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代運營行業(yè)陪伴中國電商從起步到成熟，現(xiàn)在整個行業(yè)需要尋找新的方向。

文丨陸然

居安思危的企業(yè)家們每隔幾年就會號召員工準(zhǔn)備過冬，但當(dāng)阿里 CEO 張勇今年 8 月在財報會上說 “是時候去找朝陽產(chǎn)業(yè)了”，變化看上去具體了很多。

今年上半年，阿里巴巴營收連續(xù)兩個季度零增長。自 2003 年淘寶上線以后，中國最大電商平臺頭一次停下。京東過去四個季度有三個季度在虧損。拼多多銷售額和利潤在增長，但也開始縮減營銷費用，調(diào)整對未來的預(yù)期。

環(huán)境特別好的時候，一個生態(tài)里所有人都過得不錯。中國線上零售渠道一年賣 13 萬億元商品。從電商平臺到平臺上的大小商家再到生產(chǎn)商品的工廠、從平臺的各級員工到為商家提供服務(wù)的各類公司，幾乎所有人都能賺到錢，只是有人賺得多有人賺得少。幫大品牌運作電商旗艦店的代運營公司在最近 9 年從 2000 多家增長到 10 萬余家；根據(jù)艾媒咨詢統(tǒng)計，截至 2019 年電商代運營的市場規(guī)模超過 2000 億元。

當(dāng)電商增長慢下來，人們看到寒氣如何不均勻分配。今年 618 大促，名氣最響、產(chǎn)品最好的品牌依然能維持?jǐn)?shù)十個百分點的增長。平臺、品牌方尚且能保住利潤，下游參與者們就未必了。代運營公司最直接感受到寒意。

阿里巴巴依然每季度有上百億元利潤，最大的代運營公司寶尊電商去年上半年有 1.5 億元凈利潤，今年上半年就虧損 1.9 億元。國際美妝大牌今年在中國依然保持增長，主要代運營美妝品牌的麗人麗妝上半年利潤同比減少了 97%。

大多數(shù)代運營公司需要提前采購品牌的商品，當(dāng)人們的消費欲望冷淡時，商品變成沉重的庫存壓力，代運營公司就先于品牌迎接沖擊。

代運營行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷差不多是中國互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟結(jié)合的縮影。他們以自己都完全想象不到的速度參與搭建并完善了一個新的銷售渠道，幫助中國人釋放他們的消費熱情。成功來得太快，以至于這門生意可以在 14 年時間里從無到有，成為一個數(shù)千億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。

短短幾年里，他們又經(jīng)歷冷熱切換。既往模式不再有市場空間，他們必須面對現(xiàn)實，找到轉(zhuǎn)型的路。

一個曾被時代狠狠獎勵的行業(yè)

代運營行業(yè)從無到走向轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，不過十年，而這恰恰又是中國電商從醞釀到徹底騰飛的關(guān)鍵十年。

幾乎每一個排名靠前的代運營公司創(chuàng)始人都有一段崢嶸歲月般的創(chuàng)業(yè)初期故事：肥沃的市場土壤，涌進(jìn)來一群有能力也有沖勁的年輕人。

那是一個 “英雄不問出處” 的年代，一位親歷者形容那時：“兩個人，三臺電腦，一家公司就開張了。” 他們的勤奮被市場狠狠獎勵。

一位代運營公司的總經(jīng)理 2011 年大專畢業(yè)開始做電商運營，一年后就管理三個店鋪、十幾個人；畢業(yè)第三年已經(jīng)獨自管理區(qū)域分公司；如今已是上市公司管理層。“頭兩年，我們?nèi)径颊也怀鲇袔讉€本科學(xué)歷的，真是深刻體會了什么是選擇大于努力?！?他說。

那股創(chuàng)業(yè)熱潮從 2008 年開始。那一年，全球金融危機爆發(fā)，馬云寫了一篇《冬天的使命》、赴日與稻盛和夫討論如何度過艱難環(huán)境。當(dāng)時淘寶已經(jīng)上線五年，但不收手續(xù)費、還在虧錢。

