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從工業(yè)社會開始，隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高、各品牌不斷誕生與興起，每個時代都產(chǎn)生了極具特色、極具影響力的品牌戰(zhàn)略。

泰勒的科學管理掀起了現(xiàn)代史上的第一次生產(chǎn)力革命，從工業(yè)社會催生出了一個知識社會，而彼得·德魯克開創(chuàng)的管理學，掀起了第二次生產(chǎn)力革命，讓知識社會演變成一個競爭社會。

從工業(yè)社會初期產(chǎn)品的稀缺到后期的產(chǎn)品過剩，在不同的社會結(jié)構(gòu)里，出現(xiàn)了不同的品牌戰(zhàn)略，助力不同的企業(yè)走向成功。

作為設計師，我們不止步于設計，不定義戰(zhàn)略也要理解戰(zhàn)略，期待和大家一起分享，讓我們對戰(zhàn)略的理解更透。

作為設計的執(zhí)行者，我們需要有專業(yè)的設計技能，讓我們在承接設計需求后，做出符合產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品品牌的設計作品，這個時候?qū)ξ覀兊囊缶褪悄軌蛘_的理解戰(zhàn)略。

當我們進階到設計思考者階段的時候，就不能僅僅停留在將設計做正確這個階段上了，相信很多設計部門都會有設計驅(qū)動或者設計賦能的設計目標，即設計師利用設計的洞察力，發(fā)現(xiàn)用戶需求，并主動設計解決方案推動落地的設計挑戰(zhàn)。

這種設計挑戰(zhàn)不僅僅要求我們有專業(yè)的設計知識，更要求我們對戰(zhàn)略有深刻的理解。那么如何才能對戰(zhàn)略有更深刻的理解呢？

我認為第一步應當是來看看，從經(jīng)典的理論出發(fā)，去探尋戰(zhàn)略的源泉，今天我就和大家先分享一下。（下期我將和大家分享具體品牌的設計）

在工業(yè)社會初期，生產(chǎn)力效率仍然比較低下，產(chǎn)品供不應求，消費者對產(chǎn)品需求高漲，即使產(chǎn)品有瑕疵也都能夠接受，因為一品難求，這個階段被稱之為工廠時代。

這個時候的福特汽車公司總裁亨利·福特有句廣為流傳的名言：“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的”。

由此可以看出，在工廠時代，企業(yè)是可以完全不顧消費者主觀消費意愿的，產(chǎn)量為王。

這個時候科學管理之父泰勒出現(xiàn)了，他終其一生都在研究如何提高生產(chǎn)效率，并著有《科學管理原理》，通過潛心的研究和實踐，他所提倡的科學管理方法，大大的提升了體力勞動者的生產(chǎn)力。這套方法被各個工廠廣泛采用，高效的生產(chǎn)力很快就讓產(chǎn)品稀缺走向了產(chǎn)品過剩。面對積壓的庫存，很多工廠都面臨著巨大的銷售壓力，這個時候USP理論就應運而生。

提出USP（獨特銷售主張unique selling proposition）理論的這個人叫羅瑟·瑞夫斯。這個銷售主張有三個特點：

1. 必須包含特定的商品效用，即每個廣告都要對消費者提出一個說辭，給予消費者一個明確的利益承諾（有用）；
2. 必須是唯一的、獨特的，是其他同類競爭產(chǎn)品不具有或沒有宣傳過的說辭（新穎）；
3. 必須有利于促進銷售，即這一說辭一定要強有力，能招來數(shù)以百萬計的大眾（賣點）。

通過這套USP理論，很多瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)重新走向了品類巔峰。典型的案例包括：

M&M巧克力是當時市場上唯一一種用糖衣包裹的巧克力，羅瑟·瑞夫斯認為銷售主張正在于此，于是提出了【只溶于口不溶于手】的經(jīng)典銷售主張，從而助力M&M巧克力成為了當時美國巧克力的第一品牌。

追趕者多芬憑借獨特的銷售主張【香皂里含1/4滋養(yǎng)乳液】也一舉超越力士，榮登香皂榜首。

這是國外的例子，我們舉個國內(nèi)手機界的例子，當OPPO R9推出時，提出了膾炙人口的獨特銷售主張【充電5分鐘 通話2小時】，這個銷售主張也大大助力了oppo的銷售，并引發(fā)了后續(xù)手機廠商的競相模仿。

