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中國很多大型集團企業(yè)一般都涉足多個行業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品多種多樣，經(jīng)營模式和客戶類型也呈現(xiàn)多樣化特點。然而，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，集團各板塊和品牌的管理效率就會降低，甚至相互掣肘。有些業(yè)務(wù)板塊雖然類同雞肋，卻不舍得放棄，導(dǎo)致集團的管理和發(fā)展受到體系化的制約。這時候，對集團經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略進行梳理和調(diào)整就勢在必行。歐賽斯獨創(chuàng)的集團品牌戰(zhàn)略規(guī)劃四步驟，可以為集團企業(yè)的品牌戰(zhàn)略優(yōu)化提供操作參考。

集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化步驟1：優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略方向

美國杜邦公司發(fā)展初期的業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)火藥，這個階段的企業(yè)戰(zhàn)略方向就是為了幫助美國能夠贏得戰(zhàn)爭勝利，這使杜邦成為世界最大的火藥生產(chǎn)企業(yè)之一。

后來，杜邦將企業(yè)戰(zhàn)略方向調(diào)整為“為消費者服務(wù)”，從火藥制造企業(yè)向化學(xué)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椋_始生產(chǎn)經(jīng)營多種同和生活息息相關(guān)的化學(xué)產(chǎn)品；

再后來，杜邦再次把戰(zhàn)略方向調(diào)整為“創(chuàng)造科學(xué)奇跡”，從化學(xué)公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)公司。這個時候的杜邦，其生產(chǎn)經(jīng)營范圍和品牌群全面拓展，涉及20多個行業(yè)，形成了約13個業(yè)務(wù)群，每個業(yè)務(wù)群里都容納了不同的品牌結(jié)構(gòu)。

杜邦每次戰(zhàn)略方向的調(diào)整都伴隨著品牌的取舍，但這種取舍的前提并不取決于品牌的贏利能力，而是取決于品牌和企業(yè)戰(zhàn)略方向的契合度。杜邦出售萊卡的本意就在于杜邦要退出紡織行業(yè)的，就如同寶潔要從消費品公司轉(zhuǎn)變?yōu)槿栈?，所以?zhàn)略出售品客一樣。

集團企業(yè)只要能夠確立自己的戰(zhàn)略方向，明確“我將走向哪里”，而不僅僅是“我要做多大”，就能夠明白如何取舍旗下的品牌或產(chǎn)業(yè)。

集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化步驟2：優(yōu)化品牌戰(zhàn)略模式

最基本的集團企業(yè)品牌戰(zhàn)略模式有三種：專業(yè)聚焦式、行業(yè)聚集式、品牌家族式。

專業(yè)聚焦式：以美國企業(yè)為代表的美式品牌模式，追求聚焦、狹窄而深入，常見的是消費品市場化經(jīng)營企業(yè)。這類模式通過單一品牌品類形成聚焦，有利于占據(jù)消費者心智。例如沃爾瑪專注連鎖零售、戴爾專注個人電腦、因特爾專注芯片、可口可樂專注飲料、耐克專注體育用品等。

品牌家族式：以日本企業(yè)為代表的日式品牌模式，追求行業(yè)品類分散、寬泛而全面。這類模式的集團規(guī)模大、經(jīng)營品類寬泛，品牌往往單一家族化。例如日本三菱、三井等大型集團企業(yè)往往經(jīng)營涉足采礦、造船、銀行、保險、倉儲和貿(mào)易，隨后又經(jīng)營紙、鋼鐵、玻璃、電氣設(shè)備、飛機、石油和房地產(chǎn)等不同的甚至毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，但這些行業(yè)往往都以同一品牌呈現(xiàn)在客戶和公眾視野里。中國很多集團企業(yè)也是在某一行業(yè)成功后，往往用同一品牌會涉足不同領(lǐng)域。隨著品牌意識的加強，越來越多的集團企業(yè)會用不同的品牌涉足不同的領(lǐng)域。

行業(yè)聚集式：以產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)為代表的多元化品牌模式，追求行業(yè)專業(yè)化和業(yè)務(wù)多元化。行業(yè)專業(yè)、統(tǒng)一，有利于在行業(yè)范圍內(nèi)成為具有信任度的領(lǐng)導(dǎo)品牌。例如寶潔日化會涉足不同的日化產(chǎn)品、杜邦科學(xué)會涉足多元科學(xué)領(lǐng)域、雀巢會涉及不同的食品領(lǐng)域。

集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化步驟3：優(yōu)化品牌管控模式

品牌管控模式一般也有三種，不同的集團根據(jù)自己的實際情況會選擇一種或多種方式的組合。

1財務(wù)控制型

總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管控方式以財務(wù)考核控制為主，其主要特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只負(fù)責(zé)集團財務(wù)、資產(chǎn)運營、財務(wù)規(guī)劃、投資決策和監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購兼并，一般不對子公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。實行這種管控模式的集團，各下屬業(yè)務(wù)單位的相關(guān)性、協(xié)調(diào)性很小。

伯克希爾·哈撒韋公司的經(jīng)營范圍包括保險業(yè)、糖果業(yè)、媒體、非銀行性金融等。和記黃浦集團既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。

2、戰(zhàn)略管控型

總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，追求集團公司的總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運營規(guī)劃進行管理。母公司除了在資產(chǎn)上對下屬單位進行管控和考核外，還負(fù)責(zé)集團和下屬企業(yè)的資產(chǎn)運營、戰(zhàn)略規(guī)劃。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算，總部對下屬企業(yè)的計劃給予有效建議和批復(fù)。在這種管控模式中，下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)性較高。如殼牌石油、聯(lián)合利華、寶潔、海爾、通用汽車、復(fù)星醫(yī)藥等。