一個月后，阿里宣布 “大淘寶戰(zhàn)略”，將淘寶網(wǎng)與廣告平臺阿里媽媽合并。不久，天貓的前身，淘寶商城上線。阿里將線上零售重點從白牌轉(zhuǎn)向品牌。

起初不太順利，店鋪習(xí)慣了免費，進(jìn)淘寶商城得多交錢，他們不大愿意。大品牌則質(zhì)疑淘寶上說不清的白牌商品、擔(dān)心電商促銷打亂自己的線下價格體系。正是此時，一批為品牌提供服務(wù)的小公司或被阿里拉攏，或自己看到機會，一點一點把品牌拉進(jìn)淘寶和天貓。

廣東有大量的產(chǎn)業(yè)園區(qū)和產(chǎn)業(yè)基地，2013 年左右，許多代運營公司的銷售人員在那里逐層掃樓，一家一家遞上名片，稱只需要 1～3 萬元的月服務(wù)費，就可以幫助其在線上開店并負(fù)責(zé)銷售運營。

行業(yè)里最出名的掃樓公司共有 800 多名員工，700 名是銷售人員，靠 “賺一筆，走一筆” 的方式，一年掙了幾千萬。

一家代運營公司和國際品牌的第一次合作，是賣一款男士精華液。2010 年前后，男士護(hù)理的概念還沒有興起，產(chǎn)品在全國屈臣氏店內(nèi)鋪貨，一周內(nèi)都賣不了幾瓶。

合作后，這家公司做了一次促銷，賣了 1 萬多瓶精華液，是當(dāng)時線下一年的量?！霸诹髁吭鏊僮羁斓臅r候，只要有手有腳，商品能上活動、能做基礎(chǔ)的用戶分析，完全不用擔(dān)心賣不動?！?參與此項目的這家代運營公司高層王麗倩（化名）回憶說。

那場合作里反映了當(dāng)時很多品牌方的心態(tài)，他們沒把電商當(dāng)成重要渠道，有的想清庫存、有的想測試消費者反饋、還有的想搜集數(shù)據(jù)——在超市里賣，很難知道到底是什么人在什么時間買了自己的商品。

“代運營其實只比品牌快一點，等品牌學(xué)會開店的時候，代運營更會做頁面了；等品牌更會做頁面的時候，代運營又先掌握了投流技巧?！?王麗倩表示，“這個行業(yè)的核心就是要跑得比品牌 ‘快兩步’?！?/span>

天貓用戶和增勢在此后幾年迅速增長，幾乎每隔一段時間就要翻倍，從 2012 財年到 2018 財年，阿里巴巴的 GMV 已經(jīng)從 6634 億元漲到 48200 億元。

代運營公司麥和的兩位創(chuàng)始人鄭澤鵬和張淼淼都曾供職于家清日化品牌威露士的母公司威萊集團(tuán)市場部，鄭澤鵬任渠道營銷經(jīng)理，張淼淼任品牌經(jīng)理。

2009 年，威露士迎來了一個不按常理出牌的對手：藍(lán)月亮——這家被高瓴資本看重的新玩家重金推廣品牌，請郭晶晶擔(dān)任代言人，幾乎占領(lǐng)了當(dāng)時的電視廣告和戶外廣告?！跋匆乱捍髴?zhàn)” 隨著中國家庭消費升級一并到來。

威萊集團(tuán)也將洗衣液視為下一個最重要的市場。2011 年，入職不久的鄭澤鵬接到任務(wù)，為威露士創(chuàng)建官網(wǎng)。他在 1 號店也開了個店鋪，但只是想做個展示頁，對銷量毫無期待。

上線后，店鋪單月竟然賣了 20 多萬元洗衣液。“非常驚訝”，鄭澤鵬感嘆。當(dāng)時威露士銷量最好的一家店是上海古北的家樂福超市，單月銷量頂峰也只達(dá)到過 15 萬元。

