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來源：新立場NewPosition
10月16日，安踏體育發(fā)布公告稱，該公司旗下一家間接全資子公司10月13日與MAIA ACTIVE所屬公司瑪伊婭服飾（上海）有限公司（下稱“瑪伊婭服飾”）的多個股東達成協(xié)議，將收購其75.13%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅斠翄I服飾將成為安踏間接非全資擁有的子公司。
MAIA ACTIVE是2016年創(chuàng)立于上海的女性運動服裝品牌，主打“基于亞洲女性身材研發(fā)”，被視為lululemon平替。lululemon當(dāng)下市值僅次于行業(yè)內(nèi)的耐克，而安踏目前雖然在FILA和迪桑特等多個品牌都推出了女性運動服飾產(chǎn)品，但仍然談不上形成了用戶認知。因此，收購像MAIA ACTIVE這樣已經(jīng)有一定勢能的新興品牌是個很好的補充。
不過MAIA ACTIVE去年營收剛剛突破五億，體量還很有限，暫時還談不上對安踏的商業(yè)布局產(chǎn)生多大影響。對于安踏來說，決定未來幾年發(fā)展軌跡的關(guān)鍵仍然是年初以創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO為標志的一系列調(diào)整。
這次調(diào)整中，亞瑪芬從戶外運動品牌群獨立出來，原來的戶外運動品牌群CEO鄭捷單獨作為亞瑪芬集團執(zhí)行董事兼 CEO ，聚焦亞瑪芬的管理。同時，安踏主品牌交棒給了原始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理徐陽；FILA 負責(zé)人姚偉雄直接向聯(lián)席 CEO 吳永華匯報。
盡管FILA今年上半年恢復(fù)了增長，但去年的營收下降表明這個品牌已經(jīng)階段性遭遇瓶頸。在這波調(diào)整過后，安踏主品牌和亞瑪芬需要更多挑起增長的擔(dān)子：一方面安踏要繼續(xù)在中國市場構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)地位，另一方面也要借力亞瑪芬大力推進全球化。只是就目前而言，這兩個方面都有需要警惕的問題。
在徐陽之前，安踏主品牌的負責(zé)人分別為丁世忠、鄭捷、吳永華。這些前任共同的特點是均由銷售出身，安踏內(nèi)部因而某種程度上將銷售履歷視為上位品牌CEO的前提。徐陽本人并沒有做過銷售，他先是就職于營銷公司智威湯遜和精信廣告，加入安踏后又歷任品牌管理中心總監(jiān)、籃球事業(yè)部總經(jīng)理等職位，干的全是營銷的活，而不是銷售。
不過顯然他過去幾年在始祖鳥中國區(qū)總經(jīng)理任上干得非常出色，因而讓丁世忠有了打破慣例的充足理由。從年初履新到今天，時間過去還不到一年，但徐陽已經(jīng)向外界清楚表明，他要用丁世忠、鄭捷、吳永華完全不同的方式來做安踏這個品牌。而理解新舊路線差別的關(guān)鍵，就在于理解營銷和銷售的區(qū)別。
營銷跟銷售兩個詞字面上很接近，但實際完全屬于各自獨立的范疇，可能換成英文里對應(yīng)的marketing和sales更好區(qū)分一些。營銷的重點在于建立品牌認知，銷售的重點則在于實現(xiàn)交易，怎么把產(chǎn)品賣出去產(chǎn)生收入。
這種定位上的差異就導(dǎo)致銷售這塊的支出要看性價比，看是不是確實產(chǎn)生了更多流水。但營銷所關(guān)注的品牌認知就不一樣，它是看用戶相不相信你講的故事。這種抽象的東西顯然難以量化，只能“算大賬”。
比如負責(zé)始祖鳥的時候，徐陽從上任就開始籌劃，如何開出有風(fēng)向標意義的旗艦店。最終一家被命名為Arc'teryx Alpha Center的店鋪，落地在上?；春Ｂ返捻敿壣倘?。徐陽對AAC的定位是品牌官網(wǎng)，因此店內(nèi)實際銷售陳列的面積只占50%，余下的空間留給品牌故事。
