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引言

最近，在和很多管理者交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們總會(huì)把“太忙了”掛在嘴邊。

我就會(huì)問，每天到底在忙什么？

多數(shù)人會(huì)回答，忙著救火，處理各種突發(fā)狀況。然而，德魯克曾指出："效率最高的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些讓錯(cuò)誤根本不會(huì)發(fā)生的人。"

因此，作為管理者，當(dāng)你扮演起“救火隊(duì)長(zhǎng)”的角色，哪里有了問題，就往哪里撲，看似英勇，實(shí)際上毫無(wú)效率可言。波士頓咨詢的一份報(bào)告顯示：高管60%的時(shí)間消耗在重復(fù)救火，卻僅創(chuàng)造12%的增長(zhǎng)價(jià)值。這揭示了一個(gè)殘酷的真相：撲滅每個(gè)火星都在滋養(yǎng)更大的火災(zāi)。

好的管理，不是去解決錯(cuò)誤，而是讓錯(cuò)誤不要發(fā)生。所以，不要做公司里的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，而是要學(xué)會(huì)防微杜漸。今天我們就聊聊這個(gè)話題。

何為防火隊(duì)長(zhǎng)和救火隊(duì)長(zhǎng)？

在我們身邊的很多企業(yè)里，常常可以看到經(jīng)理的兩種工作狀態(tài)：一種經(jīng)理，日程排得滿滿的，電話不斷，常常親力親為、沖在第一線，忙于處理各種突發(fā)問題，甚至通宵達(dá)旦、加班加點(diǎn)，似乎很受老板賞識(shí)；另一種經(jīng)理，平靜如水，井井有條，不顯山露水，似乎沒什么出彩的表現(xiàn)，一年下來(lái)也不見其“光臨”老板的辦公室，但到年終工作總結(jié)時(shí)，總是能很好地達(dá)成年度工作目標(biāo)，獲得優(yōu)異的績(jī)效考評(píng)。

前者我們稱之為企業(yè)的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，后者稱之為“防火隊(duì)長(zhǎng)”。

老板您選哪一個(gè)？

上述兩種“隊(duì)長(zhǎng)”，作為老板，您會(huì)選擇哪一類呢？要回答這個(gè)問題，我們不妨先來(lái)看一則小故事。

話說(shuō)扁鵲三兄弟從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說(shuō)：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。”文王說(shuō)：“你說(shuō)得好極了。”

這則故事簡(jiǎn)單質(zhì)樸，卻蘊(yùn)含著很深刻的管理學(xué)道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但在現(xiàn)實(shí)工作中，管理者的注意力往往更容易被事后控制所吸引，而忽略事前、事中控制的作用。

這也就是為什么故事中扁鵲醫(yī)術(shù)遜于兩兄弟，卻名氣遠(yuǎn)大于他們的原因。扁鵲兩兄弟治病，不露聲色，顯得默默無(wú)聞。而扁鵲在病情嚴(yán)重時(shí)治好病，顯得力挽狂瀾，妙手還春，醫(yī)名遠(yuǎn)播。而實(shí)際上扁鵲兩兄弟的醫(yī)術(shù)要更為高明，他們能做到防患于未然，使病人免受疾病的痛苦。

很相似的，現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)防火隊(duì)長(zhǎng)（例如咨詢公司、高管）通過(guò)規(guī)范工作流程，制定規(guī)章制度、體系化的戰(zhàn)略營(yíng)銷方法，在問題發(fā)生之初就已將“病情”扼殺住，往往讓其他人誤認(rèn)為他們的工作簡(jiǎn)單、沒有難度，卻看不到他們的真正價(jià)值能力所在。這就像整天忙著抓老鼠的貓和沒有老鼠可抓的貓一樣，它們給主人的印象肯定是截然不同的。而很少有主人想為什么另一只貓沒有老鼠可抓？更不會(huì)想到這只貓其實(shí)更加優(yōu)秀，它已經(jīng)把所有老鼠都抓光了。