1 號店的銷量第二個月翻到 30 萬，第三個月超過了 70 萬，以環(huán)比 100% 的倍率增長?！疤鸷沉?，70、80 萬是我們一整條連鎖商超系統(tǒng)才能達(dá)到的銷量，線上一個虛擬店鋪就做到了?！?鄭澤鵬說。

做了多年市場投放和廣告營銷工作的鄭澤鵬和張淼淼產(chǎn)生了同一種感覺：電商不光有宣傳作用，還能直接轉(zhuǎn)化成銷量。以前的廣告生意效率完全不能相比。

那之后，他們有了一個大膽的決定。

新行業(yè)的誕生，幫助電商平臺完善體系

就像挖到一個新大陸，鄭澤鵬迫切地希望在集團(tuán)內(nèi)部推進(jìn)電商，還要推得更快一點。

他在天貓也開了威露士店鋪。天貓沒有倉庫，他得自己解決倉儲、發(fā)貨。市場部門不是銷售渠道，不能直接從工廠進(jìn)貨，于是鄭澤鵬以樣品的名義申請調(diào)貨，賣給天貓的顧客。

貨到了鄭澤鵬和同事去停車場搬上樓，堆在市場部辦公室里，自己填單子發(fā)快遞。一瓶洗衣液動輒 3-4L，顧客還往往一次購買數(shù)瓶。鄭澤鵬每天要發(fā) 100 多單貨——這也是一個人能發(fā)貨的極限。

獨自一人堅持了近半年后，鄭澤鵬向威萊集團(tuán)提議：由他自己成立一家代運營公司，成為威露士的代運營商，威露士以給零售商最低的價格向他供貨。于是，家清品類最早的代運營公司之一，麥和誕生了。

麥和成立的時候，鄭澤鵬和張淼淼只招聘了兩名員工，一名客服一名設(shè)計。除了要兼顧上新、運營、發(fā)貨、卸貨等事情，下班后，兩個人還要化身客服 “小威” 和 “小士”，處理顧客的咨詢和售后需求。

找不到設(shè)計，鄭澤鵬拉來已在廣告公司擔(dān)任設(shè)計總監(jiān)的大學(xué)同學(xué)給商品一件件摳圖，忙了兩個通宵?！案杏X就像回到了大學(xué)畢業(yè)時候，幫那些佛山的客戶給水晶燈摳圖?！?大學(xué)同學(xué)向鄭澤鵬感嘆。他們在一棟商住兩用樓里創(chuàng)業(yè)，摸著石頭過河時總碰到坎坷，他們常常跑到陽臺上惆悵。

聚劃算、淘金幣上的活動帶來的瞬時流量，讓銷量非?？捎^。那是淘寶流量最便宜的時候，不需要推廣，只要能上活動，保證能超出一個品牌發(fā)貨能力的銷量。相比線下商超的貨架限制，線上銷量在規(guī)模上幾乎沒有上限。鄭澤鵬他們堪稱瘋狂地各種報名，參加平臺活動，搶流量資源。

由于不知道具體的選品標(biāo)準(zhǔn)，只能換著品類報。而這個過程完全手動。商家需要填寫說明，這個好在哪里、價格怎么最低。樣品得寄到杭州，然后淘寶的 “小二” 人工審核。一個流程走完，有可能花了半個月，商家得到答復(fù)，行或不行，沒有理由。麥和如今的運營總監(jiān)當(dāng)時負(fù)責(zé)報名活動，他開玩笑說自己當(dāng)時打開活動報名結(jié)果前，總會先量下血壓。

線上渠道表現(xiàn)出了和線下門店不一樣的特質(zhì)，這種特質(zhì)一度讓參與商家感到困惑。有時，線下銷量最好的洗衣液、洗手液、消毒液等產(chǎn)品都無法進(jìn)入活動名單，邊緣產(chǎn)品洗衣機槽清潔劑卻意外入選。那次聚劃算活動，麥和總共準(zhǔn)備了 3000 盒洗衣機槽清潔劑，一上線就賣完了。

