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當我們研發(fā)一個產(chǎn)品時，從愿景出發(fā)，制定目標，再到項目落地，根據(jù)項目體量和企業(yè)規(guī)模的不同，項目的實施流程跨度可以從一年（小公司項目）到100年（亞馬遜蔚藍計劃）不等。這時為了從宏觀角度清晰的對項目整體有一個清晰的認知，盡可能規(guī)避風險，最高效的利用現(xiàn)有資源，就需要制定產(chǎn)品線路圖。

產(chǎn)品線路圖將產(chǎn)品生命周期數(shù)據(jù)化可視化，從研發(fā)，市場，合作伙伴等不同背景的部門分析產(chǎn)品進度和狀況。本篇文章詳細分析了如何制定產(chǎn)品線路圖，對于那些還在創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)始人，在推進項目的項目經(jīng)理會有一定啟發(fā)和幫助。

建立產(chǎn)品路線圖有利于管理產(chǎn)品生命周期。然而，我們需要系統(tǒng)的解決這一問題：如何正確的繪制路線圖，是非常必要的。雖然根據(jù)愿景來建立路線圖是非常必要的，但是我們要避免將路線圖與愿景混淆。

本文中，我們將重點介紹一些數(shù)字系統(tǒng)，這些數(shù)字系統(tǒng)可以幫助您了解現(xiàn)在要構建的內(nèi)容、要跳過的內(nèi)容以及以后要保留的內(nèi)容。路線圖的規(guī)模和局限，如何從愿景中提出解決方案/功能，軟件產(chǎn)品線路圖的舉例，如何為產(chǎn)品集資，如何對它們進行整理和優(yōu)先排序如何計算特征的權重值，以及公式和計算示例。

聯(lián)合國的座右銘是“放眼全球，立足當?shù)?rdquo;。

作為愿景的一部分，確立的目標應該是全面整體的，并且應當由線路圖推動落實。當你由線路圖引領前進時，項目立項就是這一階段的 里程碑和行動的重要階段，開發(fā)產(chǎn)品的具體步驟的體現(xiàn)。

1.企劃的時間限制是什么？

這對于每個人來講是不同的，對于初始者來講，最好把企劃限制在六個月以內(nèi)。如果你確切知道產(chǎn)品將如何落實，那么時間甚至可能在 3-5 年。所以沒有具體的界限。

例如，亞馬遜的創(chuàng)始人 Jeff Bezos 最近發(fā)布了一項名為 蔚藍起源 的項目，而這項目的計劃展望期則在 50 年-100 年之間。

也就是說，一個人創(chuàng)建了一家公司，在他有生之年的大部分時間里都在工作。這怎么可能？

在這種情況下，我們討論的是一種 全球愿景 —— 蔚藍起源計劃要為頻繁的太空飛行給予可能性。Bezos 聲稱亞馬遜一直依靠其現(xiàn)有的郵遞和快送框架。沒有這些，亞馬遜不能如此成功。而今天，蔚藍起源項目計劃創(chuàng)造未來太空旅行的框架、火箭、太空站、人造衛(wèi)星、軌道站等等。而蔚藍起源在 2025 年的全球計劃就是制造太空飛船。

理解全球計劃有助于繪制線路圖，我們在其中展示具體的步驟，制定一個真正的計劃，以便在短期內(nèi)實現(xiàn)我們的目標。而蔚藍起源，對亞馬遜公司來講是一個雄心勃勃的企劃，企圖實現(xiàn)他的任務，整合一個全球性的組織為客戶提供能夠承擔的起的服務和貨物。