這家店鋪的年租金超過千萬，但徐陽認為，這個地段的品牌廣告就值一千萬。他打的就是營銷算盤，這家店不一定要賣出多少產(chǎn)品，但以這家店為媒介建立的品牌認知最終會通過各種渠道轉(zhuǎn)化成實實在在的交易。
始祖鳥還在2019年把山地課堂引入了中國市場，類似于蘋果在Apple Store舉辦的各類講座和交流。山地課堂的內(nèi)容以普及戶外知識的線上課為主，會有戶外專業(yè)人士跟品牌會員交流，并帶領(lǐng)用戶開展戶外活動。2022年至今，始祖鳥舉辦了135+場山地課堂線下活動，42場直播，覆蓋超過60萬用戶。
在今年接手安踏主品牌后，基于他本人的工作經(jīng)歷和操刀始祖鳥的經(jīng)驗，徐陽的經(jīng)營方法論仍然是面向營銷的。
徐陽在多個場合提到過一個問題，就是他覺得安踏的店鋪跟其他店鋪長的太像，可能安踏搬走換成了另外一個國產(chǎn)品牌，大家還以為安踏沒搬走。所以，在10月17日的投資者日活動上，徐陽宣布未來安踏的零售業(yè)態(tài)將劃分成五個層級，分別是競技場級（Arena）、殿堂級（Palace）、精英級、標準級、基礎(chǔ)級。按照規(guī)劃，安踏將在五年里在全國開出10家競技場店鋪和1000家殿堂級店鋪。
在接受媒體采訪時，徐陽提到他要把安踏的店開到恒隆廣場、國金中心或者SKP這些地方，認為理想的安踏平均店鋪面積應(yīng)該是超過500平米，平均的年收入應(yīng)該是1000萬。徐陽給安踏2023到2026年確立的戰(zhàn)略方針有兩個，“大眾定位”和“品牌向上”。顯然，像始祖鳥一樣開出一堆高標旗艦店是支撐徐陽“品牌向上”戰(zhàn)略的關(guān)鍵抓手。
另一個體現(xiàn)徐陽路徑依賴的，是他打算給安踏的平價產(chǎn)品講故事。他舉了兩個例子。一是皮膚衣在消費者認知里只值600塊錢，但始祖鳥的風(fēng)殼能賣2000，所以商品的IP很重要。目前安踏夏天只賣T恤，但明年夏天安踏會推出“空氣甲”概念的產(chǎn)品。一件T恤只賣兩百，但換成夾克再便宜也得賣三四百。
他舉的另一個例子是，目前安踏299的產(chǎn)品只有兩個賣點：299的價格和安踏牌子。既然高價位產(chǎn)品有個氮科技，三百塊的產(chǎn)品能不能搞個氧科技。
徐陽對他的選擇很有自信，未來四年他給安踏定下了10%到15%的復(fù)合增長率。唯一的問題是，用做始祖鳥的方式去做安踏會出現(xiàn)“水土不服”嗎？始祖鳥或許很適合講故事，但以“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”起家的安踏不一定。
丁世忠有句流傳頗廣的話，“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始袓鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨”。
較真的說這可能有些過于悲觀了，因為如果以安踏收購亞瑪芬為起點算，30年后已經(jīng)是本世紀中葉了。但丁世忠的確指出了一個事實，就是中國公司當(dāng)下打造品牌的能力還相當(dāng)有限。
認清這點的丁世忠在過去十幾年里身體力行，用買買買的方式快速擴大著安踏的商業(yè)版圖。
2009安踏對FILA中國區(qū)商標使用權(quán)和專營權(quán)的收購，是丁世忠的第一戰(zhàn)。只用了五年時間，安踏就使得FILA扭虧為盈，并在隨后幾年里快速成長為跟安踏主品牌并駕齊驅(qū)的支柱業(yè)務(wù)。盡管2022年FILA遭遇了首次營收下滑，但在最近的財報中，其營收仍然占據(jù)了安踏集團整體的四成以上。
2023年上半年FILA在全國的門店數(shù)量大概1950家，而安踏則是超過了9500家，但二者的營收占比只差了6.5個百分點，這說明FILA作為高端時尚運動品牌的運營非常成功。
FILA的成功撐開了丁世忠的胃口，安踏在2019年以46億歐元的總價參與完成了對亞瑪芬集團的收購，交易規(guī)模在26億歐元，其中安踏出資15億歐元。