盡管創(chuàng)業(yè)前沒有經(jīng)歷過完整的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式訓(xùn)練，但鄭澤鵬他們在實踐中理解了這個行業(yè)所謂的 “規(guī)模效應(yīng)” 和 “長尾效應(yīng)”。

線下賣不動的空調(diào)清潔劑、洗衣機槽清潔劑成了線上的核心產(chǎn)品。公司成立后的第一年，麥和的 GMV 做到了 2000 萬元。

因為幾乎和電商平臺同時起步，代運營公司們也見證了平臺的不斷完善。早年參與年度大促的代運營公司們，都對平臺體系的不完善深有感觸，因為就在大促那天，各種問題總是會集中爆發(fā)。

雙十一在 2009 年首次啟動，只有 27 個品牌參加，賣了大約 5200 萬元商品，第二年超過 9 億元，翻了快 18 倍，那是雙十一成為一個節(jié)日的開始，也是阿里的電商徹底被品牌接受的重要一步。

在 2010 年第一次參加天貓雙十一購物節(jié)王麗倩記憶猶新，這是她們第一次參與雙十一，賣歐萊雅的產(chǎn)品。歐萊雅的店鋪凌晨 12 點上線，4 點鐘貨就賣完。由于準(zhǔn)備不足，第二天 8 點沒有辦法補貨。已經(jīng)下的訂單也發(fā)不完，當(dāng)時他們用針式打印機打發(fā)貨面單，十幾臺機器連續(xù)不停地打，打到過熱冒煙。

“一直在發(fā)、一直在發(fā)，發(fā)不完?！?最后用了 40 多天才全部發(fā)出去。

頭幾年雙十一，就是淘寶天貓、物流公司、品牌和他們的運營方不斷熬夜加班，加雇人手、完善流程、升級技術(shù)平臺，以趕上消費者的預(yù)期。

到 2014 年阿里上市，雙十一的參與品牌已達(dá)到 27000 多家，一天的 GMV 也達(dá)到 571 億元。在所有參與者努力下，平臺建立起更完善的運營體系。現(xiàn)在多個平臺的大促都是上千億元的規(guī)模，但消費者再也不會看到系統(tǒng)崩潰、也不太會有品牌不能在 72 小時內(nèi)把貨發(fā)出去。

代運營公司輝煌的開始，也是公司好日子結(jié)束的開始

2014 年是代運營行業(yè)遇到的第二個春天。那年，阿里巴巴赴美上市，造就當(dāng)時紐交所成立以來最大的一次 IPO。那年天貓雙十一當(dāng)天交易額突破 571 億元，刷新了兩項吉尼斯世界紀(jì)錄。

外資品牌從那年開始涌入天貓，催生并喂養(yǎng)了更多的代運營公司。這些外資企業(yè)的中國部門當(dāng)時沒有權(quán)限大量招人，投入總部不那么篤定的電商渠道。當(dāng)時電商的競爭沒那么激烈，這些企業(yè)的品牌積累和產(chǎn)品力長期保證了豐厚的利潤，他們愿意分一部分給下游經(jīng)銷商、代理人。

然而，品牌與代運營商之間不存在穩(wěn)固的友誼。電商平臺盛世的開始，也是代運營行業(yè)危機初現(xiàn)的開始。

在業(yè)已成熟的線下渠道，美妝、奢侈品都牢牢控制直面客戶的門店銷售環(huán)節(jié)。歐萊雅在購物中心的專柜都由自己雇傭的店員打理。Burberry 雇傭近萬員工，大部分是門店銷售人員。

線上渠道的表現(xiàn)越是好，品牌方越重視，越傾向于收回代運營權(quán)。代運營是一個保質(zhì)期有限的行業(yè)。

2017 年到 2019 年，全球最大美妝集團(tuán)歐萊雅從麗人麗妝、悠可化妝兩家代運營公司手中收回了巴黎歐萊雅、科顏氏、蘭蔻、碧歐泉、植村秀、美寶蓮、薇姿、理膚泉、修麗可等十余個品牌的經(jīng)營權(quán)，并購了代運營公司廣州百庫成為歐萊雅電商運營中心，轉(zhuǎn)為自營。最近兩年，歐萊雅已經(jīng)收回所有品牌的代運營權(quán)。