2.由上至下，從天到地

我們來思考一下貼近生活的真實案例。如果一家建筑公司要進行高質(zhì)量發(fā)展，那么他們要做的工作可能看起來是這樣的：

• 愿景：在基輔北部建造最好的住宅區(qū)。

• 目標：5000 個公寓，現(xiàn)代建筑，舒適、便利的布局，無車庭院。

• 線路圖：施工和景觀美化

• 計劃：具體完工的建筑物、道路、公園（準備階段可能劃分）

• 特點：計劃中的一部分：例如，操場、植被、有蓋停車場、坡道。

好了，現(xiàn)在我們來看我們更熟悉的商業(yè)板塊。

3.那么，如何為軟件產(chǎn)品制定路線圖呢？

軟件路線圖包括多個版本，每個版本都必須包含某些功能。考慮到可用的機會和資源（稍后詳述），按日期繪制路線圖 非常重要。例如，這是一個社交應用程序的路線圖。

請記住，線路圖的繪制需要同時考慮到所有部門。如果一家公司規(guī)模很大，而銷售經(jīng)理手中也掌握著這份圖紙，那么你需要將圖紙和發(fā)展部門建立聯(lián)系。不然，當來到時間節(jié)點時，例如，要在亞洲市場對一個產(chǎn)品進行營銷的時候，你也許會發(fā)現(xiàn)你們沒有做好本土化，沒有中文支持?，F(xiàn)在你看到了一個公司的垂直分布有多重要。而路線圖就是愿景和使命的反映。

4. 產(chǎn)品代辦事項制定

關于產(chǎn)品中應該有哪些內(nèi)容的需求來自于不同的群體。我們在之前的一節(jié)中已經(jīng)討論過這個問題。這些需求需要被細致的管理和計劃。重要的是要明白一點，準備好的和已將發(fā)行的第一個版本可能行不通，因為實際上沒有足夠的資源來落實所有的想法（ 如果你沒有發(fā)生這種情況，那么說明你想的還不夠多 ）。

通過正確的途徑，線路圖可以將產(chǎn)品的開發(fā)分成不同的階段并根據(jù)優(yōu)先級和重要性在迭代中推進功能性 。

我們來看另一款管理軟件開發(fā)的產(chǎn)品的 開發(fā)框架 ：

根據(jù)此開發(fā)框架管理進度的公司的業(yè)務熟練程度評估在下表中有所顯示。未來我將列舉一個 產(chǎn)品成熟度矩陣，在那之前你可以在這里參考閱讀。

當公司細致的根據(jù)產(chǎn)品路線圖度過準備階段，那么他們就進入了業(yè)務成熟的第二個階段：

5. 產(chǎn)品成熟度矩陣圖

對于我們自己來說，我們能承載的僅僅是在軟件開發(fā)中正常的開發(fā)步驟，當建立這些過程的時候，公司本身還要通過傳遞更好的產(chǎn)品來完善公司的文化。而產(chǎn)品線路圖正是文化中的一部分。同時還要記住，線路圖并不只是一份承諾文書，它還是調(diào)整利益相關者的 溝通工具。

當我們從多方收集到不同需求時，他們需要被系統(tǒng)的規(guī)劃起來。例如，Acronis（瑞士一家科技公司）使用的 Jira，一種非常強大的工具。但是對于初學者來講，我們可以從更簡單的入手，包括一些免費的軟件，例如 Redmine 或者 Asana。

最主要的是，需要記錄下所有的點子，因為沒有想法是糟糕的。如果一個想法還沒有成熟到可以執(zhí)行，那么它的優(yōu)先級就是靠后的，因而，每一個提議都有必要被納入系統(tǒng)，即便它們不具備該如何施行的細節(jié)。

只有用這樣的方式你才能做出受歡迎的功能 —— 即制作真實的線路圖。所有的想法都會變成所謂的“輸入積壓”，他們既可以是完整的也可以是完全沒有被加工的，不需要有所謂的評估或理解哪些用戶需要這些功能。當需求清晰明了并添加適當?shù)募毠?jié)，有些想法也許會直接進入到上線階段，而剩余的可能會被送回“儲備端”并存留相當長一段時間。

6. 項目舉措

敏捷或 Scrum 法包含著一個詞“Epic”。如果我們盡可能簡單的解釋它的本質(zhì)，那么我們就要講到一些大的特點，需要所有人都參與才能推動落實 —— 開發(fā)者、測試者、界面設計師、技術寫作人員等等。

通常情況下，當創(chuàng)作一個長期項目時，從商業(yè)角度上看其重要性是被評估好的，人力開支，以及是否在近期上線或者放到后備儲蓄中也是提前決策好的。

系統(tǒng)中已經(jīng)被評估過的項目可以定為最佳優(yōu)先級。例如，在 Jira 中，你可以評定“高級”、“中級”、“低級”三個優(yōu)先級。但是，在 Acronis 中，我們在后續(xù)儲備庫中有成百上千個功能。這時，簡單的優(yōu)先級就無法滿足我們的需求了。