值得一提的是，USP理論中的第二個特點，這個主張可以并非是產(chǎn)品獨有的，只要是競品沒有提出來的即可，舉個最典型的例子就是美國的Heineken啤酒。

這個品牌原來銷售得不好，庫存很多，于是他們就請了當時的廣告大師霍普金斯想辦法。廠領導先請霍普金斯看他們的設備、發(fā)酵工藝等，介紹了很多他們的長處、特點、技術，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。

可是就在大家要走出工廠的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經(jīng)過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。

廠領導剛開始還以為發(fā)現(xiàn)了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了，他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個基本流程。

霍普金斯則告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費者并不知道誰在這么做。

于是他就以【每一個啤酒瓶都經(jīng)過高溫蒸汽消毒】為銷售主張向市場上重新推廣Heineken啤酒，在這樣的USP理論推廣下，Heineken一舉獲得了市場第一品牌的地位。

這樣非獨有的銷售主張在國產(chǎn)品牌中也有很多案例，比如：

雖然純凈水的工藝都差不多，但消費者并不知道，通過提出【樂百氏純凈水，27層進化】這個USP，樂百氏純凈水也一舉成為了當時的市場第一品牌。

小結(jié)一下，USP理論誕生于產(chǎn)品競爭的初級階段，通過獨特的銷售主張，把產(chǎn)品的功能或者特性當著賣點，可以有力的幫助消費者認知產(chǎn)品，從而促進銷售。

隨著技術進步，競爭加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化愈發(fā)嚴重，這個時候用戶對單純的產(chǎn)品功能已經(jīng)不太在乎了，開始追求感性價值，于是品牌形象理論又順勢而生。

BI（品牌形象Brand Image）理論認為：企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨特的形象，希望通過形象的深入人心去帶動產(chǎn)品的銷售。BI理論也包含三個原則：

1. 隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；
2. 人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益；
3. 任何一則廣告，都是對品牌形象的長期投資。

大衛(wèi)·奧格威認為品牌形象不是產(chǎn)品固有的，而是企業(yè)和營銷共同賦予的，希望消費者通過品牌形象聯(lián)想到企業(yè)想要傳達的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、歷史、情感、生活態(tài)度等。每一則廣告不是獨立的，他們相互關聯(lián)相互促進，形成對整個品牌的長期投資。

基于這種理念，奧格威認為每一品牌、每一產(chǎn)品都應發(fā)展和投射一個形象，并通過各種不同推廣渠道傳達給顧客及潛在顧客，讓消費者購買的不止是產(chǎn)品，更是產(chǎn)品形象所傳達的物質(zhì)承諾和心理利益。

通過BI理論大獲成功的品牌非常多，這里給大家舉幾個現(xiàn)在依然盛行的品牌。

在萬寶路香煙轉(zhuǎn)型前，它是一款主要針對女性的香煙產(chǎn)品，其廣告口號是【像五月天氣一樣溫和】。

雖然香煙市場在逐年擴大，但萬寶路香煙向量卻一直不佳。這時候他們找來了當時著名的營銷策劃人李奧·貝納。

李奧·貝納并沒有按照公司原來的定位和形象進行設計，而是通過對香煙市場的深入分析和思考后，提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。

經(jīng)過此番改造，萬寶路香煙就一路扶搖直上，登上全球第一香煙品牌的寶座。

相信大家對麥當勞的金色拱門都非常熟悉，但提到麥當勞叔叔，則可能印象并不深刻（相比起肯德基老爺爺?shù)脑?，畢竟麥當勞叔叔并不?jīng)常出現(xiàn)在國內(nèi)的產(chǎn)品包裝上）。

但如果我告訴你，麥當勞叔叔是美國4-9歲兒童中僅次于圣誕老人的喜愛角色，你就應該可以想象這個角色在美國消費者心目中的分量。

第三個案例設計師們應該都比較熟悉，這就是絕對伏特加的廣告，它典型的品牌形象就是他的瓶身和文案【Absolut XXXX】，正是通過這一系列富有創(chuàng)意而又高雅及幽默的品牌形象，絕對伏特加非常好的詮釋了該品牌的核心價值：純凈、簡單、完美。