相較于當(dāng)初以不超過6億港幣的總代價拿下FILA，對亞瑪芬集團的收購無疑是邁了個大步，以至于外界擔(dān)心安踏集團是否會“消化不良”。并購的確給安踏帶來了不小的資金壓力，收購前后安踏的資產(chǎn)負債率一度從30%飆升到超過50%。
收購亞瑪芬后，安踏為其定下了5個“10億歐元的發(fā)展計劃”，即將始祖鳥Arc’teryx、薩洛蒙Salomon 和威爾遜Wilson三大品牌分別打造成為“10億歐元”的品牌；中國市場和直營模式分別實現(xiàn)收入10億歐元。這些目標進展都非常順利，預(yù)計到今年年底都能實現(xiàn)。
雖然亞瑪芬自收購后的表現(xiàn)沒有FILA那么突出，但安踏在供應(yīng)鏈、渠道、研發(fā)以及零售運營方面的資源與經(jīng)驗仍然幫助亞瑪芬明顯改善了業(yè)績。2019到2022年期間，即便有疫情影響，亞瑪芬合營公司的業(yè)績依舊從175億元增長到了240億，復(fù)合增長率達到11%。
作為對比，亞瑪芬集團2017和2018兩個年頭增長率分別只有4%和7%。而在今年上半年，亞瑪芬更是交出了爆種業(yè)績，132.67的營收跟去年同期相比增長了37%。在強勁的業(yè)績支撐下，近期不少媒體援引外媒報道，稱亞瑪芬已經(jīng)在美國秘密申請IPO，公司估值100億美元。如果消息屬實，相較于46億歐元的收購定價，安踏在這筆投資上取得了很好的財務(wù)回報。
但丁世忠的目標顯然不止于此，他不希望安踏做“中國的耐克”，而是要做“世界的安踏”。2021年，安踏發(fā)布了新十年戰(zhàn)略，將“單聚焦、多品牌、全渠道”升級為“單聚焦、多品牌、全球化”。至于亞瑪芬，它在這個過程中要履行的功能不是實現(xiàn)可觀的財務(wù)回報，而是出海的抓手。
在過去十多年里，安踏運營的FILA取得了巨大成功，迪桑特和可隆增長勢頭也不錯，至于始祖鳥之類的品牌在徐陽的帶領(lǐng)下已經(jīng)有火爆出圈的態(tài)勢。
然而，F(xiàn)ILA、迪桑特、可隆以及始祖鳥這些品牌都有個共同的特點，那就是這屬于安踏把國外品牌在中國做得風(fēng)生水起，是全球品牌在中國的成功。 但安踏要全球化則是反過來的，是立足于中國的經(jīng)驗和資源，在其他國家的市場站住腳，哪怕有亞瑪芬這些海外品牌做基礎(chǔ)。
10月17日投資者活動上，聯(lián)席CEO賴世賢在演講中提到，安踏已成立東南亞國際事業(yè)部，作為集團多品牌全球化布局的第一站，未來5年流水目標15億美金。要注意，這個15億美金是包括安踏集團加亞瑪芬在內(nèi)的共同流水。
但在介紹后，賴本人又擔(dān)心現(xiàn)場的投資者覺得目標太高，于是解釋到當(dāng)初FILA是花了大概七八年時間達到這個水平，而如今安踏集團和亞瑪芬下面這些品牌有著更好的基礎(chǔ)，五年是個合理的估計。這個細節(jié)大概足以體現(xiàn)安踏在出海這塊面臨的挑戰(zhàn)。
跟安踏相比，李寧的開局要夢幻得多。然而從最新的市值看，安踏已經(jīng)是李寧的四倍，這值得丁世忠驕傲一番。
自2012年安踏營業(yè)收入超過李寧后，二者的差距越來越大。10月25日，李寧發(fā)布三季度最新運營狀況，由于渠道商和電子商務(wù)等業(yè)務(wù)線全面利空，次日其港股股價收跌20.7%。而今年以來，李寧股價整體已經(jīng)下跌了65%。作為對比，安踏的股價雖然相較最高點也大幅回落，但最近兩年的表現(xiàn)整體來說還算穩(wěn)定。
在經(jīng)營戰(zhàn)略上，安踏跟李寧的最大區(qū)別在于丁世忠對資本運作的熟練，以及配套的將全球品牌本土化的能力。但如今安踏要走向全球，需要的是另外一套方法論，丁世忠還需要在另外一個方向證明自己的能力，而這比過去的任務(wù)要艱巨得多。
*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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