壹網(wǎng)壹創(chuàng)曾經(jīng)是國貨美妝品牌百雀羚最大的代運營商，2015-2017 年，紅極一時的百雀羚在壹網(wǎng)壹創(chuàng)的總收入里占 70%～80%。2020 年，百雀羚與壹網(wǎng)壹創(chuàng)的合作從經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)為收取傭金的服務(wù)商模式，致使后者 2020 年經(jīng)銷收入同比下滑 48.64%。

隨著品牌入駐的速度越快，平臺的流量不夠分了。讓商品被消費者看到的成本與日俱增。“每年都要翻番，不僅貴，效率也沒以前好了”，一位代運營行業(yè)從業(yè)者說。

利潤空間低的行業(yè)更早感受到寒意。早在 2012 年，將威露士天貓店鋪的 GMV 經(jīng)營到了 2000 萬元后，威萊集團(tuán)將品牌的線上店鋪從麥和手里收回，自己經(jīng)營。品牌不再需要讓利，已經(jīng)被搭建好的線上店鋪基礎(chǔ)，又能節(jié)省一大筆成本。

并沒有從威露士上賺到多少錢的麥和，被解約后立刻遇到了生存危機。憑借著積攢的口碑，麥和拿到了立白集團(tuán)的代運營權(quán)，但 “仍然在發(fā)很重貨，賺很少的錢?！?/span>

在意識到傳統(tǒng)家清品類的局限性后，他們試圖從小品類中找到突破。

鄭澤鵬和合伙人一起尋找客單價高、還沒有被線上化的產(chǎn)品，最好重量還輕，以便節(jié)省物流成本。比如榨油機、咖啡機——但是配送和存儲過程中易損壞；手表——卻難以形成規(guī)?；?；最終，他們通過一次機會接觸到德國制藥公司拜耳。

拜耳的歷史最早可以追溯到 1863 年，是位列世界 500 強的全球知名制藥公司。拜耳最廣為人知的產(chǎn)品是問世后大半個世紀(jì)沒有對手的非阿片類止痛藥 “阿司匹林”。一開始，與麥和建立聯(lián)系的是拜耳的環(huán)境科學(xué)業(yè)務(wù)。

拜耳中國環(huán)科負(fù)責(zé)人找到麥和，探討電商市場的機會，委托麥和經(jīng)銷一些殺蟲產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的效果無需置疑，但之前拜耳通常是以原藥的形式賣給專業(yè)殺蟲公司，并不面向家庭用戶。那時國內(nèi)的驅(qū)蟲行業(yè)已算成熟，超威、雷達(dá)、欖菊各占一席之地，但這些品牌都針對蚊子，鮮有品牌推廣賣給普通消費者的蟑螂藥。

殺蟑產(chǎn)品在線上仍未品牌化，鄭澤鵬推測這或許能成為麥和的突破口。他們從拜耳購買原藥，重新策劃產(chǎn)品，推出家用的小劑量殺蟲商品并設(shè)計包裝，將其中的主力除蟑藥命名為 “拜滅士”。

一個來自海外、針對企業(yè)的殺蟲原料變成一個消費品牌。盡管客單價是當(dāng)時同類產(chǎn)品的三倍，但通過組合銷售以及拜耳品牌背書，依然是同類中賣得最多的，連續(xù) 4 年增長，年銷售額從 4000 萬元達(dá)到 2.5 億元。到 2021 年，“拜滅士” 一年為麥和帶來 3.8 億元營收。

從給威露士做經(jīng)銷商，到向拜耳采購原料，打磨拜滅士品牌，一個小團(tuán)隊完成了最初的產(chǎn)品能力積累。對于代運營商，最安全的位置，就是去經(jīng)營品牌方的非核心、同時能帶來利潤的業(yè)務(wù)。但這種機會可遇不可求，麥和與拜耳的合作恰好處于這樣一種關(guān)系中。

