一招鮮吃遍天”或許適用于十年前，但顯然不適用于今天。

當喜姐炸串大舉進軍炸雞圈，當絕味鴨脖聯(lián)名甄嬛傳，大賣小龍蝦。正新雞排的按兵不動，多少顯得有些“不思進取”。

近年來，正新雞排在品類上并沒有大的創(chuàng)新，消費者常吃同一種味道，哪怕再好吃，也總歸還是到了吃膩的一天（一點點的困境也有這方面的原因）。

再者，是高昂的獲客成本。

也許有人會拿正新雞排和當下如日中天的瑞幸做對比，畢竟表面上兩者走的都是“打包即走”，加盟擴張的模式。

但事實上，瑞幸的商業(yè)模式，遠比正新雞排要成熟。

瑞幸早早地入局私域，將品牌用戶全部沉淀在自有APP或小程序里。這使它們可以通過發(fā)優(yōu)惠券的方式，反復觸達這批用戶，產(chǎn)生持續(xù)復購的行為，這在無形中就降低了品牌的獲客成本。

而正新的獲客模式非常傳統(tǒng)，依然是廣告投放+自然人流。打廣告就不多說了，公域成本越來越貴，這已經(jīng)是大伙的共識。而自然人流也呈現(xiàn)出逐步下降的趨勢。

這里就不得不提，正新門店布局過于密集的問題。從極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)來看，在門店占比超過50%的三四五線城市里，正新門店位于“已有門店周圍500米”距離的加密門店占比超過30%。

混亂的區(qū)域保護，勢必會帶來客流分流。甚至會出現(xiàn)互相擠壓，惡性競爭等情況。

最后，是虛高的賣貨價格。

要知道，正新起家時，靠的就是“超高性價比”。10塊錢一份雞排，量大好吃，還送酸梅湯?，F(xiàn)在連續(xù)漲價不說，口感還嚴重打折。

對此，有網(wǎng)友吐槽說“正新忘了初心。以前真的很喜歡吃，但現(xiàn)在面粉越裹越多，雞排的品質(zhì)差了很多，不好吃了。”

歸根結底，對于消費者來說，是否萬店不重要，是否大牌不重要，是否有聯(lián)名會創(chuàng)新也不重要，口味、價格才是真正的選擇標準。

換句話說，只要“好吃不貴”，就永遠會是消費者的首選。

03 正新沉浮錄，給企業(yè)們的啟示

餐飲賽道永遠需要創(chuàng)新，沒有一款“經(jīng)典”是不需要升級的。強如可口可樂，也曾無數(shù)次修改過自己的配方。

逆水行舟，不進則退。競品們都在創(chuàng)新，而正新雞排在產(chǎn)品研發(fā)方面的滯后，最終讓企業(yè)陷入了如今的困局。

回顧這些年正新的起起伏伏，我想品牌們可以從中獲得一些啟示。下面我總結了2點建議，供你參考。

1、產(chǎn)品與時俱進

一款成功的爆品，就是一張“差異化”的特色標簽。例如一提到費大廚，就能想到辣椒炒肉；一提到元氣森林，就能想到氣泡水。

想當年正新做得風生水起，很重要的一點就是出了“雞排”這一爆品。并且通過適當?shù)臓I銷，請黃渤代言品牌，廣告語：比臉大的雞排。讓人一下子感受到了雞排的性價比。

不過，在打造完雞排之后，正新的研發(fā)團隊似乎陷入了停滯。此后的一些嘗試，在市場的反響平平，品牌也沒有很堅定地增加SKU品類。

以肯德基為例，肯德基最初“征服”中國消費者的可能是上校雞塊和吮指原味雞。不過此后這么多年，肯德基從未放棄推出更多餐品的嘗試。

像老北京雞肉卷、嫩牛五方等明星單品都是肯德基基于中國市場調(diào)研后，所因地制宜定制的產(chǎn)品。因此深受中國消費者喜愛。

2、營銷推陳出新

不僅是產(chǎn)品需要與時俱進，營銷同樣需要推陳出新。在這點上，同樣主攻“下沉市場”的蜜雪冰城為正新做了一個好的榜樣。

同為“打包即走”的餐飲模式，蜜雪冰城雖然不能像海底撈一樣，在服務上面做到極致。但是不影響，它通過各種方式強化用戶的心智。

一首“我愛你，你愛我，蜜雪冰城甜蜜蜜”的洗腦神曲形成超百億的現(xiàn)象級刷屏，引發(fā)大型二次創(chuàng)作。

不僅如此，品牌吉祥物雪王總是頻頻出擊，不管是到“街邊拉客”，競品門店蹦迪，還是大熱天玩梗“雪王黑化了”。蜜雪冰城總有1萬種方法，能夠抓住消費者的注意力。

此外，還有肯德基著名的“瘋狂星期四”文學，從最初的營銷到后來的全民玩梗。這當中，自然少不了品牌在營銷上面的主動發(fā)力。

可以說，蜜雪冰城、肯德基們玩得開，也放得下身段，與年輕人打成一片，不斷拉近彼此的距離。也難怪，在餐飲行業(yè)競爭如此激烈的今天，年輕人會對他們念念不忘。

寫在最后

從正新雞排的發(fā)家與沉浮，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的興衰成敗與消費者息息相關。

只有聆聽消費者的需求和反饋，不斷優(yōu)化改良產(chǎn)品，才能打動用戶的心，贏得市場。這就是「以消費者為中心」。

當然，今天企業(yè)講「以消費者為中心」，并不單單要做好產(chǎn)品，而是還要關于體驗、營銷、數(shù)字技術等多方面圍繞消費者展開優(yōu)化提升。

也只有這樣，企業(yè)才能從爆火到長紅，成為真正受消費者信賴的品牌。