來源|王智遠

真的堪稱教科書案例。為什么？

先看一則場景。

每次我去樓下餐廳吃飯，總聽到這種聲音：“老板，來瓶大窯”。我特別不理解，現(xiàn)在年輕人，壓力這么大嗎？大中午就喝上了。

由于外觀太像啤酒，導致我多次對它產(chǎn)生誤解。后來，朋友告訴我，這是飲料，名叫大窯，外觀和啤酒相似，但不含酒精。橙子味道深受大家喜歡，尤其夏天，冰涼的感覺，賊爽。

原來如此，你喝過嗎？

我特意品嘗下，還不錯。不過，我最為感到驚訝的是，這款飲料在2023年上半年，累計銷售額已經(jīng)高達32億，毛利高達300%，還被人貼上“餐桌C位”等標簽。

這絕對是悶聲發(fā)大財?shù)牡湫桶咐?，我膚淺了。到底做對了什么？深入研究后發(fā)現(xiàn)，背后離不開“顛覆式創(chuàng)新定位”，和“差異化市場打法”。

01什么是顛覆式創(chuàng)新？

先講個故事：

你現(xiàn)在是名老板，想做款飲料，調(diào)研一圈，發(fā)現(xiàn)市場有果蔬、功能、茶類、植物蛋白飲料等品類、甚至分有可樂型、風味固體型等口味，不下20種。

這些產(chǎn)品背后，每家生產(chǎn)商都有自己的一套法則，競爭異常激烈，價格已經(jīng)低到，不足以新進玩家進入市場，讓你頭疼不已。

該怎么辦？只能選擇創(chuàng)新。

可是，怎么創(chuàng)新？如果只以原材料拼湊，口味組合肯定無法滿足市場需求。

所以，要進行深入市場洞察和消費者研究，并跳出產(chǎn)品本身，從包裝定位、營銷傳播、服務體驗等多維度設計，以滿足消費者的獨特體驗。

因此，顛覆式創(chuàng)新（Disruptive Technologies）是破壞性的，并非僅對產(chǎn)品、服務進行簡單改進，而是徹底改變現(xiàn)有市場格局，為消費者創(chuàng)造全新的價值體驗。

別著急，并非廢話。

絕大部分老板都有一個創(chuàng)新夢，心想著，我做一款商品上來就能賣爆市場，可從哪里開始呢？

生產(chǎn)嗎？肯定不是。供給供需已經(jīng)發(fā)生新的變化，還是得從用戶下手。

要從現(xiàn)有市場中挖掘新需求，哪里消費頻次高、場景高，就最容易被挖掘。這也是，讓你在有限生產(chǎn)、推廣資源下快速驗證，避開主流市場，飽和攻擊的一種方法。

剛好也符合克里斯坦森（Clayton M. Christensen）對顛覆性競爭的解釋。

其中小規(guī)模、資源少的公司，能夠成功挑戰(zhàn)那些大型企業(yè)，因為大公司忙著為要求高、更有利可圖的客戶，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，結果就忽略了其他客戶的需求。

小公司敏銳地捕捉到這些市場空白，為被忽視的客戶。提供想要、且價格更為親民的產(chǎn)品，從而在市場上站穩(wěn)腳跟。

從發(fā)展史不難看出，大窯第一個顛覆，是消費場景顛覆。

這方面，一開始，并沒有選擇在競爭激烈的一線城市起步，而是，聚焦在內(nèi)蒙古這樣的區(qū)域市場。

這種策略好處，比較明顯。

用較少的推廣資金，在特定區(qū)域集中投放廣告和營銷活動，不僅幫品牌節(jié)省大量的成本，還能布局下沉渠道代理商、消費者的雙向認知。

所以，大窯第一個顛覆性創(chuàng)新要素之一，是選對了根據(jù)點?？墒?，盡管非一線城市有很多機會，該從哪里下手呢？

克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在創(chuàng)新者的窘境中給出過兩種答案：

其一，通過鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品，沒有服務到的顧客群體，產(chǎn)生新的市場；其二，以更便宜、更簡便技術，服務現(xiàn)有產(chǎn)品市場的低端消費者。