代運營公司們的品牌轉(zhuǎn)型路

麥和清楚，與拜耳形成的共生關(guān)系，并不容易復(fù)制。長久的生存需要自己有能力創(chuàng)造品牌。2016 年，麥和停掉了拜耳驅(qū)蟲以外的所有代運營業(yè)務(wù)，開始全力轉(zhuǎn)型自有品牌。

兩人決定從寵物領(lǐng)域入手，孵化自有品牌，創(chuàng)立了寵物品牌里兜（LORDE）。當(dāng)時中國的寵物貓還沒有那么多，愿意為貓多花錢的主人不超過 600 萬，但鄭澤鵬與張淼淼看到的是國外寵物市場的蓬勃，隨著中產(chǎn)城市家庭越來越多，寵物會被視為是家庭中的一員，根據(jù)美國寵物產(chǎn)品協(xié)會（APPA）數(shù)據(jù)，2010 年時美國寵物行業(yè)的市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到 483.5 億美元，中國市場一定也有機會。

他們決定從擅長的領(lǐng)域開始，貓狗除臭劑、沐浴香波是里兜最早的產(chǎn)品，第一年的銷售額只有 800 萬元。這讓他們意識到，在寵物清潔領(lǐng)域做產(chǎn)品，做得再好也無法爆發(fā)，必須要找到復(fù)購頻次更高、規(guī)模更大的主流品類，比如貓糧或是貓砂。

2017 年末，鄭澤鵬參觀了一家小生產(chǎn)作坊，看到了一種與市面上最常見的土砂和木砂不同的貓砂。這種以廢棄豆渣為原料的貓砂不僅吸水和結(jié)團(tuán)性能更好，還大大減少了揚塵。因為顏色潔白，工人們稱呼它為 “豆腐貓砂”，產(chǎn)品主要出口。

鄭澤鵬當(dāng)時預(yù)感，這或許能吸引到消費者。他們重新調(diào)整配方，優(yōu)化貓砂的性能，上市時沿用了工人們的命名，“豆腐貓砂”。貓砂讓里兜下一年的銷售額乘以 10 倍，達(dá)到 8000 萬元，2019 年又翻了快一倍。當(dāng)年那家小作坊如今成了當(dāng)前國內(nèi)貓砂的主要工廠之一。

里兜的成功，也讓麥和有了新發(fā)現(xiàn)：自創(chuàng)品牌后可以自己決定產(chǎn)品形態(tài)，只要對消費者的需求保持嗅覺，就能在每一個細(xì)分場景里都找到發(fā)揮空間。寵物場景，清潔，廚衛(wèi)、臥室、空氣等都可以找到清潔相關(guān)的細(xì)分領(lǐng)域，也意味著有品牌化的可能。

平價產(chǎn)品利潤有限、競爭殘酷。消費者面對夠解決同樣問題的產(chǎn)品，通常會為兩個原因多花錢，更有效或更高級。

延續(xù)著尋找生活場景中復(fù)購較高的清潔賽道，麥和創(chuàng)建了第二個自有品牌 Air Funk，主打空氣凈化。2017 年，在行業(yè)還延用炭包的形態(tài)時，他們推出了市面上第一個基于光觸媒原理開發(fā)的甲醛膏，做到當(dāng)年的類目第一。之后麥和創(chuàng)立的個護(hù)品牌 “哩頭”，實現(xiàn)了月均 300 萬元以上的 GMV。

連續(xù)三個品牌的成功，讓麥和感受到選對了賽道與品類，加之一定的產(chǎn)品能力，品牌之路似乎就可以順風(fēng)順?biāo)?/span>

新消費最熱的窗口期也隨之來臨。

麥和沒有抑制住沖動。最多的時候，同時做了 14 個自有品牌，有口腔、膳食健康、寵物食品、寵物保健等等。

那時整個公司進(jìn)入一種充滿熱情的狀態(tài)，大家感覺自己走在 “中國的寶潔” 路上，這也是同代新生消費品公司的常見想法。高層負(fù)責(zé)選擇行業(yè)，將對產(chǎn)品的交付期望，賭在能否找到一個喬布斯式的產(chǎn)品經(jīng)理上。