這系列廣告也被《廣告時代》列入世紀十佳廣告的行列。

說了那么多國外的例子，我們再回來看看國內(nèi)最深入人心的品牌形象，這恐怕要非QQ莫屬，這家從1999年起家的企業(yè)，通過一只經(jīng)典的系著紅圍巾的企鵝，俘獲了大半個中國的用戶，在2020年1月發(fā)布的全球最具價值的品牌榜上位列第27位。

說完中國互聯(lián)網(wǎng)的老牌企業(yè)QQ，我們再來看一下最近幾年一直非?；鸬幕ヂ?lián)網(wǎng)食品品牌三只松鼠。

這三只活潑可愛的小松鼠形象也是非常有辨識度，看過冰河世紀的朋友們，應該對于松鼠和它摯愛的堅果都印象深刻。松鼠和堅果的親密關系深入人心，以堅果作為突破品類的三只松鼠，就天然的具有非常強的品牌辨識度和認可度。

隨著競爭的進一步加劇，各種品牌形象也層出不窮，人類面臨著前所未有的信息大爆炸。這個時候人們對于任何品牌的語言和圖像形象都采取了一種更為保守的態(tài)度。

定位理論的開創(chuàng)者杰克·特勞特和阿爾·里斯發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。

根據(jù)米勒定律，人們能記住的產(chǎn)品品牌最多只有7個，而隨著品類的豐富，對于每個品類的品牌認知甚至縮減至2個。

1972年，杰克·特勞特和阿爾·里斯在《廣告時代》上發(fā)表了一些列文章，標題為《定位時代來臨》，從而掀起了品牌戰(zhàn)略的第三次浪潮。

杰克·特勞特和阿爾·里斯認為，在競爭社會中，如果企業(yè)僅僅根據(jù)用戶調(diào)研和用戶需求去做更符合用戶期待的產(chǎn)品，只會產(chǎn)生更多同質(zhì)化的產(chǎn)品。

加之大多數(shù)用戶都會感性的認為領導品牌質(zhì)量更優(yōu)效果更佳，所以后發(fā)企業(yè)想通過推出更好的產(chǎn)品來挑戰(zhàn)領導品牌幾乎是不可能的。

這個時候的企業(yè)該怎么辦呢？

杰克·特勞特和阿爾·里斯認為，企業(yè)應該把目光從用戶轉(zhuǎn)移至企業(yè)的競爭對手上。

定位的本質(zhì)在于讓品牌在顧客的心智階梯中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當顧客產(chǎn)生相關需求時，便會將該品牌作為首選，這個品牌就能從中受益，這時候我們就可以說這個品牌占據(jù)了這個定位。

品牌戰(zhàn)略的核心原理是通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，杰克·特勞特和阿爾·里斯把搶占心智資源比喻成一場新時代的圈地運動。每個顧客的心智資源有限，產(chǎn)品通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，才能夠有立足之地，而且一旦定位成功，產(chǎn)品就擁有了這塊地皮的產(chǎn)權(quán)，在這塊地皮上的生意收益就會源源不斷，即使競爭對手過來競爭，也只會讓你的生意越來越旺。

基于不同企業(yè)的情況，杰克·特勞特和阿爾·里斯歸納了三種品牌定位的方法，去幫助企業(yè)正確的定位。

杰克·特勞特和阿爾·里斯認為一旦占領了心智資源，對競爭對手的壓力不僅是災難性的，而且是長期性的，終其一生，競爭對手都將生活在你的陰影之下，反之亦然。所以他們首先推崇的定位方式就是“搶先占位”——如果你不能在某一方面爭得第一，那就尋找一個你可以成為第一的領域。一旦發(fā)現(xiàn)了一個空缺的心智資源，就要毫不猶豫的快速出擊。

這里給大家舉一個中國品牌的例子——步步高無繩電話。當年，步步高準備進入電話機市場時，市面上已有廠商上百家，而且TCL已經(jīng)占據(jù)了“中國電話大王”的領導地位。在這種情況下，步步高想要后發(fā)制人，在電話機市場上和其他品牌一決高下，基本上是沒有任何勝算的。

好在他們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)了在電話機行業(yè)里面有一個空白點——無繩電話。在當時的市場上，還沒有一個品牌代表著無繩電話，于是它一馬當先提出“步步高無繩電話，方便千萬家”成為無繩電話機的領導品牌和代名詞，占據(jù)了這塊心智資源。