顯然，要么產(chǎn)品簡單，要么，價格低廉，創(chuàng)新得具備方便性。如此一來，才能滿足邊緣人群需求，勉強活下來。

二線城市，想把飲料快速送到用戶手里，你會想到超市、網(wǎng)上購物平臺、外賣平臺、專賣店、社區(qū)團購，健身房、KTV和酒吧等眾多場景。

不過，對于想快速驗證市場的人來說，都不是最佳選擇。

因為頻次高的超市擠滿巨頭，頻次低的場景，不符合快速驗證，最后他們鎖定了專注于「吃的地方」，C類餐飲終端店。

02為什么要鎖定C類餐飲終端店？

C類餐飲終端店特征明顯，門店小，個體經(jīng)營、非連鎖、品牌化的餐飲場所。

這些場所，沒有大規(guī)模品牌推廣費用，與高端A類和中端B類餐飲店比，C類餐飲更注重本地化、實惠，通常也比較親民。

這種店基本是小型快餐、小吃、地道家常菜、街邊燉品店，正因為規(guī)模小、缺乏品牌形象，整體影響比較弱。

小老板主打一個“賺點小錢”。

從該角度看，一款新飲品入店，如果比其他同款毛利高，那老板就有很大可能性被接納。并且，要是飲品能結合當?shù)仫嬍沉晳T，更容易被消費者接受，這就成了雙贏的局面。

如此一來，就能實現(xiàn)，快速觸及用戶，又能緊貼日常需求，實現(xiàn)飲料與食物的完美結合。

所以，大窯第二個創(chuàng)新點，關鍵并非產(chǎn)品多炫，而是滿足消費者、代理商的雙向?qū)嶋H需求。

怎么找到這些實際需求呢？

C類餐飲終端店，大部分位于居民區(qū)或商業(yè)區(qū)，客流穩(wěn)定、需求明確，顧客是本地居民、附近的上班族。

這些顧客，追求的不僅是解決飯點問題，更加看重實惠、快捷、且能確保，飽足的用餐體驗。于是，食物的分量、口感與價格成為決策的核心要素。

推出的飲料要口感豐富，量大，確保顧客飲后感到滿足；價格也物超所值，讓顧客覺得每一分錢都花得值。

不過，僅僅滿足消費者還不夠。

為確保產(chǎn)品能夠迅速地推廣和銷售，大窯選擇與眾多代理商進行合作，其中，餐飲老板成為他們的首選合作對象。

這是因為，餐飲老板能從零售中獲得良好的利潤，他們便更有動力將產(chǎn)品推薦給客戶。一旦產(chǎn)品賣得好，老板通過口碑，將為大窯在當?shù)匦纬捎辛Φ耐茝V渠道。

這種“人群戰(zhàn)略”，剛好創(chuàng)造一個雙贏局面。

03為什么大窯要用啤酒瓶包裝？

其背后的策略是「異類組合」，這是一個將兩個完全不同的領域或思維方式進行碰撞，從而創(chuàng)造出新的市場機會的策略。

換種說法，通過變換產(chǎn)品形態(tài)，讓它擺脫固有的市場定位，創(chuàng)造出全新的機會。

采用這種策略，有兩大目的：

首先，目標是創(chuàng)造差異性。通過使用啤酒瓶，這種與傳統(tǒng)碳酸飲料迥異的包裝，給消費者一種，全新且與眾不同的感覺。

其次，繞過市場中的強勢對手。

在碳酸飲料市場，可口可樂、百事已經(jīng)深根人心，形成堅固的品牌陣地。要想在這樣的環(huán)境中找到機會，就需要對傳統(tǒng)零售批發(fā)模式進行重定義。

傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式自上而下的。先有市代，再到省代，接著是渠道，最后才是終端。

這樣一來，利潤大部分被中間商拿去，品牌想要從這種模式中走通，變得極為困難。

所以，使用啤酒瓶和加大容量的方式，不僅滿足消費者對于量多且物有所值的期望，也加強產(chǎn)品的吸引力。

不信你看：‍

以前飲料市場，錨定性嚴重，中規(guī)中矩，大部分300ml容量，統(tǒng)一塑料瓶包裝，缺乏真正創(chuàng)新。大窯策略，是突破這種均質(zhì)化，創(chuàng)造出獨特的品牌印象。

值得注意的是，這種策略，對于新興的氣泡水市場可能難以復制。

氣泡水在消費者心中，仍然是一個相對新鮮的品類，尚未真正成為大眾的日常消費習慣。

當人們想到氣泡水，往往會聯(lián)想到某種特定體驗、場合。這也解釋了，為什么氣泡水滲透到更廣泛的市場時，會遇到更多的障礙。

說白了，它本身缺少扎根二線的基因，加上新品類，自然很難下沉，這是很難用廣告打透的。

明白這些，你也就能理解，大窯為什么可以幾十年時間發(fā)展如此強勁。

這是“農(nóng)村包圍城市”的市場策略。

也就說，兵無常勢，水無常形，對手強大時，不要硬碰硬，要避開鋒芒，依托根據(jù)地發(fā)展力量，再實現(xiàn)包圍之勢。

蜜雪冰城、正新雞排是典型案例。

他們沒有，在一開始就進入一線城市與大品牌正面競爭，而是選擇在二三線城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至農(nóng)村地區(qū)開始，依靠其特色產(chǎn)品、優(yōu)惠的價格策略迅速占領市場，為自己積累了大量的忠實消費者。