7. 功能打分制

功能打分是一個復雜的分數(shù)評定機制。這一想法的理念是 將所有影響開發(fā)的因素都放在一個獨立的評估系統(tǒng)中。后續(xù)可以根據(jù)常規(guī)化的評分標準來決策是否應該將功能添加到即將上線的版本中，還是放棄繼續(xù)完善。因而，正向的評分機制添加功能點，而負向的則相反（具有更高價值和更少的功能點）。

正向評分點包括：

1.緊急性

2.需求群體（用戶）的體量

3.通過新增用戶群體 拓寬市場

4.現(xiàn)有用戶群體的 潛在收益與損失

5.戰(zhàn)略成就（引導我們實現(xiàn)愿景的目標）

負向評分點：

1.人力消耗

2.潛在風險

功能打分制的結果必須是數(shù)值。這并不是定性評估，而是一種等級評分，其計分的方法必須統(tǒng)一，且在某一產(chǎn)品的研發(fā)過程中被證實是重要的組成步驟。

得分是根據(jù)常規(guī)化價值，公司的市場目標，以及其他參數(shù)確定的。功能評分制中第一個要考慮的就是客戶因素。所謂的消費者因素跟消費者群體大小和產(chǎn)品的緊急程度有直接關系。你可以參考下圖的計算方式。

8. 消費者因素方程式

市場滲透的定義為，吸引新消費群體的可能性，以及你的規(guī)劃如何拓寬基礎消費群體。例如，對于無法吸引新消費者的功能，那么這一參數(shù)的評分可以設定為 0，而可以給你帶來 500 個用戶的功能，我們可以給 20 分。

下一個問題就是策略布局。首先，評估戰(zhàn)略，你需要檢驗該功能是否有助于戰(zhàn)略方向的發(fā)展。覆蓋的領域越廣，那么對應的分值也就越高。

收入就是一個可以落地的功能，可以提供的潛在利潤。這一參數(shù)的預估范圍取決于公司規(guī)模的大小、產(chǎn)品的功能，以及你的預估收入。下表是該指標的評分示例。

現(xiàn)在我們來討論一下反響影響的因素，那些有著更少功能點但是更有競爭力的案例。例如，開發(fā)成本也可以固定在特定的范圍之內(nèi)，這完全取決于你在特定的功能上投入多少預算。

風險 —— 這就是另一個角度了。你在評估中對項目的信心越少，風險就越高，那么功能評分中的標準價值就越低。

將所有上文提到的因素全部考慮在內(nèi)，那么功能評分公示大概像以下這樣：

9. 功能評分公式

在具體情況下，如果所有的預判都是客觀的，那這是非常理想的。但是如果你才進入市場，并一定要使用功能評分機制。那么就算是主觀的判斷也比什么都沒有強。

如果我們要給這個產(chǎn)品的一下功能進行排列，

那么任務優(yōu)先級表格大致是這樣的：

在具體情況下，如果所有的預判都是客觀的，那這是非常理想的。但是如果你才進入市場，并一定要使用功能評分機制。那么就算是主觀的判斷也比什么都沒有強。

如果我們要給這個產(chǎn)品的以下功能進行排列：

那么任務優(yōu)先級表格大致是這樣的：

讓我們來思考下“在預定時間內(nèi)預定出租車”這個功能。如果將所有參數(shù)加起來，我們會得到一個數(shù)字“56”。這個是什么意思？

啥意思也沒有！

這是一個相對評級，我們需要把所有 9 個功能全部算進去，并根據(jù)相同的規(guī)則和等級打分。而結果就是一份優(yōu)先級清單。在我們的應用中，我們需要在安卓系統(tǒng)中開發(fā)一款移動應用程序。而第二個行動就是“初級+”關稅。

