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咨詢?nèi)绾纬蔀榇河鹱髡哒埪?lián)系：鳥哥筆記小羽毛（ngbjxym）
最近二十年，科技行業(yè)存在一個全球性的趨勢：經(jīng)營消費業(yè)務(To C)的公司，普遍要比經(jīng)營企業(yè)業(yè)務(To B)的公司成長更快、估值更高。在美國市值最大的五個科技巨頭——蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜、Meta當中，僅有微軟是以企業(yè)業(yè)務為主的；IBM、Oracle、SAP這樣強大的To B解決方案公司，市值往往僅有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一個零頭。事實上，Web2.0時代的“互聯(lián)網(wǎng)”幾乎就是“消費互聯(lián)網(wǎng)”。
然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)普及率見頂、消費業(yè)務的天花板逐漸接近，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)公司均開始經(jīng)營To B業(yè)務。在中國，阿里、騰訊乃至字節(jié)跳動等公司均在“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”方面投入巨大，雖然不一定產(chǎn)生了成效。在美國，從To C進軍To B的翹楚當屬Amazon，它與Microsoft在云計算領(lǐng)域展開了持續(xù)多年的精彩搏殺。
有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發(fā)展軌跡，可以發(fā)現(xiàn)某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足于To B，向To C擴張，焦點在于游戲和智能硬件，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個戰(zhàn)略；后者立足于To C，向To B擴張，焦點在于云計算，在Jeff Bezos卸任后的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之為“殊途同歸”？
那么，迄今為止，上述雙方誰的效率更高、表現(xiàn)更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實，即可得出上述結(jié)論：
Microsoft早在1995年就開始經(jīng)營游戲業(yè)務，早在2006年就開始經(jīng)營智能硬件業(yè)務。經(jīng)過多年探索，它在這兩個方面只能算“站穩(wěn)了腳跟”，還遠遠談不上“市場領(lǐng)導者”。在此期間，Microsoft犯下了太多錯誤，付出了沉重代價，完全是依靠在軟件行業(yè)積累的雄厚資本，才支撐著To C業(yè)務沒有倒下。換了其他任何一家公司，恐怕都無法付出類似的代價，過去的一切投入終將淪為笑柄。
Amazon從2004年開始經(jīng)營公有云業(yè)務，幾乎一手創(chuàng)造了現(xiàn)代云計算的技術(shù)和商業(yè)模式。短短十年之內(nèi)，AWS不但實現(xiàn)自給自足，而且開始反哺自營電商業(yè)務。作為一家新興公司，Amazon沒有很高的容錯率，基本依靠效率和創(chuàng)新精神打贏了這一局。AWS在云計算行業(yè)的地位，要遠遠高于Xbox在游戲行業(yè)的地位、Surface在平板電腦行業(yè)的地位，這一點應該毫無爭議。
消費者和企業(yè)客戶存在太多區(qū)別：前者比較感性、決策周期較短、用戶體驗要求極高，后者比較理性、決策周期較長、不太重視用戶體驗；面向兩者的銷售體系并不通用，一個品牌的號召力往往不能無縫地同時覆蓋兩者。換句話說，一只“大笨象”可以做好企業(yè)生意，甚至會被企業(yè)客戶認為穩(wěn)重可靠；在消費者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。
2000年，Microsoft發(fā)布的初代Xbox游戲主機，就是這樣一只“大笨象”：缺乏工業(yè)設計，傻大黑粗，塞滿了笨重的標準化硬盤和DVD光驅(qū)，就連名字也有點拗口。這樣一臺設備，非常不適合放在客廳或起居室里，連搬運都很吃力，僅此一條就注定要失敗。彼時彼刻，Apple正在通過工業(yè)設計推出一個又一個爆款消費級產(chǎn)品，Microsoft卻沒有從中學到任何東西；此后十年雙方的消長，在此刻其實已經(jīng)決定了一半。
笨重的初代Xbox主機，塞下了太多部件