代運營轉(zhuǎn)型美妝：一門看似美好的生意

美妝曾是代運營公司尋求品牌轉(zhuǎn)型時，選擇最多的領(lǐng)域。

中國在 2016 年修改對化妝品的征稅辦法，取消普通美妝的消費稅，僅對 “高檔化妝品” 征收 15% 的消費稅，此前所有美妝產(chǎn)品都要繳納 30% 的消費稅。稅率調(diào)整讓中國彩妝品牌有了生存空間。

完美日記、橘朵、花西子等國產(chǎn)美妝品牌都在這一年注冊公司、籌備產(chǎn)品。增速最快的完美日記創(chuàng)辦之初資金不充裕，甚至還做了一段時間代運營業(yè)務(wù)。2017 年，完美日記開始賣自研產(chǎn)品，2019 年銷售額超過 35 億元，2020 年赴美上市，一時成為新消費榜樣。

美妝行業(yè)看上去十分美好，利潤高、消費環(huán)境也非常理想。中國人從不怎么化妝，到連中學(xué)生化妝都變得普遍，人們也愿意花時間研究化妝。這讓中國美妝市場銷售額過去十年平均年增速超過 18%，遠(yuǎn)超消費市場的整體增速。

美妝產(chǎn)品生產(chǎn)也不難。首先，原料簡單，哪怕領(lǐng)先于行業(yè)的歐萊雅集團(tuán)每年的研發(fā)費用也只占總開支的 3% 出頭；其次，國際品牌多年在中國生產(chǎn)，代工廠有成套的、完備的東西。當(dāng)國際品牌的增長不能滿足消費時，工廠天然需要新客戶。

市場大、供應(yīng)鏈不是問題，代運營公司又懂賣貨，就形成一種錯覺——誰都可以做成一個品牌。

麥和也躍入其中。歐萊雅曾將旗下一個于 1992 年創(chuàng)建的美妝品牌賣給一家以色列公司。2018 年末，麥和用 2000 多萬元從這家以色列公司手中買下了該品牌，作為進(jìn)軍美妝市場的第一步。

麥和想做高單價產(chǎn)品。為尋覓人才，他們搬到上海搭建團(tuán)隊，找來了聯(lián)合利華的品牌負(fù)責(zé)人。原料都是定制開發(fā)，專利技術(shù)來自西班牙，代工廠也只用海外大廠，一切都采用高規(guī)格，目標(biāo)是做出定價比國產(chǎn)品牌高三倍的產(chǎn)品。

麥和選擇了市場體系成熟、技術(shù)壁壘高的乳霜作為首款產(chǎn)品，研發(fā)就花了一年，等新產(chǎn)品問世時，美妝市場已經(jīng)非常擁擠。其他代運營公司已經(jīng)推出美壹堂、玉容初、momoup 等品牌；市場上銷量最好的品類已經(jīng)從乳霜變成面膜。調(diào)整產(chǎn)品線，又將研發(fā)周期拉長了一年。

等到面膜上架時，已經(jīng)到了 2021 年。這時候，淘寶站內(nèi)的流量成本已經(jīng)從當(dāng)年的 5 元錢漲到了最高 110 元。想要在無數(shù)同類產(chǎn)品中沖出來，需要大砸流量。叫停該項目的時候，麥和已經(jīng)在這個美妝品牌上虧了數(shù)千萬元。

2021 年國產(chǎn)美妝也在成批停下，Apinkbaby、Two space、牌技、唐詩雅韻、兔熊季、CROXX 等十幾個品牌接連宣布關(guān)停及清倉，其中不乏有拿到融資的品牌，也有知名美妝博主創(chuàng)業(yè)，代運營公司孵化的平價品牌也大多損失慘重。