穩(wěn)定地占領基礎市場后，再逐步向一線城市進軍，這時，已經(jīng)擁有了足夠的資本、品牌影響力。

04“跨界融合的創(chuàng)新”

不過，除選對“根據(jù)點、找到下沉場景、深度洞察用戶、代理消費者雙訴求”，三個創(chuàng)新要素外，我認為還有一條是“跨界融合的創(chuàng)新”。

提起跨界，會想到什么？

Nike與Apple Watch的聯(lián)名、瑞幸茅臺等合作。這些算傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代方式的融合，打破人們對兩者，所在領域固有的認知，給用戶創(chuàng)造出新消費體驗。

大家做東西，都喜歡做有限的游戲。

比如：

做餐飲的，開店后，會看同行做了哪些菜系，自己也做，比對方低；做飲料的就看同行，它做茶品類，你也做。久而久之，大家就陷入內(nèi)卷狀態(tài)。

大窯的眼光不同。如果你打開大窯官網(wǎng)，會看到他們公司介紹下面，有一行大字是“做中國餐飲飲品引領品牌”。

也就說，它覺得單一”飲料“，這一成熟的市場爭奪份額，沒什么意思，它想拿飲料，和餐飲組合，成為該領域創(chuàng)新開拓者。

這些動機也間接性表明，飲料品牌也意識到，單純飲料市場繼續(xù)增長很難，想要找到新增長點，就必須和其他行業(yè)搭配，從而制造出新藍海。

所以，這是它第四個創(chuàng)新點，綁定行業(yè)，綁定場景，即“深層次跨界融合”，我個人認為，是新趨勢。

為什么？

首先，很多行業(yè)發(fā)展現(xiàn)在碰到了瓶頸。以前那套老方法，像是“照貓畫虎”，現(xiàn)在行不通了。

新市場機會越來越少，不只因為太多的對手，還因為消費者變挑了，需求和習慣都在變；簡單地開店、搞廣告這些老套路不行了，企業(yè)得想點新招搶市場。

其次，品牌現(xiàn)在更難堅持下去了?，F(xiàn)在信息太多，消費者每天都被各種廣告、活動包圍，這讓一個品牌想在消費者心里留下深刻印象越來越難。

想要讓消費者長時間記得品牌，不僅要推新鮮東西，還要確保任何一個動作不會白搭，如何保持品牌已有的活力，就必須滲透到其他行業(yè)，場景中。

比如說：

人們在不同場景下，對于飲料選擇是多變的。

開車，累了困了，很多人知道東鵬特飲、紅牛。你去加油時，你會發(fā)現(xiàn)，這些品牌跟加油站的合作很密切，甚至，有的站點都成了它的代理商。

我健完身，會選擇蛋白飲料、或電解質(zhì)水補充能量，相反，可樂、雪碧則不在我的視線內(nèi)。

這些都足以說明，不同的場景和情境，都可能導致消費者做出不同的飲品選擇。

現(xiàn)在簡單地與特定場所、活動合作，已經(jīng)不能滿足市場的需求。真正融合需要更深入，需要錨定消費者的實際需求和情感，直接綁定到他們的日常生活場景中。

所以我認為，大窯”深層次跨界融合“具備一定長遠眼光。

好了，聚焦下沉市場做根據(jù)地、根據(jù)餐飲終端，找到消費人群、用啤酒包裝替代傳統(tǒng)飲料錨定效應、用大迂回戰(zhàn)術繞開巨頭，發(fā)展代理，從而農(nóng)村包圍城市。

這5點分享給你。

值得一提的是，大窯公司在進行新城市拓展時，從已有的核心市場出發(fā)，逐步向周邊地區(qū)拓展。這種結硬寨的方法，也進一步增加，核心市場的規(guī)模、基礎用戶群。

如此一來，不僅可以提高市場的擴張速度，還可以降低進入新市場的成本。

總結而言：

少一個動作，都很難成功。

至于大窯的組合創(chuàng)新，是否可復制，在我看來，招式可以學習，但真正的成功關鍵在于用戶洞察，對市場敏銳上。