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前幾天在朋友圈,偶然看到一個賣廣告課的在給自己打廣告——14種系統(tǒng)方法,幫你找到產品最佳賣點。
最開始倒沒覺得什么,畢竟這種課有很多。
但后來突然意識到一個問題:如果真有很多人,整天都在苦思冥想自己的產品究竟有哪些賣點,那就真是個大問題了。
究竟是先有產品,還是先有賣點? 按照常規(guī)的思路,好像都是先有產品,再找個牛逼的廣告人去挖掘產品的賣點,然后就能大賣特賣。 比較出名的例子是喜力滋啤酒: 業(yè)績下滑的喜力滋曾找到著名的廣告大師霍普金斯,希望大師能寫一句牛逼的廣告語,來拯救這個品牌。 霍普金斯在啤酒工廠轉了一圈之后,驚喜的發(fā)現:這里的每個玻璃瓶都會經過4次高溫殺毒。 他問喜力滋的高管:“為什么不把這件事告訴消費者?” 高管回答:“因為每家啤酒廠都會經過4次高溫殺毒,這沒什么特別的?!?/p> 霍普金斯說:“是不是每家啤酒廠都這樣做并不重要,重要的是消費者都不知道?!?/p> 于是,霍普金斯通過“每個酒瓶都經過4次高溫消毒”的USP,成功讓喜力滋從市場第5躍居到市場第1的位置。 這個案例還被寫進了哈弗教材,流傳也甚廣,我甚至還聽過另外兩個版本:一個是喜力滋老板在火車上偶遇霍普金斯,并得到這個金點子;而另一個是在咖啡館里... 其實,這個故事在八、九十年代還是挺有用的。 因為那時的中國正在從“產品競爭”過渡到“銷售競爭”——大量企業(yè)都沒有足夠的銷售意識和經驗,只知道提高產品品質,就能獲得更多訂單。 到后來,產能加劇過剩,才逐漸意識到銷售也是企業(yè)必備的核心技能。 然而在今天,市場的競爭基礎正在從“銷售競爭”轉變?yōu)椤?a href="/tag/營銷" target="_blank">營銷競爭”——誰能更有效率滿足消費者需求,誰就能贏得競爭。 所以,這里的關鍵就不再是產品品質,也不是銷售技巧,而是更有效的滿足需求。 因為市面上并不缺產品,信息的可得性也越來越高,缺的就只是更好滿足消費者需求的解決方案。 再說回最開始的問題:是先有產品還是先有賣點? 答案很明顯——必須先確定對應需求的賣點,再開發(fā)產品。 甚至更進一步——先想好廣告怎么打,再用產品來把廣告變成現實。 比如克刻的“冰喉30分鐘”:在最開始其實是沒有產品的,只知道要做潤喉糖項目。后來是先確定產品的賣點是“長效”,然后名字是“冰喉30分鐘”,最后再去開發(fā)產品——將整個含片做的更硬、更大,讓它的確能達到30分鐘的效果。 再比如南孚電池:是先想好在廣告上要有“聚能環(huán)”這個可視化的目標物,再回去讓產品部門在電池的屁股上,加一個其實毫無“聚能效果”的紅色小環(huán)。(它就是個普通的絕緣圈,其他品牌的電池也都有這個配件,只是沒放在外面罷了) 雖然這兩個案例都是很多年前的,但它們的營銷思路即使是放到今天,也絕對不會過時。 剛才我們說:要先想好怎么賣,再去想開發(fā)產品。 這里對應的另一個思想是什么呢?是做一個產品之前,要先確定它好不好賣,好賣才做,不好賣就先別做。 這對于創(chuàng)業(yè)團隊或新項目來說是非常重要的。因為很多項目就是團隊內的人覺得它好上天,結果最后做出來卻沒人買單,浪費了大量社會資源。 其實通過眾籌就能實現這一想法——先把你要做的產品方案寫上去,有足夠多的人買就做,沒多少人買就不做。 當然,很多研發(fā)周期長的產品并不適合做眾籌預售,但也不是沒辦法。 在項目成立之前,你完全可以通過小規(guī)模發(fā)布“假廣告”的方式,去驗證這個產品有沒有吸引力,也就是看看它能不能讓還沒使用過它的人,第一眼看到它就很想買。 