流量變貴、消費變慢，誰是虧本賣貨、誰有品牌號召力，一目了然。

2022 年 618，完美日記銷售額比上一年少了快一半，公司市值已經(jīng)比上市后的高點少了近 98%。天貓美妝護(hù)膚銷售前 20 名除了幾家經(jīng)營多年的國產(chǎn)品牌以外，幾乎全是外資大牌，且越貴的銷售情況越好。

時代不再獎勵幸運兒了，消費品公司都得認(rèn)真做好產(chǎn)品

和同代大多數(shù)貿(mào)然進(jìn)入新領(lǐng)域的代運營公司一樣，麥和也付出了代價。除了錢，孵化過多品牌也分散了團(tuán)隊精力，降低了效率。豆腐貓砂成功后，多家有研發(fā)能力的寵物食品、寵物用品公司也開始自己做貓砂。這兩年，混合貓砂取代豆腐貓砂成為新熱點，而里兜不再是引領(lǐng)者。

“我們進(jìn)去的時候切到了最好的時機，但贏完一把，就轉(zhuǎn)向另外一個洼地，錯過了更多機會?！?麥和的一位高管說。多品牌并行也讓他們沒能持續(xù)積累產(chǎn)品能力。

去年，麥和收縮品牌輻射范圍，重新聚焦在寵物、空氣清新等幾個領(lǐng)域，開始持續(xù)投入研發(fā)。“關(guān)停項目沒什么難的，難的是把留下的做好，戰(zhàn)線縮了但業(yè)務(wù)要增長，資源聚焦了效率也要更高。” 談及業(yè)務(wù)調(diào)整后的最大變化，鄭澤鵬說道。

原來開發(fā)產(chǎn)品求快，因為新機會轉(zhuǎn)瞬即逝。今年，為了做出一款除臭和除塵更好的貓砂，麥和前后找了 30 多種材料，做了上百次的測試。這還只是第一步。到投產(chǎn)環(huán)節(jié)，增設(shè)了真空負(fù)壓除塵節(jié)點，用上了自研的多層除臭顆粒，“把全國工廠都跑了一遍”，新貓砂才順利首產(chǎn)。

今年一季度是麥和創(chuàng)立以來的最難時刻。項目關(guān)停但留了一堆庫存，大批的供應(yīng)商欠款要還，進(jìn)口的原料受疫情影響送不進(jìn)來，快遞禁發(fā)城市的清單每天都在更新。幾乎每個管理層都在本職之外擔(dān)負(fù)了清貨和回款的任務(wù)，但沒有人離開。前面兩年，公司人員流失率都在 70% 以上。

今年 5 月，麥和迎來第一次利潤和收入的同時增長；到了 8 月底，提前完成了今年 3000 萬元盈利的目標(biāo)，供應(yīng)商欠款也悉數(shù)還清。

產(chǎn)品的 “洼地” 和流量的 “洼地” 一樣，沒人關(guān)注的品類，第一個做的公司總能獲得高收益。走過代運營從輝煌到落幕整個時代的麥和，重新踏上了品牌之路。

回頭看，這個行業(yè)的歷史使命在于陪伴電商平臺走完它們的高速增長期。此后雖然也有拼多多、抖音這樣的大渠道，但再也沒有淘寶天貓那樣的機會。拼多多崇尚超低價賣大量商品，品牌更愿意在拼多多讓利清倉，很少推新品，以免沖擊其他有利潤空間的零售渠道。抖音則完全是平臺控制流量，更有效率地將營銷費用吸進(jìn)平臺。

創(chuàng)業(yè) 14 年，代運營行業(yè)陪伴中國電商從起步到成熟，在其中發(fā)揮了舉足輕重的作用。

時代恩賜將盡時，也到了沒有捷徑的時候。不過這可能才是一個正常的市場，專注于產(chǎn)品、更精細(xì)運營、慢慢建立品牌的公司更能獲得成功。