老板的思維誤區(qū)：喜歡救火隊(duì)長(zhǎng)，忽視防火隊(duì)長(zhǎng)

老板常常在嘴上說(shuō)喜歡防火隊(duì)長(zhǎng)。因?yàn)榉阑痍?duì)長(zhǎng)通過(guò)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理，治病于“病情發(fā)作之前”和“病情初起之時(shí)”，讓企業(yè)進(jìn)入良性的、可持續(xù)的、穩(wěn)健的增長(zhǎng)，也就是“最好的管理就是沒有管理”，讓企業(yè)似乎進(jìn)入一種離開防火隊(duì)長(zhǎng)都可以經(jīng)營(yíng)良好的狀態(tài)。在這種健康成長(zhǎng)的企業(yè)中，老板又覺得沒有他們，企業(yè)也可以做的很好。

于是乎，年薪分紅、股權(quán)激勵(lì)藏著掖著，或極盡數(shù)字游戲的技巧，不愿給“防火隊(duì)長(zhǎng)”足夠的激勵(lì)，最后造成“財(cái)聚人散”！

但當(dāng)企業(yè)病入膏肓?xí)r，又要尋找救火隊(duì)長(zhǎng)，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)的“經(jīng)脈穿針”的力挽狂瀾之后，企業(yè)回歸到正常軌道上來(lái)，老板心中對(duì)救火隊(duì)長(zhǎng)感激涕零，傾財(cái)相贈(zèng)。殊不知“早知今日何必當(dāng)初”。

以上輪回反復(fù)，幾乎在每個(gè)企業(yè)上演這一幕幕可笑、可憐、可悲、可惜的場(chǎng)景！

這些企業(yè)家、管理者的認(rèn)識(shí)誤區(qū)反映出更深層次的人性弱點(diǎn)——感性與理智之間，往往更偏重于感性。人們向來(lái)崇拜英雄主義，崇拜英雄、偉人，更愿意看到那些出彩的表現(xiàn)。評(píng)價(jià)一個(gè)人的時(shí)候，感情因素往往大于理智因素，更加注重所謂的印象分。然而，一個(gè)杰出的企業(yè)，一個(gè)成功的組織都是由平凡的人組成的。正如現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克所說(shuō)：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)的目的是盈利，盈利的手段是用人，如何通過(guò)平凡的人創(chuàng)造出不平凡的企業(yè)才是管理者的重點(diǎn)關(guān)注地帶。

另一方面，在目前這個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代，人們?cè)絹?lái)越追求功利性，更偏重于追逐短期內(nèi)達(dá)到目的獲得成功的途徑。這也造成了老板們普遍存在的浮躁心態(tài)。總想找“西藥”來(lái)快速治好自己企業(yè)的病，找救火隊(duì)長(zhǎng)來(lái)力挽狂瀾，立竿見影。殊不知，救火隊(duì)長(zhǎng)為了立竿見影，往往犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益，來(lái)做到短期利益增長(zhǎng)，如貿(mào)然的降價(jià)以提高銷量；使用以次充好的原材料，卻損害了企業(yè)口碑；想盡辦法讓經(jīng)銷商進(jìn)貨，提高銷量，但庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁并沒有帶來(lái)真正的銷量。企業(yè)的問題往往是一個(gè)系統(tǒng)問題，更需要防火隊(duì)長(zhǎng)們“中藥”式的調(diào)理再輔以“西藥”式的治療。

老板如何走出誤區(qū)？

老板如果不能慧眼識(shí)珠，往往會(huì)造成人才流失。一向默默無(wú)聞，工作“平凡”的防火隊(duì)長(zhǎng)離職了，一時(shí)可能不會(huì)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作產(chǎn)生太大影響。然而過(guò)一段時(shí)間后，原本只需一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作卻頻繁出錯(cuò)，甚至將原本一個(gè)人的工作分配給兩個(gè)人去做都得不到效果，這時(shí)老板不得不請(qǐng)來(lái)救火隊(duì)長(zhǎng)，寄希望于救火隊(duì)長(zhǎng)能夠承擔(dān)起原先防火隊(duì)長(zhǎng)的責(zé)任。

