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文：王智遠

建議，在日常工作，生活中非常重要。為什么？

一方面，我們會遇到各種各樣的問題，從如何更高效地完成任務，到解決復雜人際關系，一個恰當建議，是解決問題的鑰匙。

另一方面，建議是一種社交潤滑劑，有助于深化人際關系和團隊協作。當我們給出、或接受建議時，不僅在傳遞經驗，也在建立認同感。

比如說：

你想認識一個人，會怎么做？通常，通過問題，別人會說出自己的貼心的分享、建議，瞬間能打開話匣子。

不論是推薦一家餐廳、一部電影、還是在對方面對困難時提的建議，都能作為社交媒介，幫你建立更深入的聯系。

雖然我也喜歡給別人提供建議，并愿意虛心聽取他人的意見，但最近，我開始意識到一個問題，有些建議沒有實際效用，還會擾亂決策過程。

當然，還有一些建議往往并未經過驗證，僅僅是別人傳來的“聽說”，這不僅導致決策的困擾和分心，還讓我陷入信息過載的狀態(tài)。

嚴重的是，來源不明確的建議，會讓我產生錯誤期望；所以，我開始重新審視，「建議」這件事。

什么是建議？舉個例子：

假設你是一名新入職的數據分析師，對如何有效且高效處理數據感到困惑，你找到一名有經驗的同事，進行咨詢。

它看到你的工作后說：“你可以嘗試使用Excel的PivotTable功能、或者學習一些基礎SQL查詢，這樣，可以更快、更準確的從數據中提取有用的信息。

這就是建議。

它給出的指導，能幫助你高效完成任務，提升你在工作中的表現，因此，建議是一種為解決問題，或改進某些情況而給出的意見，或指導。

它通?；诮涷灐I(yè)知識或對某個特定問題的理解，也會是明確和具體的、也可能是模糊和一般性的，甚至屬于口頭、書面的，也會是個人給出的，群體共識的。

這就麻煩了。為什么？

從個人經驗角度來看，我平時喜歡用一些小紅書上推薦的軟件來做圖片編輯，前幾天我問了一位設計專家，想找個更高效的軟件。

他推薦我用PS（Photoshop），但我試了半天，感覺像是走進了迷宮，一點都沒覺得高效。很明顯，這位設計專家是基于他自己的經驗和偏好給的建議，但這對我來說，反而成了一個攔路石。

從群體共識角度看，我之前帶團隊時，大家普遍認為某個營銷策略很不錯。我當時也覺得，既然大家都這么說，應該沒什么問題。

但后來我意識到，這個“大家認為好”的策略，實際上是幾個有口碑或影響力的伙伴比較認可的，并不意味著該策略真的全面有效。

從專業(yè)角度來看，事情更復雜。

以我的一個獵頭朋友為例，他在職場上經驗豐富，常給年輕人建議說，最好在一個公司里多停留一些時間，少跳槽。

這個建議聽起來有其合理性，因為是他多年的觀察、實戰(zhàn)經驗，但問題在于，這樣的建議，經常忽視了很多中間環(huán)節(jié)。

他未必全面考慮了不同行業(yè)、不同職位，以及個人發(fā)展階段需要的靈活性；換句話說，如果你為了個人成長、避免不良工作環(huán)境而跳槽，這并不意味著你做錯了。

說白了，專業(yè)人士給出的建議，但也有可能過于“專業(yè)化”，需要特定背景或知識才能充分理解和應用；而且，別忘了專業(yè)領域總在變化，今天有效的建議明天也許就不再適用。

因此，建議只能作為開放的溝通方式。它可以是一個出發(fā)點、一個方向、一個可能的解決方案。

無論是來自個人經驗、群體共識、專業(yè)知識，還是針對特定問題的建議，都不應該被盲目地接受或執(zhí)行，每個人都有自己的獨特情況，應該綜合多方面的因素，謹慎地評估建議的適用性，再做出決策。

