今天要分享的案例來自一家旗下業(yè)態(tài)極復(fù)雜，具備多品類，跨行業(yè)，跨不同消費群體的超大集團(tuán)。一個龐大業(yè)態(tài)如何做全域/私域，或者說，他們是如何思考私域運營在今年的躍升，其中有諸多可供業(yè)內(nèi)參考對照的樣本。

這是見實約到該集團(tuán)數(shù)字化中心的Lisa深聊、拆解他們新策略和玩法的出發(fā)點，由于一些原因，該集團(tuán)名字暫不外露，好在不影響內(nèi)容呈現(xiàn)。

時間拉回到2019年，彼時該集團(tuán)數(shù)字化中心剛剛成立，隨著時間的推移，Lisa所在部門接手整個集團(tuán)消費者運營重任。值得一提的是，大私域中她們更關(guān)注消費者運營，除了私域還會看電商內(nèi)容和營銷。

然而，治大國如烹小鮮。再復(fù)雜的體系，總有幾條關(guān)鍵引線可以串聯(lián)起全盤業(yè)務(wù)。在過去3年多時間里，Lisa和她的團(tuán)隊做了諸多私域運營探索和轉(zhuǎn)型，并找到了一條獨具特色的新經(jīng)營策略：

一是一套工具，通過物碼營銷打通線上線下；

二是一個指揮中心，打造了消費者運營中心部門；

三是會員體系，持續(xù)通過會員精細(xì)化運營沉淀用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

其中沒想到的，私域一直在集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中充當(dāng)品牌與用戶之間的調(diào)停者角色。Lisa認(rèn)為私域是與忠實用戶相舒適的場域，因此她們在私域中并不追求GMV指標(biāo)，而是用純服務(wù)的思維來運營私域，或稱消費者中心。

Lisa在全域方面的諸多思考尤其值得傳統(tǒng)大型企業(yè)管理者借鑒，接下來，讓我們回到對話現(xiàn)場，聽聽Lisa和她的團(tuán)隊是如何打開全域營銷新思路的，或會給當(dāng)下探索全域與私域2.0的你一些新啟發(fā)。

01 物碼營銷：線上線下打通的“擺渡人”

見實：在做私域擴展運營時，不同平臺拉新的策略有什么差異？你們是怎么打通的？

Lisa：有新的流量來源、渠道、技術(shù)，我們都愿意去嘗試，并保持開放創(chuàng)新的心態(tài)，在第一時間評估用戶畫像以及整體ROI的效果。如，當(dāng)我們想布局“Z世代”，那在B站就會通過和品牌項目合作先跑通鏈路；如果想重點布局三四線城市，則會試點線下導(dǎo)購進(jìn)行拉新引流。

借助消費者數(shù)字化運營平臺以及客服，物碼，外呼等系統(tǒng)與工具，我們在不同渠道采用了不同用戶引流策略，包括企微承接公域用戶、物碼營銷聯(lián)動線下和線上、一類電商平臺天貓，京東以及內(nèi)容平臺抖音，快手，小紅書和B站，在全渠道中，我們都在不斷探索和嘗試新的方法論，并在集團(tuán)內(nèi)推廣復(fù)用。

見實：你們是如何評估不同渠道價值的？有設(shè)定具體指標(biāo)嗎？

Lisa：大方向是從效率和價值兩方面去評估，具體評價標(biāo)準(zhǔn)還要看集團(tuán)各子品牌對用戶的定義了，品牌發(fā)展階段不同，用戶價值標(biāo)準(zhǔn)也不同。

從獲客效率上看，線下渠道的效率相對較高，單從拉新角度看，線下導(dǎo)購利用社交關(guān)系拉新的效果會更好，成本也相對較低，因此，千萬不要忽視商超或直營門店導(dǎo)購的力量。

從用戶長期價值看，物碼營銷渠道及電商渠道更具有規(guī)模優(yōu)勢，即，通過集團(tuán)商品物碼營銷回流的用戶以及電商平臺發(fā)行的儲值卡帶來新用戶。

這類用戶從線下購買或電商渠道購買后沉淀到私域中來，并長期和品牌在線上交互，用戶有更強的品牌認(rèn)知，因此僅做觸達(dá)和首購的用戶價值更高，且更能帶來長效ROI。

見實：線上和線下，公域和私域間的價差大嗎？有無設(shè)置特價呢？

Lisa：基本不會。畢竟主力依舊在線下渠道，且小城市等細(xì)分渠道很難做特價。唯一有價格調(diào)整空間的是周期訂購，類似長期儲值卡、會員卡、禮品卡等用戶，根據(jù)會員付費多少來提供差異化服務(wù)。

剩下的單品基本上不怎么做秒殺促銷，我們始終認(rèn)為，數(shù)字化的本質(zhì)是用戶精細(xì)化運營，而不是再走價格戰(zhàn)路數(shù)。降低促銷比例還有兩個作用，一是防串貨，二是策劃出更多能提升渠道利潤的項目。