這時(shí)會(huì)容易出現(xiàn)兩種情形，第一，老板請(qǐng)來(lái)的救火隊(duì)長(zhǎng)屬于防火型的，并不能起到立竿見影的救火效果，老板覺得不適合將其解聘；第二，老板請(qǐng)來(lái)的救火隊(duì)長(zhǎng)正屬于“消防員”類型的，短期內(nèi)確實(shí)解決了問題，得到老板的重視，在今后的工作中仍然疲于救火，工作風(fēng)生水起，卻并沒有從根本上解決問題。

然而，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，解決經(jīng)營(yíng)管理中所出現(xiàn)的痼疾才應(yīng)是企業(yè)長(zhǎng)久生存的法寶，因此，老板在用人時(shí)更應(yīng)關(guān)注防火隊(duì)長(zhǎng)的價(jià)值，最大程度地給予這類經(jīng)理人足夠的認(rèn)可。

經(jīng)理人的思維誤區(qū)：不當(dāng)防火隊(duì)長(zhǎng)，只當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)

有些防火隊(duì)長(zhǎng)由于得不到應(yīng)有的認(rèn)同，久而久之就會(huì)產(chǎn)生消極的態(tài)度。一種經(jīng)理人出于職業(yè)追求，會(huì)選擇其它更適合自己發(fā)展，更重視預(yù)防問題的企業(yè)；另一種經(jīng)理人可能會(huì)采取保留能力的方式，在工作中對(duì)可能出現(xiàn)的問題視而不見，坐等問題爆發(fā)再采取救火措施，以此展示自身的才華，引起老板的重視，久而久之轉(zhuǎn)變?yōu)榫然痍?duì)長(zhǎng)的行列。

筆者身邊就有這樣一個(gè)反面的例子。筆者朋友在一家公司任行政總監(jiān)，經(jīng)?？吹剿诮诡^爛額的處理公司行政問題。我就很疑問：你為什么不做出一個(gè)系統(tǒng)化流程，有條不紊地解決那些經(jīng)常發(fā)生的瑣碎問題呢？這樣你不就輕松多了？他的回答是：如果每個(gè)環(huán)節(jié)都處理好了，公司就沒有問題了，那我對(duì)公司就沒價(jià)值了，老板還能再用我嗎？

朋友的回答讓我很意外，但事后也想通了很多問題。

經(jīng)理人，為什么還是要做防火隊(duì)長(zhǎng)？

從個(gè)人的職業(yè)發(fā)展而言，作為經(jīng)理人，應(yīng)該具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的職業(yè)眼光。選擇做防火隊(duì)長(zhǎng)還是救火隊(duì)長(zhǎng)呢？筆者認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)具備防火隊(duì)長(zhǎng)的意識(shí)，具備從本質(zhì)上發(fā)現(xiàn)“病理”，防治問題再次發(fā)生的能力，不應(yīng)只局限于急救動(dòng)作。

正所謂“欲窮千里目，更上一層樓”，視野開闊、遠(yuǎn)瞻性的經(jīng)理人對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展所起到的作用與“救火隊(duì)長(zhǎng)”短期的“搶鏡”作用是不可相提并論的。退一步說(shuō)，即便經(jīng)理人所起到的“防火”作用，并沒有引起老板意識(shí)到自己的價(jià)值和能力，也應(yīng)該盡力做事，做出成績(jī)，這既是職業(yè)道德的操守，也是對(duì)自己能力的鍛煉和提升。即便以后要擇木而棲，先前企業(yè)的成績(jī)也是一個(gè)重要的砝碼和敲門磚。