不過呢，我們常常聽完別人的建議，就馬上去執(zhí)行了。

我有一個朋友，一直都有做圖文自媒體的想法，但前幾天，他和一個自媒體圈里的人聊了一下，結果就放棄了。

我昨天問他為什么，他說自媒體現在太難了，沒有機會。當我問到”你的沒機會“結論，哪里來的？

他說，朋友都沒做成，我為什么能成。我心里想，別人經驗沒成，是他判斷方向的錯誤，或者他不夠努力，內容、運營推廣策略有問題等。

其實，每個人都會有此類沖動、盲目跟風的情況，為什么？有三個原因：

1）不想踩坑

2）社交壓力

3）懶惰思考

首先，為了避免失敗、錯誤，人們常常會因聽說別人在某個領域沒能成功，懷疑自己也會遭遇同樣失敗，即便這些經驗不一定適用于他們。

其次，在我與公司高層交流的經驗中，我發(fā)現社交壓力尤為明顯。通常，老板在旁聽的高管、經理面前表達對某個觀點或邏輯的強烈認同，往往會引導他們也同意這一觀點。

畢竟，老板站在權威的位置，他的觀點很容易被視為“正確”和“值得尊重”。這種情況下，即使高管有不同看法、質疑，通常也會出于面子，不公開反駁。

再者，我注意到，很多人更愿意接受現成的觀點、建議，不愿花時間和精力去深入分析、探究各種可能性，這樣做無疑是一種思考的省力之舉，但也會導致決策失誤。

不過，這三個因素并非獨立存在，有時會相互影響、相互加強，最終導致你做出不夠理智、不適合自己的決策，我也踩該方面的坑。

比如：

有一次，一個合作多年的老客戶，找我協助處理一場正在發(fā)酵的公關危機，并希望我能提供一些外部視角建議。

會議上，公司老板堅定地認為，最有效的策略是“積極回應”，以平息大眾不滿。

雖然這個觀點不無道理，但經過我對輿論的深入觀察，我認為這次事件沒引發(fā)多大的關注，有些小題大作，保持沉默可能更為妥當。

然而，客戶內部團隊幾乎一致地支持老板的看法。我開始擔心，如果不按照老板建議行事，一旦情況惡化，責任可能會被推到我身上。

最終，我放棄了自己的立場，遵循大家的共識，協助發(fā)布了那份公開聲明，結果卻適得其反，不僅沒有平息輿論，反而激起了更多的負面反應。

那次經歷以后，我更注重獨立思考和全面分析，面對重要決策時，也不在完全依賴他人的觀點，考慮對方情緒價值等。

正是這樣，我才想，聽取建議本身，到底在聽取什么？四個總結即“后驗知識（a posteriori）”。

什么是先驗經驗？

我特意查了下，這個問題要先從一個叫"先驗"的詞說起。

西方哲學中，伊曼努爾·康德（Immanuel Kant）是其概念重要推動者，他說，世界上有兩種知識：

一種是先驗（a priori）的，不用靠經驗就知道；另一種是后驗的（a posteriori），需要靠經驗才能知道的。

比如說，在數學里“兩點確定一條直線”就是先驗的，因為你不用去量或者做實驗，就知道這是對的。

但比如“蘋果會掉下來”這個，你得通過看或者自己體驗過，才知道這是真的，這就是后驗的。

在現在的心理學和認知科學里，先驗經驗指，你怎么用過去的經驗，來面對新的問題或情況。但這里的“先驗經驗”實際上，建立在你之前的經驗上，和康德原來說的不完全一樣。

簡單講，如果按照認識科學說法，我們一直在尋找先驗經驗，如果按照康德說法，我們一直在尋找后驗經驗；不管怎么說，通用之處在于，我們依靠經驗，推演出新的方法、策略，以適配環(huán)境變化。

可實際操作中，人們只關注經驗帶來的結果，忽略一個大前提，即：背景。這會造成什么問題？

舉個例子：

2020年，私域營銷比較火，當年瘋狂加好友、建社群、強觸達（做活動）三級分銷、被稱作運營四件套，不少企業(yè)成功通過該方法提高了銷售額。

由于這套方法論被驗證過，于是，市面開始復刻，到現在還有人還在用，結果發(fā)現，以前驗證的方法失靈了，對各種套路也不感興趣了。

為什么？

首先，人們現在和2020年對社交媒體、網上推銷的看法已經不一樣了。以前有用的招數，現在可能不靈了，甚至會讓人反感。

然后，因為之前有過成功的案例，現在很多企業(yè)都用類似方法。這讓大家對這些推銷技巧開始煩了。而且，社交媒體平臺也一直在變，有的更新了規(guī)則，讓之前的方法也不好用了。