你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，為Microsoft的游戲平臺事業(yè)開了一個好頭！”沒錯，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價遠低于生產(chǎn)成本，從而導致了極高的性價比；在主機上市前，Microsoft火線收購了一批游戲工作室，又重金買下了一批游戲的獨占權(quán)；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個游戲行業(yè)。到了下一代Xbox 360主機發(fā)布時，Microsoft不僅再次因為成本過高而蒙受巨額虧損，還因為品控不力而釀成了“死亡三紅”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯誤，Microsoft的損失才得到了一定的控制，否則Xbox系列主機可能早已二代而終。
在其他消費級業(yè)務中，Microsoft不停地重復著惡性循環(huán)：由于產(chǎn)品設計不佳，導致用戶體驗不好，只得砸錢（降價或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產(chǎn)品中出現(xiàn)。直到實在無錢可砸，或者管理層不再愿意付錢，該業(yè)務遂關(guān)門大吉或無限期停滯。這樣的命運，曾經(jīng)出現(xiàn)在Zune音樂播放器、Lumia手機、Kinect體感設備、HoloLens VR設備身上，還曾差點出現(xiàn)在整個Microsoft游戲業(yè)務身上。
在企業(yè)級業(yè)務上的大量積累，本來應該使Microsoft獲得一定的技術(shù)優(yōu)勢，以構(gòu)成對消費端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業(yè)級業(yè)務往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業(yè)產(chǎn)品的思路去做消費產(chǎn)品生態(tài)，由此導致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機市場。
2010年，智能手機市場尚處于發(fā)展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統(tǒng)廠商未能及時推出自己的軟件生態(tài)；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統(tǒng)的積累，在理論上具備以Windows生態(tài)實現(xiàn)PC端和移動端“大一統(tǒng)”的可能性。
然而，Windows Phone (WP)操作系統(tǒng)的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應用生態(tài)，第三方開發(fā)商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。到了2015年，WP系統(tǒng)又被全面改版為Windows Mobile 10，整個應用生態(tài)再次重啟；不過反正也沒什么區(qū)別了，因為Microsoft已經(jīng)徹底輸?shù)袅酥悄苁謾C市場的競爭。
有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項消費業(yè)務出現(xiàn)了不同程度的復蘇。這是否說明新的管理層更擅長消費業(yè)務，或者對企業(yè)文化進行了面向消費者的改造？不一定。還有兩個更合理的解釋：第一，Microsoft交了這么久的學費，總歸交到了一個量變到質(zhì)變的臨界點，開始懂得服務消費者了；第二，云計算為Microsoft創(chuàng)造了巨大的利潤和現(xiàn)金流、提升了團隊士氣，使得消費業(yè)務獲得了更多資源和更寬松的條件。如果在未來3-5年內(nèi)，Microsoft的各項消費業(yè)務能繼續(xù)取得不錯的戰(zhàn)績，我們才能說它的“從To B到To C”的擴張取得了全面勝利。
反過來說，為何Amazon從To C到To B的擴張，成效明顯更快、代價也較小呢？運氣因素是很重要的，這種成功可能不具備廣泛的指導意義——Google和Meta對To B業(yè)務的擴張就遠遠沒有那么高效。然而，Amazon的成功仍然有很多值得學習的地方，其中的核心驅(qū)動力可以稱為“消費互聯(lián)網(wǎng)公司的天然活力”。
消費互聯(lián)網(wǎng)是人類歷史上邊際成本最低、規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應最高的一門生意。因此，消費互聯(lián)網(wǎng)公司必須是“快公司”，極端重視產(chǎn)品迭代和客戶服務的效率，才能在九死一生的競爭中存活。必須指出，企業(yè)級業(yè)務不一定需要“快公司”，很多企業(yè)客戶重視穩(wěn)定遠勝于重視效率。但是，在云計算這個全新的領(lǐng)域里，快速反應就意味著制訂技術(shù)標準、掌握話語權(quán)、塑造客戶使用習慣。