一個系統(tǒng)的處理方式能夠讓你在商業(yè)層面避免做一些無用功，并且在執(zhí)行的過程中避免選擇一些無用隨意的功能。而這種循序漸進，分段式的工作方式會給你更高的回饋。而在每一個項目的開發(fā)過程中都有很多約束和限制：時間、成本、價值等等，這些因素結合起來會決定你最終成品的質(zhì)量。因而這非常重要。

并不僅僅是優(yōu)先級?。。‘斢媱澕磳⑸暇€時，必須要考慮到開發(fā)團隊的能力。有些產(chǎn)品可能包含以下幾個命令。例如，開發(fā)一個出租車預定的服務系統(tǒng)，至少應該有后端、QA、Android、iOS 命令。

但是除了優(yōu)先級以外，我們必須要計算開發(fā)者在下一個功能上能夠貢獻多少時間。為此，你需要大幅增加團隊中的人數(shù)以及為其分配的時間。還要了解可以用于下一個階段能用到的人力，以此避免資源浪費。

不同團隊能力與上線之間的關系圖：

10. Scrum 團隊的樣本容量規(guī)劃

如果你仔細研究下方圖表，你就能清晰的了解一個 ios 移動端的應用需要耗費多少資源，而這不僅僅限于 ios 開發(fā)團隊，還有后端和 QA 專家。這就是為什么管理層決定在第一個版本中不包含適用于 iOS 的移動應用程序是合理的，因為團隊并沒有時間完成這一任務，而是搞定“在預定時間訂購出租車”。

因而，如果按照優(yōu)先級分化順序來搞定功能，那么一個預定出租車功能的開發(fā)線路圖看起來是這樣的：

每個更新版本都將包含下一個優(yōu)先級功能，這些功能也在開發(fā)團隊的能力范圍之內(nèi)。

11. 線路圖—產(chǎn)品開發(fā)哲學

有一點我們必須要銘記的就是，線路圖并不是一個保證，但是更像是預判。我建議將路線圖視為當前計劃。一個月后，一個新客戶可能會來要求一個新功能。而當我們把它添加到后續(xù)儲備庫時，它可能比之前我們所有的規(guī)劃享有更高的優(yōu)先級。大致的規(guī)則就是，當開發(fā)一個產(chǎn)品的時候，全程使用線路圖是非常必要的，但是你不能讓它一成不變，因為今天你需要適應不斷變化的市場。

對于那些有線路圖的提案項目（根據(jù)基本規(guī)則給上線功能排序優(yōu)先級），內(nèi)部文化是有必要的。所有的利益相關者必須按規(guī)定遵循相同的打分標準，因而第一步就是商討計分公式并遵循規(guī)則。當然，在理解了如何完善優(yōu)先級的條件下我們可以接受變動，但那樣的話就必須重新計算整個后備系統(tǒng)中內(nèi)容的優(yōu)先級。

對于大型產(chǎn)品來講，需要根據(jù)能力給不同的團隊分配任務，而不是直接根據(jù)功能的開發(fā)來決定團隊任務，是非常有必要的。例如，開發(fā)團隊的領頭人可能會告訴你，我們需要移植到新的 python 上，不然我們會花費更多的時間（財力）在現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，舊版本上。“為了解決這樣的問題，例如，你可以將團隊 25% 的精力放在能夠吸引新用戶的功能上，45% 的經(jīng)歷來維護現(xiàn)階段用戶，20% 則用來解決技術難題和架構重組上，剩下的 10% 則作為緩沖，為產(chǎn)品開發(fā)中的其他事項留出空間（部署新的構建系統(tǒng)，實施 CI\CD，等等）。你可以閱讀更多有關技術赤字的內(nèi)容。

12. 總結

要成功的規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)并適當調(diào)整線路圖，你需要定期核查后續(xù)儲備庫并隨時為你要卡發(fā)并計劃上線的功能重新計算功能打分。但如果下一個上線日期已經(jīng)規(guī)劃好，那么就有必要在管理者和開發(fā)者之間建立聯(lián)系。

在未來即將發(fā)布的文章中，我會搜集更多有關基于 KR 的產(chǎn)品線路圖，多種優(yōu)先級排序的方法，以及成功線路圖的指標。當然，我們也會涉及到以下話題—如何把握功能評分制的反饋和變化，以及若不能為功能給出相關評分我們該如何繼續(xù)。