再說，也有可能因為像經濟、文化啊這些因素，市場的需求也變了。比如說，原來火爆的產品、服務現在沒人感興趣了。

所以，如果你不考慮像公司位置、目標客戶、產品類型這些基礎信息，就用老方法去解決新問題，那肯定是行不通的，甚至可能會弄巧成拙。

很顯然，無論是用先驗經驗還是康德那種基于經驗的方法，都需要看看環(huán)境有沒有變，這樣才能確保新方法或策略真的有效。

打個比方：

以前，你在一條河里用一套方法成功捕到了很多魚，然后，你把這個“成功經驗”分享給了大家。結果，越來越多的人，用同樣的方法，跑到那條河里去捕魚。

可現在情況變了。

可能是因為太多人捕魚，河里的魚都變聰明了，不再輕易上鉤。或因為季節(jié)和環(huán)境的變化，河里的水質和流速都不一樣了，這也影響了魚的活動。

如果現在還按照原來那一套去捕魚，不去考慮河里現有的魚數量、水質變化或者人們的新需求，結果很可能是一條魚也捕不到。

明白這些，你也就明白了，為什么很多人以前在私域營銷上成功的經驗，現在不再有效。

你用大量的優(yōu)惠券和促銷活動去轟炸用戶，現在只會讓他們感到被打擾，然后，默默地離開你；以前隨便送點小禮品，就能拉攏粉絲，現在這招不一定管用。

......

現在的用戶需要更專業(yè)、更細致、更貼心的互動，只有這樣，才能真正建立起與用戶之間的信任，進而影響他們的購買決策。

所以說，不管是什么經驗，一定要與時俱進，注重環(huán)境和背景變化，這樣才能確保，你的方法或策略是真正有效的。

因此，我們需要什么樣的建議？

大多數情況下，你不能給別人一個確定的結論。比如，有個領導問我這樣的問題，我們想做品牌營銷，我覺得現在的品牌負責人不行，我要不要換一個。

我很難回答。我不了解對方公司情況，需求是什么，具體原因，甚至你覺得他不行，到底真不行？還是他上級，本身沒想清楚業(yè)務怎么干。

看出來了吧，建議是一個不負責任的回答，我給不到。那么，我總不能不回答吧，怎么辦呢？我會做這三點：

1）給決策模型

如果一件事情沒做過，我會從決策模型下手，它是一個幫我做決定的方法、步驟。

想象一下，你要買手機，你肯定會考慮價格、電池、性能等各種因素，然后比較不同手機，最后選一個最合適的，這整個過程就是個簡單的決策模型。

如果一個人腦袋中決策模型很少，怎么辦？

那就學會“當老師的本領，學會提問”。決策技巧跟教學技巧很相似，老師的任務是幫學生從A點到達B點。提問時，我通常使用“蘇格拉底式教學法（socratic method）”。

它有四個部分：譏諷、助產術、歸納和下定義。

所謂"譏諷"是一種通過對話，讓對方揭露自己對某個問題的觀點，并通過指出其中的矛盾和漏洞，使其認識到自己的觀點可能有誤。

其次，“助產術”是一種通過對話激發(fā)對方回憶和思考，以幫助對方找到、認識到某個知識或真理，這就像助產婆幫助產婦生孩子一樣。

再來，“歸納”是一種通過問答，從對方的個別觀點或例子中找出普遍性或一般性規(guī)律，對方自己有時候也會總結，這個步驟是從具體的個別情況、到一般性原則的過程。

最后，“定義”是最終目標，即通過以上步驟使對方明確一個事物或概念的本質和普遍特性，從而達到對該事物或概念有一個清晰和準確的理解。

2）背景加動機

要是一件事原來經歷過，那么，我的表達就非常容易。

我經常用黃金圈法則（Golden Circle），也就是喬布斯發(fā)布第一代iPhone時，用的方法。

簡單說，先問為什么要這么做，然后，再想怎么去做，最后才是具體做什么；不過，大多數人上來只看結果，就是成功或失敗。這是“怎么做”，或“具體做了什么部分”。

很少有人上來問“為什么要這么做”。于是，在開始，我會先闡述結果，然后，說當年背景動機什么樣，把判斷留給對方。

3）我的價值觀

價值觀是容器，里面裝著對商業(yè)、工作、他人相處的基本信念，我很難干預到別人，我通常會說：如果是我，我會這么做。

比如：

我是那種愛冒險、嘗試新鮮事物的人；你可能更保守，喜歡穩(wěn)定，不瞎折騰；同樣環(huán)境下，價值決定我們做出不同選擇。

......

所以，當我說”如果是我，我會這樣“，其實，我在說，這是我做的選擇，你可以參考下。如果價值觀不同，你也完全有權做出不一樣的決定。這樣就能避免，你幫他決策了，最后帶來糟糕的結果，他會說，都怪你。

給決策模型、背景加動機、我的價值觀，這三點，是我給建議的原則；也是我，吸納建議時的過濾器，你可以參考看看。

總結一下：‍‍‍

過濾建議，比給更難。

我最怕那些上來就“我建議你，這樣做的、那樣做的人”。

同理，他們似乎總認為，自己的經驗是唯一正確的方式，實際上，每個人情況都獨一無二，你始終要為自己負責。