公域方面核心做傳播和轉(zhuǎn)化，私域則幾乎只做純服務(wù)，給用戶及時解答，提升服務(wù)質(zhì)量的同時，間接影響線下銷量。

02 組織管理：打造一個消費者運營中心

見實：你們怎么定義私域的？

Lisa：從整個價值鏈和底層技術(shù)搭建的人才構(gòu)成看，我們關(guān)注消費者端更多一些，因此，我們不稱自己是私域運營部門，而是消費者運營中心，因此，除了私域還會看電商內(nèi)容和營銷。

見實：除了賦能各子品牌，對于渠道經(jīng)銷商，集團(tuán)是怎么做賦能的？

Lisa：之前我們做過類似分銷機制的小程序商城，會把各子品牌的商品聚合在一個小程序里，再基于小程序來做千店千面和千人千面，比如，給用戶推送附近可購買門店。當(dāng)然，具體導(dǎo)購怎么賣貨，展示什么價格，我們都不會特別干涉，更多是靠經(jīng)銷商自主運維。

見實：集團(tuán)是如何統(tǒng)籌全渠道用戶數(shù)據(jù)的呢？或者如何把線下數(shù)據(jù)上翻到集團(tuán)中臺的？

Lisa：首先，基于產(chǎn)品一物一碼營銷活動效果最好，無論是前端導(dǎo)流，還是后端反哺門店，整體閉環(huán)都非常暢通，不需要刻意打通，只是多一些活動費，印碼費和包裝產(chǎn)線上的改造而已。

其次，通過線下周末促銷、路演、嘉年華、鄉(xiāng)鎮(zhèn)大篷車等，在傳統(tǒng)的活動方式上加上二維碼沉淀到企微，并在小程序內(nèi)完成注冊，也是數(shù)據(jù)上翻和沉淀的主要形式之一。

整個數(shù)據(jù)上翻的過程中，首先賦能的是消費者，次要賦能才是導(dǎo)購，只有這樣渠道才愿意合作和配合。

見實：其實在集團(tuán)制的公司中，有兩種私域模式，一類是集團(tuán)統(tǒng)籌的市場部主導(dǎo)，另一類則是由線下渠道經(jīng)銷商主導(dǎo)的經(jīng)營模式，你們屬于哪一類？這種模式下的私域運營有哪些不同之處？

Lisa：更偏向后者，真正打通全線業(yè)務(wù)并實現(xiàn)一盤貨管理，至少還需要三五年，畢竟品類差別挺大的。對于周轉(zhuǎn)速度快，單價又低的快消品而言，集團(tuán)更多還是會做品牌向的工作，不會去干涉各渠道的流量資源和經(jīng)營節(jié)奏。

見實：一些同類型新品牌通過互聯(lián)網(wǎng)裂變的打法實現(xiàn)來快速成長與擴張，作為行業(yè)前輩，你們是如何看待這一潛在競對？

Lisa：我們一直都有關(guān)注這類品牌，他們的特征是互聯(lián)網(wǎng)起家的品牌深諳新型渠道的玩法，在新的玩法和策略轉(zhuǎn)換上，確實反應(yīng)會更快，并可以在短期內(nèi)的快速成長。我們與之相比會有亮點不同：

一是我們的主戰(zhàn)場以線下渠道為主，所以并不和純互聯(lián)網(wǎng)打法的品牌有太多交集。

二是從整個行業(yè)大盤看，新品牌所涉獵的只是非常小的業(yè)務(wù)。不是所有品牌打法都要“互聯(lián)網(wǎng)化”，完全可以依靠渠道下沉走另外一條路去進(jìn)行突破。

見實：集團(tuán)對于私域的定位是怎樣的？感覺你們的私域更偏向品牌向的打法。

Lisa：一開始我們會覺得很難做，因為其實并沒有價格優(yōu)勢，也沒有差異化的權(quán)益，就算能把私域做到行業(yè)頭部，一年營收在整個集團(tuán)大盤只是1%，因此，我們不會為了1%去動其他99%。

回過頭來看，其實，我們不單單在講如何做好私域，更多其實在談如何做好整個用戶大盤的運營。

私域是一個很好的切入點而已，所以我們一直沒說自己在做會員，只是說在幫渠道運營用戶，告訴消費者哪里買更便宜，買完能從品牌這里得到哪些新福利優(yōu)惠。用戶能第一時間找到我們，我們也能第一時間觸達(dá)他們，高效溝通就是最大的私域價值，不用去追求直接GMV。

03 會員運營：沉淀用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)比流量更重要

見實：前面有提到線下地推效果比較好，這種打法還在普及嗎？在拉新獲客上。

Lisa：線下渠道的布局一直以來是我們最大的優(yōu)勢之一，很早之前，集團(tuán)就開始下沉并布局三四線城市來，因此，全國導(dǎo)購人數(shù)及商超渠道的覆蓋面非常大。所以，我們并不缺用戶量，真正缺的是對單客需求的洞察，尤其是在用戶選擇和需求多樣化的今天，這種需求更加迫切。

正如前面所說，通過一物一碼的集團(tuán)賦能策略解決了渠道數(shù)據(jù)上翻，先把會員數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀下來，而不是像原來一樣，雖然賣得很好，但并不知道賣給誰。這就是數(shù)字化的意義，它解決的是更長遠(yuǎn)的問題，而不是簡單追求單場活動短期效益。