3運營控制型

總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，直接管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)，包括財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場、二級人事等。這種管控模式具有較強的集權(quán)特色，下屬企業(yè)相關(guān)性較強，屬于總部集權(quán)化管理。如IBM公司、中國人壽保險股份公司等。

集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化步驟4：優(yōu)化品牌業(yè)務(wù)關(guān)系

對品牌數(shù)量和形式繁多的集團企業(yè)來說，在進行集團品牌版塊化劃分之前，優(yōu)化品牌業(yè)務(wù)關(guān)系是一個必然環(huán)節(jié)。因為大型集團企業(yè)的品牌板塊化管理，不僅僅是對品牌母子關(guān)系、嫡系旁支、關(guān)聯(lián)獨立的簡單劃分，還要對各品牌的發(fā)展路線和取舍關(guān)系，以及品牌之間的相互依存和輔助關(guān)系進行劃分，這就需要對各個品牌和集團企業(yè)戰(zhàn)略方向以及集團母品牌之間的業(yè)務(wù)關(guān)系進行梳理，明確各個品牌隸屬業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，對各個品牌的未來發(fā)展方向和趨勢進行初步預(yù)估，從而在品牌板塊化管理過程中分清主次關(guān)系。

母子品牌關(guān)系一般有三種，不同的組合關(guān)系都有自己的優(yōu)劣勢。

一．一統(tǒng)天下式

企業(yè)品牌是母品牌，統(tǒng)領(lǐng)產(chǎn)品之間的產(chǎn)品形態(tài)，目標(biāo)人群和消費者心智認(rèn)知有高度一致性。企業(yè)品牌的品牌內(nèi)涵能夠容納系列產(chǎn)品的形象定位，不同產(chǎn)品能夠組合成為具有高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群，且產(chǎn)品群的目標(biāo)人群在市場范圍仍保持高度一致性。

這種模式的優(yōu)點是：

1、多系列產(chǎn)品共用品牌，品牌傳播的相對成本低。

2、品牌形象固定，容易形成品牌記憶，品牌傳播效率高。

3、產(chǎn)品線不受限制，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)時只需要關(guān)注應(yīng)用層面，單個產(chǎn)品的營銷風(fēng)險小。

這種模式的缺點是：

1、品牌單一，產(chǎn)品線長，一旦品牌產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，產(chǎn)品營銷將全線受損。

2、品牌概念固化于特定行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如果要進行多元化發(fā)展，在進入非相關(guān)行業(yè)時需要另外樹立品牌。

二．母子連心式

企業(yè)品牌已經(jīng)形成了廣泛的、正面的品牌影響力，產(chǎn)品品牌能夠延續(xù)或補充母品牌的品牌理念。

這種模式的優(yōu)點是：

1、產(chǎn)品品牌借助企業(yè)品牌的影響力能夠在最短時間內(nèi)被市場接受。

2、企業(yè)品牌在產(chǎn)品品牌推廣時得到同步傳播，倍增企業(yè)品牌的傳播渠道。

3、容易形成品牌規(guī)模效應(yīng)，增加消費者對企業(yè)的信任感。

這種模式的缺點是：

1、企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌具有連帶效應(yīng)，一方如果發(fā)生負(fù)面效應(yīng)，會損害另一方的形象。

2、產(chǎn)品品牌自身需要穩(wěn)定品牌傳播投入，才能維持品牌的銷售力。

三、母牌背書式

產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌相互獨立。企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌各自專注于不同的理念和形象，產(chǎn)品品牌針對人群的細(xì)分化程度較高。

這種模式的優(yōu)點是：

1、各產(chǎn)品品牌獨立發(fā)展，互不干涉。

2、產(chǎn)品品牌傳播時只需要研究自身的屬性和方向，企業(yè)品牌的背書不影響消費者對產(chǎn)品的心智認(rèn)知。

3、企業(yè)品牌可以形成累積和持續(xù)的信任感。

這種模式的缺點是：

1、產(chǎn)品品牌之間相互獨立，無倚無靠，要有足夠的傳播資金保障。

2、企業(yè)多個品牌之間因無關(guān)聯(lián)性，因此需要各自獨立的傳播體系，不適合規(guī)模小的企業(yè)。

集團企業(yè)通常會融合以上三種模式，采取復(fù)合戰(zhàn)略，也就是板塊化解決方案。

例如中糧集團在品牌板塊化管理中，對具有較強獨立性、和中糧主體業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)較弱的房地產(chǎn)品牌，就采用了弱背書的方式進行管理，如大悅城；糧食初加工產(chǎn)品基本上都是直接以中糧品牌命名，如麥粉、面條等；對糧食深加工產(chǎn)品，則采用強背書的方式進行管理，如五谷道場、福臨門等；對合作品牌或成熟品牌，則采用獨立品牌的方式進行管理，如可口可樂、蒙牛等。

以上集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化四步驟只是基礎(chǔ)步驟，集團品牌戰(zhàn)略優(yōu)化的目的是提升集團經(jīng)營的效率，提升集團品牌在市場、資本、媒體、政府、公眾中的影響力。戰(zhàn)略優(yōu)化后如何提升集團品牌價值，發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊和品牌之間的協(xié)同作用，才是接下來品牌戰(zhàn)略優(yōu)化工作的重點。