如果你的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品并不能開辟一個新領域，占領一個新心智，而且你產(chǎn)品市場上已經(jīng)有了領導品牌，你需要去和領導品牌競爭，去分它一杯羹，這時候該怎么辦呢？——可以采用關聯(lián)定位法，借力領導品牌走向成功。

還是舉一個步步高的例子，步步高做VCD機的時候，央視黃金時段12個廣告中有10個都是VCD機的廣告，步步高作為后來者，如果想在這個市場上和大家競爭，壓力就太大了。

通過對競爭對手的分析，他發(fā)現(xiàn)領先品牌愛多VCD，是由功夫巨星成龍代言的，廣告語是“愛多VCD，好功夫”，于是他就邀請同樣是功夫巨星的李連杰來針鋒相對，打出“步步高VCD，真功夫”的廣告語，使得用戶一想到愛多VCD，就會自然的想到步步高VCD。

同時，關聯(lián)定位也引發(fā)了大量的媒體報道，幾乎所有寫VCD大戰(zhàn)的文章，都會提到這兩個打在一起的“活寶”。

于是落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色。步步高借力打力，再一次后發(fā)制人，以小搏大，一下子就躍過了眾多品牌，進入了消費者心智的第二選擇，這就是關聯(lián)法的力量。

當市場已經(jīng)被領導品牌牢牢占據(jù)，你既不想讓用戶覺得你是在附庸領導品牌，又還想和領導品牌一決高下，這個時候還有一種方式，那就是為競爭對手重新定位。

這種方式相對來說比較難，因為你必須找準競爭對手戰(zhàn)略性的弱點，然后利用自己強大的優(yōu)勢發(fā)起猛攻，才有可能在用戶心智中完成領導地位的置換。

之所以說為競爭對手重新定位比較難，有兩個原因：

1. 挑戰(zhàn)者實力不足不能實施這種戰(zhàn)略，因為蚍蜉撼樹是不會有任何漣漪的。
2. 如果攻擊的不是戰(zhàn)略性弱點也不行。什么叫戰(zhàn)略性弱點，就是對方不可能復制戰(zhàn)略，否則以領導品牌的經(jīng)濟和心智優(yōu)勢，他完全可以快速復制，這對他也構(gòu)成不了威脅。

在這里舉個百事可樂的例子：

在百事可樂誕生的前70年，在領導品牌可口可樂的陰影下，一直都處于水生火熱之中，百事可樂曾三次上門請求可口可樂收購，但都遭拒絕。

雖然期間它短暫的實施降價策略帶來了短期成效（非戰(zhàn)略性弱點）但都沒掀起大的波瀾對可口可樂造成威脅。

直到60年代，百事可樂定位于“年輕人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點。

因為可口可樂是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個人知道保險柜的密碼，所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，把可口可樂重新定位為落伍的、老土的可樂時，百事可樂從此就走上了騰飛之路。

到此，品牌戰(zhàn)略演變的三個階段及每個階段的特點，案例都已經(jīng)分享完畢了。

最后我想和大家聊一聊我對這些理論的一些看法。雖然很多書把他們?nèi)藶榈姆殖扇齻€階段，看起來好像是一個替換另一個走上浪潮之巔，但其實我覺得他們更多的是傳承關系，而且也和傳播媒介有著莫大的關系（廣播、報紙、電視、互聯(lián)網(wǎng)等）：

1. USP理論重在賣點Slogan（語言/聽覺）
2. BI理論重在視覺形象（視覺）
3. 定位理論綜合二者提出了語言釘、視覺錘的聯(lián)合

畢竟對于用戶來說，信息的接收是多維度的，所以產(chǎn)品的營銷也應該是全方位的，以充分調(diào)動用戶的五感，從而占領用戶的心智。杰克·特勞特和阿爾·里斯站在巨人的肩膀上發(fā)展出了自己的理論，也希望小伙伴們站在這些巨人的肩膀上，理清自己產(chǎn)品的定位，合理的定制產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略。

最后給大家推薦幾本書，文章中的很多觀點和案例皆來源于這些書籍，感興趣的同學可以仔細品評。

本文由@合顏悅設 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議