見實：快消品的用戶更換品牌比較頻繁，忠誠度較低，很難通過會員運營讓用戶持續(xù)復(fù)購。你們是怎么權(quán)衡的，如何更好得做好用戶留存？

Lisa：這個其實沒有太好的答案，無論是用傳統(tǒng)開蓋有獎的方式，還是現(xiàn)在常見的會員積分體系，又或者再增加一些打卡和游戲化互動的方式等等，都只是在為用戶提供服務(wù)。

購買快消品的用戶，單客每年消費幾千塊就已經(jīng)算高價值用戶了，守住這些高頻復(fù)購用戶就變得很有意義?？糠e分和優(yōu)惠券建立復(fù)購體系，將會是一個無底洞，內(nèi)容和服務(wù)才是真正的王道。積分體系和會員體系只是個載體，我們更希望先用積分把大家粘上，再通過優(yōu)質(zhì)內(nèi)容打動用戶。

如，在積分打卡的同時，我們會給消費者普及健康知識，介紹產(chǎn)品的營養(yǎng)價值。品牌內(nèi)容的宣傳需要一個漫長的過程。用戶留存不是一個短期活動就能解決的，而是靠持續(xù)的有創(chuàng)意的活動與持續(xù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容種草。

見實：從經(jīng)營者的視角看，行業(yè)做會員的意義是什么？中小品牌做會員運營，是否是必選項，品牌做到什么規(guī)模才適合做會員？

Lisa：集團(tuán)囊括了非常多品類，甚至可以說是跨行業(yè)，跨不同消費群體的龐大集團(tuán)。

2019年底，2020年初時，我們的做法更多是品牌一次曝光，再去做推廣，并沒有沉淀太多數(shù)據(jù)，并不知道誰在看我們的廣告，什么樣的用戶什么品類的產(chǎn)品。

讓用戶之間形成合力，發(fā)揮數(shù)據(jù)的價值，這是我們搭建會員體系的初衷。我認(rèn)為會員運營有三大作用：

一是，為少部分高價值用戶提供定制化的服務(wù)。通過少部分人影響多數(shù)人，整體的投放成本自然會下降和運營效率也會有所提升。

二是，形成正向反饋。讓更多會員加入到共創(chuàng)活動中來。購買快消品的用戶，其實是很難有忠誠度可言的，因此用戶在私域中的第一KPI一定不是單客的銷售貢獻(xiàn)，反而是他在品牌私域中的運營行動路徑，看了什么樣內(nèi)容，參與了什么互動，以及對于我們的產(chǎn)品有什么樣的反饋，這種共創(chuàng)形式才是會員的價值所在。

三是，引發(fā)滾雪球效應(yīng)。會員運營不一定是純花錢的事，一項權(quán)益真做到極致，會員反而是在變相幫品牌做口碑廣告，對于不同品類的粉絲喜歡的明星，用對應(yīng)的語音進(jìn)行外呼。比如，如果用戶是周杰倫的粉絲，那就拿到明星同款語音給用戶打電話，告訴他現(xiàn)在的服務(wù)類型，告訴他能從我們這兒獲取什么樣優(yōu)惠。

這樣一個小小的增值服務(wù)，把它做到極致，就會成為一種自來水，并會在微博上引起滾雪球效應(yīng)。這個成本肯定會比做通過廣告投放做大規(guī)模品牌曝光效果更佳。

所以大家不要把會員當(dāng)成一個運營負(fù)擔(dān)，更多時候要先從用戶角度去想。

至于中小品牌是不是必須要做，還是要分行業(yè)，分品類，如果是復(fù)購本來就很難的快消行業(yè)，可以跟我們一樣先考慮怎么把用戶運營好，再去想他到底會不會成為你的會員以及你希望從會員那邊得到什么。

見實：讓用戶適應(yīng)新場景，其實還蠻難的，線上布局，脫離現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)平臺獨立開發(fā)APP，做起來的幾率微乎甚微。你們是如何定位與各平臺之間的合作的？你們是如何借勢互聯(lián)網(wǎng)平臺的？

Lisa：這個話題我們也討論過很多次了。

一方面，布局APP的教育成本和拉新成本肯定是相對較高的。畢竟我們并不是一家原生互聯(lián)網(wǎng)公司，沒有互聯(lián)網(wǎng)APP用戶基礎(chǔ)，而且APP需要有規(guī)模更大的技術(shù)保障和運營團(tuán)隊在后面支撐，這都是需要考慮到的因素。我們也不愿意把錢花在投入產(chǎn)出比不好的項目中來。所以現(xiàn)在布局還是基于平臺的流量和做小程序輕量化的布局。

另一方面，從穩(wěn)定性上來說，平臺現(xiàn)成的技術(shù)已經(jīng)足夠成熟。用戶下載可能是因為覺得APP體驗好或者是喜歡品牌的代言人，而這些功能靠小程序基本都能實現(xiàn)，所以目前會先集中精力持續(xù)優(yōu)化小程序體驗。