從2003年夏AWS負責人Andy Jassy提出云計算的初步理念，到2005年AWS基礎(chǔ)云服務小范圍測試，只過了不到兩年；又過了三年，AWS的“數(shù)據(jù)庫、存儲、分布式計算”三位一體的能力已經(jīng)完全成型。我們很難想象，在消費互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之外的任何一家公司，能夠在這么重要的業(yè)務上達到這么高的效率！
嚴格地說，Google在云計算業(yè)務上的擴張效率也不低：2008年宣布，2010年開始提供存儲服務，2012-13年開始提供計算服務，2016年以后即穩(wěn)居全球公有云IaaS & PaaS市場的前三名。相比之下，IBM從2013年才通過收購進軍云服務，Oracle則直至2016年才開始提供公有云服務；緩慢的反應速度，使得這兩家傳統(tǒng)軟件巨頭永久失去了在云計算市場領(lǐng)先的機會。在中國的情況也差不多，阿里巴巴是最早擁抱云計算趨勢的公司，其次是騰訊；在傳統(tǒng)信息科技公司當中，只有華為及時做出了反應。
換一個角度思考，消費互聯(lián)網(wǎng)公司之所以具備更高效率，除了行業(yè)本身的特性使然，或許還有企業(yè)發(fā)展階段的原因——想當年，Microsoft、Oracle創(chuàng)立之初，都曾經(jīng)以“快公司”而聞名！在任何企業(yè)的初創(chuàng)期，組織結(jié)構(gòu)總是比較扁平，管理層總是有危機意識，部門內(nèi)耗也還不太嚴重。隨著組織規(guī)模擴大，官僚主義不可避免地產(chǎn)生，管理層和早期員工也逐漸開始自滿、出現(xiàn)路徑依賴。二十年后的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會不會像今天的傳統(tǒng)軟件行業(yè)那樣低效率？或許用不了二十年？
AWS宣稱，它能取得成功是因為能更好地服務客戶，歸根結(jié)底是因為它具備Jeff Bezos所謂的“第一天思維”：專注于客戶，避免官僚主義，勇于孵化新能力，接受而不害怕失敗，組織結(jié)構(gòu)靈活，以有創(chuàng)造力的小團隊為基礎(chǔ)，優(yōu)先考慮長期價值而非短期價值，等等。上述“第一天思維”是Amazon特有的嗎？顯然不是。任何創(chuàng)業(yè)公司在取得初步成功的階段，大概都具備“第一天思維”；隨著組織結(jié)構(gòu)的膨脹，又不可避免地轉(zhuǎn)向“第二天思維”。其實，很多Amazon內(nèi)部員工也在抱怨官僚主義和組織運轉(zhuǎn)不靈，今后類似的抱怨可能會越來越多。
在國內(nèi)，很多投資人曾經(jīng)拼命鼓吹字節(jié)跳動、拼多多、快手等“新一代公司”具備高超的執(zhí)行力或組織效率，遠遠強于騰訊、阿里巴巴、百度等“上一代巨頭”；經(jīng)過2021年的殘酷風浪，上述神話已經(jīng)破滅了一半。即便神話是真的，一家僅有10年歷史的公司的組織效率高于有20年歷史的公司，也不是什么難以解釋的事情，前者很可能也會遇到后者的一切麻煩。
Jeff Bezos所標榜的“亞馬遜第一天思維”
話說回來，我們也不能完全用“發(fā)展階段不同”去解釋企業(yè)之間的效率差別。在五大科技巨頭當中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是我們完全看不出Meta的組織效率高于Amazon或Apple。一言以蔽之，成立時間長短只是影響企業(yè)效率的諸多變量之一。消費互聯(lián)網(wǎng)是近二十年來發(fā)展最快、變數(shù)最多的行業(yè)，這個行業(yè)的公司當然會獲得一定的“效率加成”。至于下一個獲得“效率加成”的行業(yè)會是哪一個，那就超出本文的討論范圍了。
有必要強調(diào)一點：效率或反應速度從來不是決定商業(yè)競爭成敗的唯一原因。無論在消費級還是企業(yè)級市場，客戶有時候喜歡產(chǎn)品快速迭代，并愿意接受新產(chǎn)品的瑕疵；有時候則喜歡“慢一些但穩(wěn)一些”的產(chǎn)品，甚至為此付出溢價。不過，在大部分情況下，“快公司”要把速度降下來是比較容易的，“慢公司”要把速度提升上去則比較困難?；蛟S這能在一定程度上解釋，為何從To C業(yè)務向To B業(yè)務的擴張，要比反向的擴張稍微容易一些。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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