比如做一個傳單,上面印著你想象中產品的廣告語、詳情文案以及效果圖,再看看有多少人愿意掃碼/打電話,最后再做一版同類競品的傳單用來作數據對比。 這種調研其實才是最真實的,你根本就不用問消費者,而是直接就能看出:假如這個產品上線,會有多少人真的愿意買。 可能有人說:發(fā)假廣告豈不是騙人嗎? 你完全可以老老實實告訴那些掃碼/打電話過來的人,這就是一次調研。為了感謝他的配合和支持,他能免費領一份小禮物就完事了。(如果還能提前圈粉就更棒了) 回到文章最開頭說的,為什么還有很多人在給產品找賣點? 從淺意上來說,他可能是因為沒有學習過系統(tǒng)的方法。 但如果從更深一層次來說,其實這是個典型的社會現象,用扎克伯格的話來說就是:“創(chuàng)業(yè)者要想著解決問題,而不是想著去開一家公司。很多人在沒有想到解決什么樣的問題之前就開了公司?!?/p> 是的,就是因為很多人都沒想清楚到底要為社會解決什么問題,就把公司創(chuàng)立了,甚至就開始生產產品。 所以最后把產品生產出來,發(fā)現賣不出去,才又回過頭來找賣點... 什么是賣點?就是你為某個社會問題提供的解決方案——這本應是在公司成立之前、項目成立之前、產品生產之前就確定好的... 當然,的確有很多產品是走在半路上才發(fā)現自己真正的市場。 比如超級猩猩,最開始他們其實是想做膠囊健身房,到后來做不下去了,才偶然發(fā)現在傳統(tǒng)健身房的基礎上,做一個不辦年卡的模式其實挺有市場;再比如偉哥,它本來是個用來治心臟病的項目,做著做著才發(fā)現原來這玩意用來治性功能障礙更好使... 但這里既有運氣的因素,也有不同行業(yè)的區(qū)別——一般而言,以尖端科技為主導的公司(比如生物制藥和軟件開發(fā)),它們更適合、也更應該去做一些在初期無法驗證市場的產品。 因為它即使失敗了,也能為公司積累很多技術成果,比如專利。就算今天用不著,以后說不定哪天就用上了,甚至是引爆市場。 不過,大部分公司并不是在經營那些高精尖的科技,也沒那么厚的家底讓技術團隊試錯。這種情況下匆匆上馬一個項目,成敗真的主要靠運氣。 為什么失敗的創(chuàng)業(yè)公司這么多?這不就是主要原因么... 不管是公司還是項目,刨除運氣成分,成功的關鍵因素又是什么呢? 是先確定一個好的賣點嗎?是先確定自己要為社會解決什么問題嗎? 從淺處說,是的。 但如果從更深層次來說,其實是你要解決“道”的問題。 什么是“道”? 《孫子兵法》說:故經之以五事,校之以計,而索其情。一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。 意思是說:如果你想做成一件事,最重要的就是道、天、地、將、法這5個因素。 道:跟你合作的人(投資人&員工&顧客)到底是不是真心支持你要做的事; 天:現在做這件事的時機到底對不對; 地:你是否具備做這件事的環(huán)境條件; 將:你是否能找到有才干的合作伙伴; 法:你的規(guī)章制度和獎罰機制是否完善。 這5點的優(yōu)先級依次降低,其中最重要的就是道——它不是道德,而是認同感和使命感。 為什么日本兵這么少,卻能在二戰(zhàn)時期給全球造成這么大的破壞?就是因為所有日本兵都是統(tǒng)一思想、誓死效忠天皇啊。 為什么以前中國雖然人多卻總是被欺負?就是因為思想割裂,內斗不斷,所以很難形成強大的戰(zhàn)斗力。 所以,什么是企業(yè)的道? 不就是使命嗎——使命就是所有人都齊心協力、真心誠意為社會解決某個問題,賣點就是解決這個社會問題的具體方案。二、低成本試錯
三、為什么你還在找賣點?
四、成功的關鍵是什么?
-END-
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